青島啤酒有限公司

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　　1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術建造的啤酒廠——日爾曼啤酒股份公司青島公司。經過百年滄桑，這座最早的啤酒公司發展成為享譽世界的“青島啤酒”的生產企業——青島啤酒股份有限公司。

　　1993年，青島啤酒股份有限公司成立併進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。

　　九十年代後期，青啤公司開始全面實施“大名牌戰略”，確立並實施了“新鮮度管理”、“高起點發展、低成本擴張”、“市場網路建設”等戰略決策，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了購併浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”行業整合潮流的引導者。對購併企業，青島啤酒推行“系統整合，機制創新”獨特的管理模式，用青島啤酒企業文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

　　目前，青島啤酒公司在國內18個省、市、自治區擁有40多家啤酒生產廠和麥芽生產廠，構築了遍佈全國的營銷網路，基本完成了全國性的戰略佈局。現啤酒生產規模、總資產、品牌價值、產銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率、出口及創匯等多項指標均居國內同行業首位。

　　面對新的百年，青啤公司將不斷創新，打造學習型企業，提高核心競爭力，創建國際化大公司，做國際市場的價值專家、中國啤酒市場的領導者和超級明星，譜寫新百年的輝煌篇章！

企業文化

　　銳意進取，做到奮發向上、大膽創新、勇於開拓、永不滿足；奉獻社會，做到對股東、對消費者、對社會真誠奉獻。

　　“銳意進取，奉獻社會”，體現了青啤人在追求發展、追求經濟效益的同時，註重社會效益的價值觀念。

青島純生啤酒

　　為了配合百年品牌青島啤酒的重新定位，和提升其品牌形象，浪濤為青啤重新調整其企業標識和設計品牌包裝系統。

　　在建基於原有企業標識的基礎上，浪濤以保留主要的元素(麥穗古亭和水波)和意景為原則再加以簡化和優化，並加上立體效果，以增強其視覺震撼感和動力。新的造形較強調古亭兩屋頂部的流線形，流水部分縮短，使麥穗圓滿環抱著古亭和流水的風景，再以紅和藍的深淺色和古亭旁的明影加強立體效果，使整體造形有明確的焦點。

　　商標組合以突出英文名稱為主，加上經過特別設計的中英文字體，和配上徽章似的輔助圖形，更能反映出青島品牌的優質和可靠的形象特質，使整體形象更國際化和親和。

　　我國古代的原始啤酒可能也有4000至5000年的歷史，但是市場消費的啤酒是到十九世紀末隨帝國主義洋槍洋炮一起進來的，在中國建立最早的啤酒廠是俄國人在哈爾濱八王子建立的烏盧布列夫斯基啤酒廠，此後五年時間里，俄國、德國、捷克分別在哈爾濱建立另外三家啤酒廠。

　　青啤1903年英國和德國商人在青島開辦英德釀酒有限公司，生產能力為2000噸，這就是現在青島啤酒廠的前身。

　　青啤1904年在哈爾濱出現了中國人自己開辦的啤酒廠---東北三省啤酒廠；1914年哈爾濱又建起了五洲啤酒汽水廠；同年北京建立了雙合盛啤酒廠； 1935年廣州出現了五羊啤酒廠(廣州啤酒廠的前身)。

　　青啤1958年我國在天津、杭州、武漢、重慶、西安、蘭州、昆明等大城市投資新建了一批規模在2000噸左右的啤酒廠，成為我國啤酒業發展的一批骨幹企業。

　　青啤到1979年，全國啤酒廠總數達到90多家，啤酒產量達37.3萬噸，比建國前增長了50多倍。

　　青啤然而，我們啤酒業大力發展真正發生在1979年後十年，我國的啤酒工業每年以30%以上的高速度持續增長。80年代，我國的啤酒廠如雨後春筍般不斷涌現，遍及神州大地。到1988年我國大陸啤酒廠家發展到813個，總產量達656.4萬噸，僅次於美國、德國，名列第三，(到1993年躍居第二)短短十年，我國啤酒廠家增長9倍，產量增長17.6倍，從而我國成了名符其實的啤酒大國。

　　青島啤酒：採用外包租用模式實現供應鏈管理

　　青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業。青啤是一個典型的依靠質量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業，其採用多級分銷模式，僅華南地區的一級經銷商就達1000多家。

　　強化存量資源的控制能力

　　渠道是目前中國企業傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發展的轉變。渠道模型包括供應採購渠道－核心企業—分銷渠道－終端消費者。供應鏈信息因不透明、不准確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應。青啤未做企業協同管理之前就面臨這個典型的效應。青啤的供應鏈上游相對來說比較簡單，但是向後就越發複雜，消費終端的多元化決定了分銷網路的複雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，也可以家庭購買消費。從此看出，啤酒的銷售實際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷售模式決定了渠道組織被不斷放大。渠道組織在不斷增加，組織的節點在不斷擴大，但是對渠道成員的控制力如何呢？多數企業都面臨銷售不斷上升而利潤並未增加的境況，根源就在於銷售的控制力在減弱。

　　僅市場促銷費用的失控，就使不少企業每年的損失難以計數。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。買一贈一、開瓶有獎，都是通過渠道商操作，但卻有一半的促銷費用都在渠道上被漏掉了。他們被一級經銷商、二級經銷商、分公司和銷售管理員瓜分，只有一半費用到了市場，而這一半能否達到應有的效果呢，企業也不知道。

　　不僅青啤面臨這樣的問題，其他大眾快速消費品行業同樣也面臨這樣的問題，應對的策略就是企業必須從增長走向發展，核心是必須對現有的資源進行有效管理。在這樣的戰略背景下，供應鏈管理是實現戰略轉型非常重要的實施手段。

　　跨企業戰略協同管理

　　基於戰略的供應鏈管理就是要引進戰略管理工具來對外部資源進行協同管理。現在很多企業都是靠供應鏈成功的。青啤選擇了上海國通供應鏈管理有限公司SCM管理平臺所提供的外包租用模式實現供應鏈管理。青啤不希望自己成為技術上的行家裡手，從而浪費資源。

　　青啤現實行的是區域事業部制，事業部是一個真正的利潤中心，青啤在各個地方設立事業部，統一管理區域內的生產銷售，事業部只接受集團的利潤考核。青啤 SCM項目按照青啤的事業部模式設計供應鏈流程的管理，但青啤未來還有一個非常明確的戰略要求，即職能事業部制，就是生產本部、銷售本部和供應本部這三大本部形成獨立的事業部制，打破地方事業部制，供應鏈管理流程和供應鏈管理計劃也將發生很大的改變。青啤選擇了國通公司定製化的平臺租用方式，可隨著企業的發展滿足企業業務流程的改變。

　　本次項目實施範圍為青島啤酒華南事業部總部、下屬的銷售公司一個、分公司9個、辦事處53個、生產廠9個；青島啤酒華南投資有限公司的所有一級經銷商在一個統一的平臺（經銷商協同管理平臺）上，根據一個統一的業務標準，正式開始跨企業的業務協同。

　　青島啤酒經銷商協同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。訂單的完成率由以前的70％提高到95％以上；訂單流轉時間由以前1天提高到2小時；訂單的準確率達到100％；訂單狀態查詢回覆時間由以前1天優化為實時查詢跟蹤；在庫存管理方面，加強了臨期過期產品，減少過期損失，加強了產品的多樣化管理；提高了庫存周轉率；可進行批次管理，提高對產品竄貨的控制力度。

　　青島啤酒經銷商協同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。青啤不是以信息技術項目招標這樣一個簡單的思維模式去對待SCM的建設，而是從從自己的實際應用層面解決青啤由增長模式走向發展模式的戰略轉型，董事長到區域事業部老總都積极參与、關註供應鏈管理。在統一管理思想統一了，再通過有力的技術實現，最終達到了自己預期的目的。上海國通供應鏈管理有限公司以ASP方式的提供供應鏈管理解決方案，針對企業信息化管理項目決策周期長、費用高、實施速度慢等特點，根據企業不同的需求，對軟體模塊實行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。用戶無需在設備、軟體、人員等方面投入費用，符合現在很多國內企業的實際使用需要。

　　青島國際啤酒節始創於 1991年，每年在青島的黃金旅游季節8月的第二個周末開幕，為期16天。 節日由國家有關部委和青島市人民政府共同主辦，是融旅游、文化、體育、經貿於一體的國家級大型節慶活動。 啤酒節的主題口號是“青島與世界乾杯！”。

　　經過十六屆的舉辦，青島國際啤酒節已逐漸成為青島這座美麗海濱 城市的一張亮麗的城市名片，在國內外具有了相當的知名度和影響力...

　　青島啤酒第二大股東英博公司2009年4月30日宣佈，將所持有的青島啤酒19.9%的股權以6.67億美元價格出售給日本朝日啤酒株式會社，自己僅保留7.01%的股份。朝日因而成為青啤第二大股東。值得關註的是，朝日啤酒原持有7.09%的青啤股權，加上新收購的19.9%，加總一共26.99%的股份，直逼青啤第一大股東青啤集團的30.89%。據瞭解，英博只要再賣3.99%的股票給朝日，朝日便掌握控股權，而青島啤酒將喪失民族品牌地位成為日系公司。換句話說，朝日啤酒只要在H股市場或向英博再收購3.9%的股份，即可取得青啤控制權。^[1]

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