雄鹰政策

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雄鹰政策——相对应的是鸵鸟政策

　　雄鹰政策是指在危机事件中，果断采取补救措施并积极争取舆论同情的做法。

　　沟通是危机管理的基础性手段。当危机来临时，企业必须采用“雄鹰”式的沟通策略，主动迅速出击，果断承担责任。因此，研究危机沟通中“雄鹰”政策的计划与实施，就具有十分重大的意义。

　　当危机（或风险）降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。一般而言，“主动出击是最好的防御”，在一般情况下，这一原则总是适用的。能够迅速采取行动，果断承担责任的“雄鹰”式的企业总是能够得到公众的谅解，企业采取这种策略所产生的效果叫“雄鹰”效应。^[1]

　　危机沟通中“雄鹰”政策的主要特征是：(1)主动迅速出击；(2)果断承担责任。

　　英国老资格公关学者布莱克教授提出，危机沟通须遵循以下原则：立即作出反应；向新闻界提供全部和准确的情况；尽最大可能安抚受害者和他们的家属。

　　英国危机公关专家 杰斯特对此提出着名的“三T”原则：

　　1.以我为主提供情况(Tell your own tale)；

　　2.提供全部情况(Tell it all)；

　　3.尽快提供情况(Tell it fast)。

　　加拿大DOW公司制订的危机沟通原则要点是：

　　1.诚实第一，永远诚实；

　　2.同情心，人道主义；

　　3.公开化、坦率；

　　4.日夜工作；

　　5.有预见性，不被动应付。

　　根据上述论述，“雄鹰”政策应遵循以下主要原则：

　　1.未雨绸缪原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，在事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是“雄鹰”政策的基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心，有计划地实施“雄鹰”政策，做好危机沟通工作。

　　2.快速反应原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。

　　3.真诚坦率原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。

　　4.人道主义原则。危机在不少情况下会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中首先要考虑人道主义的原则。1984年，美国联合碳素化工公司设在印度的博帕尔化工厂发生严重氯气泄露事故，当地居民 2000多人死亡，几万人中毒。在舆论的压力下，联合化工公司不得不把救护中毒人员放在优先地位，从美国运来大批药物和医护人员，并答应给予赔偿(实际未全部兑现)，才稍微缓和了事态。

　　5.维护信誉原则。组织的信誉是危机管理的出发点和归宿。企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上给企业信誉带来损失，甚至造成难以弭补的损失，危及企业的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及到一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，蠃得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。

　　1.事前危机调查和危机预测

　　危机调查要回答下面两个问题：(1)要弄清楚组织的类别和特徵，是繁华市中心的大型商场，还是铁道运输组织，或是化学危险品生产企业，等等；(2) 要列出组织可能发生的各种危机事故。例如，发大水，火灾，毒气泄漏，总经理被绑架，产品被人下毒，公司被人勒索等。

　　有两种做法：第一种是，找出在组织的历史上曾经发生过什么危机，因为发生过的事情可能再次发生。第二种是，找出该组织的同行或类似组织发生过什么危机。

　　不过危机调查所取得的结果往往较散乱，很难直接说明问题。因此，需要对这些结果进行分析，把所有可能发生的危机按轻重缓急加以排列，并预测出危机对组织造成多大损害，从而为制定反危机措施做好前期准备。

　　2.确定重点沟通物件

　　“雄鹰”政策中关键的一环是要考虑发生这种危机事故后，谁会受影响，是顾客、雇员、股东，还是社区?然后考虑与这些群体沟通的方案。一般而言，下面三种人是企业危机沟通中不可忽略的沟通物件：

　　(1)内部员工

　　当危机发生后，务必要坦诚而及时地通知内部员工，以稳定阵脚使全体员工齐心协力地对付危机事件。在危机面前，如果能使全体员工形成一体，团结一致，则不但有助于解决危机，还有可能因祸得福，使企业的凝聚力得以提升。当然，这并不是说要将所有的，尤其是尚未确证的消息都公布于众。

　　(2)遇害者亲属

　　如果危机事件涉及人员的伤亡，来自遇难者亲友和一般大众的反应可能会非常强烈。若不加以妥善的处理，将招致对企业极不利的流言，使企业的形象一落千丈。因此，当企业遇到这种性质的危机时，一定要及时而真诚地与遇难者亲属进行沟通，给他们以安慰，有时甚至需要企业的最高层领导人亲自出面才能解决。

　　(3)新闻媒体

　　不论危机是财务损失、产品滞销，还是已经造成人员的伤亡，媒体都一定会急于知道发生了什么事故和出事的原因。因此，向新闻界提供关于危机正确的最新消息，就有可能通过他们告诉大众事情的真相。然而，如果企业无法或不愿意提供这些真相，新闻媒体则会用尽各种手段──正当的或不正当的方法，追踪采访他们认为有疑点的线索，其结果是可能导致与实情有出入的错误和猜测性报导。

　　在与新闻媒体沟通时，公司指派的发言人异常重要。既然事件已经发生，而且无法挽回，公司应务必尽其所能，准备好各种需要回答的、大众关心的问题。

　　3.做好危机管理方案

　　危机管理方案应事先拟定，内容应包括：

　　(1)任命危机控制和检查专案小组；

　　(2)确定可能受到影响的公众；

　　(3)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；

　　(4)在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；

　　(5)把有关计划落实成文字；

　　(6)对有关计划进行不断演习；

　　(7)为确保处理危机有一群专业人员，平时应对有关人员进行特殊训练。

　　只有根据设计好的步骤及一览表对假想情形进行试验性演习，工作人员才能真正熟悉这些步骤并了解其是否真正有用。若从中发觉方案漏洞，也可予以纠正。这种演习的最好例子之一，即是每年一次由英国能源部组织进行的“NOROX演习”。NOROX演习的意图是检测英国在北海作业的石油公司遇到危机时的行动和沟通反应能力。

　　4.做好危机沟通方案

　　危机沟通方案是危机处理的基本依据，内容包括：

　　(1)时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。例如，“在泰诺”中毒事件中，约翰逊公司五天之内从市场上收回了价值一亿美元的3000万瓶药，将其全部销毁，并发了45万份电报、电传请各医疗机构停用该药。

　　(2)掌握报道的主动权，以企业为第一资讯源，向外界宣布发生了什么危机、企业正采取什么措施来补救。例如，灾难发生后，约翰逊联营公司立即作出了关键性的决策，向新闻界敞开大门，公布事实真相。该公司向新闻界宣布：“本公司是坦诚的、愧疚的、富有同情心的，决心解决中毒事件并保护公众。”

　　(3)确定传播所需的媒介，如名称、地址及联系电话。

　　(4)确定媒介需要传播的外部其他重要公众。

　　(5)备好企业的背景材料，并不断根据最新材料予以充实。

　　(6)建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取新资料的场所。

　　(7)设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若有必要，一天24小时开通。

　　(8)确保企业内有足够受训的人员以应付媒介和其他外部公众的查询。例如，约翰逊公司设立了专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话。

　　发生危机时，实施“雄鹰”政策要注意以下事项：

　　1.面对危机，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。

　　2.在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划。

　　3.使新闻办公室不断了解危机管理的进展情况。

　　4.设立热线电话，以应付危机期间外界所打来的各种电话，要选择接受过训练的人员来负责热线电话。

　　5.了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业能了解公众的情绪。

　　6.邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。 1993年6月，美国着名的饮料公司百事可乐公司在罐装百事可乐饮料中被发现注射器针头事件。虽然不合逻辑，但媒介报道却让人宁可信其有。百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。

　　7.把情况传给总部，不要夸大其辞。

　　8.危机管理人员要有足够的心理承受能力。

　　9.掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介绍发生危机的初步情况，企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。这就是 杰斯特所谓“填补资讯真空的策略”。

　　10.当被问及发生什么危机时，只有确切了解危机的真正原因后，才对外发布消息。

　　11.不要发布不确切的消息，这会损害自己的组织，并可能会使公司上法庭。

　　12.宣布召开新闻发布会的时间，以尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会的全面准备。

　　13.如果发生巨大的灾难，企业也许会接到世界各地打来的电话。如果必要的话，新闻办公室24小时工作。

　　14.如果媒体的报道与事实有误的话，应予以坚决回击。邀请公正权威的机构来帮助组织；若遇到威胁中伤的行为，应要求这些反对者撤回言论并表示道歉。

　　15.建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好的关系。

　　16.在危机沟通中，避免使用行话，用简洁明了的语言来说明企业对所发生事情的关注。在雀巢婴儿奶粉危机中，雀巢公司在国际社会开展抵制其产品运动的初期，仅使用没有感情色彩的科学和法律语言来回应公众的批评，结果令公众感到雀巢公司立场僵硬，对存在的问题漠不关心。毫无疑问，公司的沟通工作是失败的。

　　17.确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。在有人员伤亡的事故中，尤其要突出宣传企业全力以赴、抢救伤员和遇险人员的实际行动。

　　18.当危机处理完毕，吸取教训，并以此教育全体。

　　顾客市场是企业面对的市场中极为重要的一环，在企业危机发生时它的传播速度之快、影响面之广和误传消息之强是企业所始料不及的。企业在做好危机预防的同时并不意味着永远不会发生危机。所以，学会危机公关对企业来说也是一堂“必修课”。

　　“冠生园”的悲哀——划清祸端界限

　　相信2001年的中秋节无论是对广大消费者，还是对众多的厂家来说都是记忆犹新的：在这一年，有一部分人不那么幸运了，就像一个输光了的赌徒，不但输光了身上所有的钱，而且连祖上留下来的房产——品牌——都输光了。

　　城门的赌徒(“南冠”)输光了家产不要紧，却秧及“池中”的鱼上海冠生园也蒙受了巨大的损失。

　　上海冠生园集团在仔细研究后，决定作出以下四条反击措施：一是强烈要求国家工商管理局对“南冠”违法行为作出严肃处理，立即禁止该企业使用“冠生园”企业名称；二是对此事报道严重失实的某报提出诉讼；三是吁请国家工商总局制定有关条例规定，禁止非驰名商标用于企业名称；四是要求国家工商总局出面，对用“冠生园”名字的企业进行一次全面的调查和整顿，严禁各地工商局批准滋生新的“冠生园”。

　　至此，上海冠生园的一系列举措重新赢得了广大消费者的理解与体谅，消费势头开始好转。

　　家乐福的精明——尊重顾客意愿^[3]

　　当危机事件发生后，不同的处理方式，直接影响着组织形象美誉度的发展趋势。在积极的雄鹰政策引导下，组织形象美誉度往往会经过一段时间下降后反而能迅速提高，有的甚至直线上升。法国的家乐福是成功运用雄鹰政策的典范。1998年春节前夕，天津家乐福收银台人山人海，临近中午，顾客开始吃店里的东西，随后很多人效仿。家乐福并未叫保安，也未关门，而是让顾客体验家乐福的与众不同。重庆家乐福在当地报纸上刊登了“买一瓶百事可乐(5元)，赠送一瓶天府可乐(2元)”；由于失误，广告显示为“买一瓶百事可乐，赠一瓶天府可乐(2元)”。顾客认为两瓶可乐应收2元，而收银员坚持应收5元，引起顾客强烈不满。此时，家乐福尊重顾客意愿，化解了这场危机。家乐福一方面忙于补货，平衡商场供求秩序，另一方面紧急通知每人限购两瓶，在报纸上修正广告并向消费者致歉。家乐福把让顾客满意作为处理危机公关的宗旨，使一场危机变成了一次公关宣传的机会。

　　“通用”洗碗机的成功——进行后效跟踪

　　危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理，又要立足于企业形象的塑造。不能头痛医头，脚痛医脚。通用电气公司(GE)立足长远，标本兼治处理洗碗机漏水事件便是注重后效的经典。

　　20世纪70年代的电视机、电冰箱非常普遍，虽然GE公司的洗碗机是全新的产品，但销路不畅。其原因是有消费者发现洗碗机漏水。虽然漏水率只有 5％，但GE的决策者们没有只采取收回等简单的应对措施，而是从消费者的利益出发，以质量为重，从设计方式和业务流程入手，彻底解决漏水问题。通用的负责精神和前瞻意识成功了，他们最终控制了整个北美市场70％～80％的洗碗机市场。

　　危机的发生在一定程度上是不可避免的。但无论面对的是何种性质、类型或起因的危机事件，企业都应该主动承担责任、以诚相待。

　　发生危机时，躲是最愚蠢的办法，其结果只能是危机越演越烈，以致不可收拾。

　　"泰诺"事件中的"雄鹰"政策^[1]

　　"泰诺"是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。"泰诺"事件是指1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人服用"泰诺"止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增加到7人、25人(实际死亡人数为7人)，直到传闻有2000人致病。这些消息的传播引起了约1亿服用此药的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。

　　面对这一严峻的局势，约翰逊公司毅然紧急采取了以下决策：

• 成立由公司董事长伯克为首的七人委员会，委员中有一名负责公关的副总经理。危机初期委员会每天开两次会，对处理"泰诺"事件进行讨论、决策。
• 经过调查，最后只有极少数药物(75粒胶囊)受到污染，但公司毅然决定在五天内全部收回胶囊，价值近一亿美元。这一决策立即受到舆论广泛赞扬。《华尔街周刊》赞称："约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。"
• 与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息。
• 敞开公司大门，积极配合公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全部收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

　　由于约翰逊公司在"泰诺"事件发生后果断地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减小到最低程度。

　　"泰诺"事件后，美国政府和芝加哥地方医药管理局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，为"泰诺"止痛药设计了防污染的新包装，重将产品推向市场。为此，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会，首先感谢新闻界公正地对待"泰诺"事件，然后推出"泰诺"防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。招待会的消息顿时传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间里，"泰诺"止痛药又占据了大部分市场，恢复了事件前在市场上的领先地位。

　　分析此案例，可以看出，如果约翰逊公司在危机爆发时不是采取坦诚、果断、对用户高度负责的态度，而且宁可让公司承受巨大损失，也不让用户增加用药的疑心和顾虑，那么，其后果将可能是另一种效果。现在，约翰逊公司采取了如同"雄鹰"一样的刚毅勇敢、视野辽阔、富有远见的策略，终于产生了极佳的轰动效应。不妨称之为"雄鹰"效应。

• 鸵鸟政策