雄鷹政策

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雄鷹政策——相對應的是鴕鳥政策

　　雄鷹政策是指在危機事件中，果斷採取補救措施並積極爭取輿論同情的做法。

　　溝通是危機管理的基礎性手段。當危機來臨時，企業必須採用“雄鷹”式的溝通策略，主動迅速出擊，果斷承擔責任。因此，研究危機溝通中“雄鷹”政策的計劃與實施，就具有十分重大的意義。

　　當危機（或風險）降臨企業時，企業必須做出迅速的反應來輓回損失。一般而言，“主動出擊是最好的防禦”，在一般情況下，這一原則總是適用的。能夠迅速採取行動，果斷承擔責任的“雄鷹”式的企業總是能夠得到公眾的諒解，企業採取這種策略所產生的效果叫“雄鷹”效應。^[1]

　　危機溝通中“雄鷹”政策的主要特征是：(1)主動迅速出擊；(2)果斷承擔責任。

　　英國老資格公關學者布萊克教授提出，危機溝通須遵循以下原則：立即作出反應；向新聞界提供全部和準確的情況；盡最大可能安撫受害者和他們的家屬。

　　英國危機公關專家 傑斯特對此提出著名的“三T”原則：

　　1.以我為主提供情況(Tell your own tale)；

　　2.提供全部情況(Tell it all)；

　　3.儘快提供情況(Tell it fast)。

　　加拿大DOW公司制訂的危機溝通原則要點是：

　　1.誠實第一，永遠誠實；

　　2.同情心，人道主義；

　　3.公開化、坦率；

　　4.日夜工作；

　　5.有預見性，不被動應付。

　　根據上述論述，“雄鷹”政策應遵循以下主要原則：

　　1.未雨綢繆原則。企業領導人要有強烈的危機意識，要有遠見，在事先制訂好危機應急計劃，確定和培訓處理危機的專職或兼職人員。這是“雄鷹”政策的基礎，有了充分的準備，企業才能在危機出現時，有信心，有計劃地實施“雄鷹”政策，做好危機溝通工作。

　　2.快速反應原則。凡危機都是突發性的，而且會很快傳播到社會上去引起新聞媒介和公眾的關註。儘管發生危機的組織或企業面臨極大的壓力，但仍須迅速研究對策，作出反應，使公眾瞭解危機真相和企業採取的各項措施，爭取公眾的同情，減少危機的損失。高效率和日夜工作是做到快速反應不可缺少的條件。

　　3.真誠坦率原則。通常情況下，任何危機的發生都會使公眾產生種種猜測和懷疑，有時新聞媒介也會有誇大事實的報道。因此，危機單位要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須採取真誠、坦率的態度。傑斯特尤其強調實言相告的原則，他指出，越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。前蘇聯在處理切爾諾貝利核事故時沒有將全部真相公佈於眾，結果引起東歐乃至西歐國家更大的恐慌。

　　4.人道主義原則。危機在不少情況下會帶來生命財產的損失。輿論界對造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重視，甚至加以渲染。因此，危機處理中首先要考慮人道主義的原則。1984年，美國聯合碳素化工公司設在印度的博帕爾化工廠發生嚴重氯氣泄露事故，當地居民 2000多人死亡，幾萬人中毒。在輿論的壓力下，聯合化工公司不得不把救護中毒人員放在優先地位，從美國運來大批藥物和醫護人員，並答應給予賠償(實際未全部兌現)，才稍微緩和了事態。

　　5.維護信譽原則。組織的信譽是危機管理的出發點和歸宿。企業的信譽是企業的生命，而危機的發生必然會在不同程度上給企業信譽帶來損失，甚至造成難以弭補的損失，危及企業的生存。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業信譽帶來的損失，爭取公眾諒解和信任。實行前述四項原則的最終目的也是為了維護企業的信譽。最典型的例子是“泰諾”中毒事件，儘管事件本身只涉及到一個地區，但約翰遜聯營公司為了維護公司的信譽，不惜承擔重大損失，下決心在全國範圍收回該項藥品，蠃得輿論和公眾的一致贊揚，為今後重新占領市場創造了極為有利的條件。

　　1.事前危機調查和危機預測

　　危機調查要回答下麵兩個問題：(1)要弄清楚組織的類別和特徵，是繁華市中心的大型商場，還是鐵道運輸組織，或是化學危險品生產企業，等等；(2) 要列出組織可能發生的各種危機事故。例如，發大水，火災，毒氣泄漏，總經理被綁架，產品被人下毒，公司被人勒索等。

　　有兩種做法：第一種是，找出在組織的歷史上曾經發生過什麼危機，因為發生過的事情可能再次發生。第二種是，找出該組織的同行或類似組織發生過什麼危機。

　　不過危機調查所取得的結果往往較散亂，很難直接說明問題。因此，需要對這些結果進行分析，把所有可能發生的危機按輕重緩急加以排列，並預測出危機對組織造成多大損害，從而為制定反危機措施做好前期準備。

　　2.確定重點溝通物件

　　“雄鷹”政策中關鍵的一環是要考慮發生這種危機事故後，誰會受影響，是顧客、雇員、股東，還是社區?然後考慮與這些群體溝通的方案。一般而言，下麵三種人是企業危機溝通中不可忽略的溝通物件：

　　(1)內部員工

　　當危機發生後，務必要坦誠而及時地通知內部員工，以穩定陣腳使全體員工齊心協力地對付危機事件。在危機面前，如果能使全體員工形成一體，團結一致，則不但有助於解決危機，還有可能因禍得福，使企業的凝聚力得以提升。當然，這並不是說要將所有的，尤其是尚未確證的消息都公佈於眾。

　　(2)遇害者親屬

　　如果危機事件涉及人員的傷亡，來自遇難者親友和一般大眾的反應可能會非常強烈。若不加以妥善的處理，將招致對企業極不利的流言，使企業的形象一落千丈。因此，當企業遇到這種性質的危機時，一定要及時而真誠地與遇難者親屬進行溝通，給他們以安慰，有時甚至需要企業的最高層領導人親自出面才能解決。

　　(3)新聞媒體

　　不論危機是財務損失、產品滯銷，還是已經造成人員的傷亡，媒體都一定會急於知道發生了什麼事故和出事的原因。因此，向新聞界提供關於危機正確的最新消息，就有可能通過他們告訴大眾事情的真相。然而，如果企業無法或不願意提供這些真相，新聞媒體則會用盡各種手段──正當的或不正當的方法，追蹤採訪他們認為有疑點的線索，其結果是可能導致與實情有出入的錯誤和猜測性報導。

　　在與新聞媒體溝通時，公司指派的發言人異常重要。既然事件已經發生，而且無法輓回，公司應務必盡其所能，準備好各種需要回答的、大眾關心的問題。

　　3.做好危機管理方案

　　危機管理方案應事先擬定，內容應包括：

　　(1)任命危機控制和檢查專案小組；

　　(2)確定可能受到影響的公眾；

　　(3)為最大限度減少危機對企業聲譽的破壞，建立有效傳播的渠道；

　　(4)在制定危機應急計劃時，可傾聽外部專家的意見；

　　(5)把有關計劃落實成文字；

　　(6)對有關計划進行不斷演習；

　　(7)為確保處理危機有一群專業人員，平時應對有關人員進行特殊訓練。

　　只有根據設計好的步驟及一覽表對假想情形進行試驗性演習，工作人員才能真正熟悉這些步驟並瞭解其是否真正有用。若從中發覺方案漏洞，也可予以糾正。這種演習的最好例子之一，即是每年一次由英國能源部組織進行的“NOROX演習”。NOROX演習的意圖是檢測英國在北海作業的石油公司遇到危機時的行動和溝通反應能力。

　　4.做好危機溝通方案

　　危機溝通方案是危機處理的基本依據，內容包括：

　　(1)時刻準備在危機發生時，將公眾利益置於首位。例如，“在泰諾”中毒事件中，約翰遜公司五天之內從市場上收回了價值一億美元的3000萬瓶藥，將其全部銷毀，併發了45萬份電報、電傳請各醫療機構停用該藥。

　　(2)掌握報道的主動權，以企業為第一資訊源，向外界宣佈發生了什麼危機、企業正採取什麼措施來補救。例如，災難發生後，約翰遜聯營公司立即作出了關鍵性的決策，向新聞界敞開大門，公佈事實真相。該公司向新聞界宣佈：“本公司是坦誠的、愧疚的、富有同情心的，決心解決中毒事件並保護公眾。”

　　(3)確定傳播所需的媒介，如名稱、地址及聯繫電話。

　　(4)確定媒介需要傳播的外部其他重要公眾。

　　(5)備好企業的背景材料，並不斷根據最新材料予以充實。

　　(6)建立新聞辦公室，作為新聞發佈會和媒介索取新資料的場所。

　　(7)設立危機新聞中心，以接收新聞媒介電話，若有必要，一天24小時開通。

　　(8)確保企業內有足夠受訓的人員以應付媒介和其他外部公眾的查詢。例如，約翰遜公司設立了專用電話線，僅10月份就答覆了來自新聞機構的2000多個詢訪電話。

　　發生危機時，實施“雄鷹”政策要註意以下事項：

　　1.面對危機，應考慮到最壞的可能，並及時有條不紊地採取行動。

　　2.在危機發生時，以最快的速度建立“戰時”辦公室，或危機控制中心，調配經受過訓練的高級人員，以實施控制和管理危機的計劃。

　　3.使新聞辦公室不斷瞭解危機管理的進展情況。

　　4.設立熱線電話，以應付危機期間外界所打來的各種電話，要選擇接受過訓練的人員來負責熱線電話。

　　5.瞭解企業的公眾，傾聽他們的意見，並確保企業能瞭解公眾的情緒。

　　6.邀請公正、權威性的機構來幫助解決危機，以協助保護企業在社會公眾中的信任度。與那些受人尊敬、立場公正的機構進行公開的合作，是解決危機的關鍵。由社團、權威性機構出面講話，一般給人以公正的感覺，容易得到公眾的信任、輿論的同情。 1993年6月，美國著名的飲料公司百事可樂公司在罐裝百事可樂飲料中被髮現註射器針頭事件。雖然不合邏輯，但媒介報道卻讓人寧可信其有。百事可樂公司與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領導人共同出現在電視熒屏上，事實得以澄清。

　　7.把情況傳給總部，不要誇大其辭。

　　8.危機管理人員要有足夠的心理承受能力。

　　9.掌握輿論的主導權，儘力以組織發佈的消息為唯一的權威性來源。在危機發生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介紹發生危機的初步情況，企業採取的措施，以及與事件相關的資料來占領輿論陣地。這就是 傑斯特所謂“填補資訊真空的策略”。

　　10.當被問及發生什麼危機時，只有確切瞭解危機的真正原因後，才對外發佈消息。

　　11.不要發佈不確切的消息，這會損害自己的組織，並可能會使公司上法庭。

　　12.宣佈召開新聞發佈會的時間，以儘可能地減輕公眾電話詢問的壓力，做好新聞發佈會的全面準備。

　　13.如果發生巨大的災難，企業也許會接到世界各地打來的電話。如果必要的話，新聞辦公室24小時工作。

　　14.如果媒體的報道與事實有誤的話，應予以堅決回擊。邀請公正權威的機構來幫助組織；若遇到威脅中傷的行為，應要求這些反對者撤回言論並表示道歉。

　　15.建立廣泛的消息來源，與記者和當地的輿論媒介保持良好的關係。

　　16.在危機溝通中，避免使用行話，用簡潔明瞭的語言來說明企業對所發生事情的關註。在雀巢嬰兒奶粉危機中，雀巢公司在國際社會開展抵制其產品運動的初期，僅使用沒有感情色彩的科學和法律語言來回應公眾的批評，結果令公眾感到雀巢公司立場僵硬，對存在的問題漠不關心。毫無疑問，公司的溝通工作是失敗的。

　　17.確保企業在處理危機時，有一系列對社會負責的行為，以增強社會對企業的信任度。在有人員傷亡的事故中，尤其要突出宣傳企業全力以赴、搶救傷員和遇險人員的實際行動。

　　18.當危機處理完畢，吸取教訓，並以此教育全體。

　　顧客市場是企業面對的市場中極為重要的一環，在企業危機發生時它的傳播速度之快、影響面之廣和誤傳消息之強是企業所始料不及的。企業在做好危機預防的同時並不意味著永遠不會發生危機。所以，學會危機公關對企業來說也是一堂“必修課”。

　　“冠生園”的悲哀——劃清禍端界限

　　相信2001年的中秋節無論是對廣大消費者，還是對眾多的廠家來說都是記憶猶新的：在這一年，有一部分人不那麼幸運了，就像一個輸光了的賭徒，不但輸光了身上所有的錢，而且連祖上留下來的房產——品牌——都輸光了。

　　城門的賭徒(“南冠”)輸光了家產不要緊，卻秧及“池中”的魚上海冠生園也蒙受了巨大的損失。

　　上海冠生園集團在仔細研究後，決定作出以下四條反擊措施：一是強烈要求國家工商管理局對“南冠”違法行為作出嚴肅處理，立即禁止該企業使用“冠生園”企業名稱；二是對此事報道嚴重失實的某報提出訴訟；三是籲請國家工商總局制定有關條例規定，禁止非馳名商標用於企業名稱；四是要求國家工商總局出面，對用“冠生園”名字的企業進行一次全面的調查和整頓，嚴禁各地工商局批准滋生新的“冠生園”。

　　至此，上海冠生園的一系列舉措重新贏得了廣大消費者的理解與體諒，消費勢頭開始好轉。

　　家樂福的精明——尊重顧客意願^[3]

　　當危機事件發生後，不同的處理方式，直接影響著組織形象美譽度的發展趨勢。在積極的雄鷹政策引導下，組織形象美譽度往往會經過一段時間下降後反而能迅速提高，有的甚至直線上升。法國的家樂福是成功運用雄鷹政策的典範。1998年春節前夕，天津家樂福收銀台人山人海，臨近中午，顧客開始吃店裡的東西，隨後很多人效仿。家樂福並未叫保全，也未關門，而是讓顧客體驗家樂福的與眾不同。重慶家樂福在當地報紙上刊登了“買一瓶百事可樂(5元)，贈送一瓶天府可樂(2元)”；由於失誤，廣告顯示為“買一瓶百事可樂，贈一瓶天府可樂(2元)”。顧客認為兩瓶可樂應收2元，而收銀員堅持應收5元，引起顧客強烈不滿。此時，家樂福尊重顧客意願，化解了這場危機。家樂福一方面忙於補貨，平衡商場供求秩序，另一方面緊急通知每人限購兩瓶，在報紙上修正廣告並向消費者致歉。家樂福把讓顧客滿意作為處理危機公關的宗旨，使一場危機變成了一次公關宣傳的機會。

　　“通用”洗碗機的成功——進行後效跟蹤

　　危機公關既要著眼於當前企業危機事件本身的處理，又要立足於企業形象的塑造。不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。通用電氣公司(GE)立足長遠，標本兼治處理洗碗機漏水事件便是註重後效的經典。

　　20世紀70年代的電視機、電冰箱非常普遍，雖然GE公司的洗碗機是全新的產品，但銷路不暢。其原因是有消費者發現洗碗機漏水。雖然漏水率只有 5％，但GE的決策者們沒有隻採取收回等簡單的應對措施，而是從消費者的利益出發，以質量為重，從設計方式和業務流程入手，徹底解決漏水問題。通用的負責精神和前瞻意識成功了，他們最終控制了整個北美市場70％～80％的洗碗機市場。

　　危機的發生在一定程度上是不可避免的。但無論面對的是何種性質、類型或起因的危機事件，企業都應該主動承擔責任、以誠相待。

　　發生危機時，躲是最愚蠢的辦法，其結果只能是危機越演越烈，以致不可收拾。

　　"泰諾"事件中的"雄鷹"政策^[1]

　　"泰諾"是美國約翰遜聯營公司生產的治療頭痛的止痛膠囊商標。"泰諾"事件是指1982年9月29日至30日，有消息報道，芝加哥地區有人服用"泰諾"止痛膠囊而死於氰中毒。開始報道是死亡3人，後增加到7人、25人(實際死亡人數為7人)，直到傳聞有2000人致病。這些消息的傳播引起了約1億服用此藥的消費者的極大恐慌。民意測驗表明，94%的服藥者表示今後不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場生死存亡的巨大危機。

　　面對這一嚴峻的局勢，約翰遜公司毅然緊急採取了以下決策：

• 成立由公司董事長伯克為首的七人委員會，委員中有一名負責公關的副總經理。危機初期委員會每天開兩次會，對處理"泰諾"事件進行討論、決策。
• 經過調查，最後只有極少數藥物(75粒膠囊)受到污染，但公司毅然決定在五天內全部收回膠囊，價值近一億美元。這一決策立即受到輿論廣泛贊揚。《華爾街周刊》贊稱："約翰遜公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔巨大的損失。"
• 與新聞媒介密切合作，以坦誠的態度對待新聞媒介，迅速地傳播各種真實消息。
• 敞開公司大門，積極配合公眾和醫葯管理局的調查，在五天時間內對全部收回的膠囊進行抽檢，並向公眾公佈檢查結果。

　　由於約翰遜公司在"泰諾"事件發生後果斷地採取了一系列正確的決策，贏得了公眾和輿論的支持，使公司信譽的損失減小到最低程度。

　　"泰諾"事件後，美國政府和芝加哥地方醫葯管理局發佈了新的藥品安全包裝規定。約翰遜公司抓住這一良機，為"泰諾"止痛藥設計了防污染的新包裝，重將產品推向市場。為此，約翰遜公司舉行了大規模通過衛星轉播的記者招待會，首先感謝新聞界公正地對待"泰諾"事件，然後推出"泰諾"防污染止痛膠囊新包裝，並現場播放了新包裝藥品生產過程錄像。招待會的消息頓時傳遍全國，美國各電視網、地方電視臺、電臺和報紙廣泛報道，轟動一時。在一年的時間里，"泰諾"止痛藥又占據了大部分市場，恢復了事件前在市場上的領先地位。

　　分析此案例，可以看出，如果約翰遜公司在危機爆發時不是採取坦誠、果斷、對用戶高度負責的態度，而且寧可讓公司承受巨大損失，也不讓用戶增加用藥的疑心和顧慮，那麼，其後果將可能是另一種效果。現在，約翰遜公司採取瞭如同"雄鷹"一樣的剛毅勇敢、視野遼闊、富有遠見的策略，終於產生了極佳的轟動效應。不妨稱之為"雄鷹"效應。

• 鴕鳥政策