配送中心管理

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　　配送中心管理是指對貨物配備(集貨、加工、分貨、揀選、配貨)和組織對用戶的送貨的現代流通設施進行管理。

　　配送中心的管理要素就是影響配送中心系統運行的基礎數據和背景資料，主要包括以下幾個方面。

　　E—一Entry：配送的對象；

　　I——Item：配送貨品的種類；

　　Q——Quality：配送貨品的數量或庫存；

　　R——Route：配送的路線；

　　S—Service：配送的服務水平； ’

　　T——Time：配送的交貨周期；

　　C——Cost：配送的成本。

　　1．配送的對象——E

　　配送中心的服務對象不同，其訂單形態和出貨形態就會有很大不同。為生產線提供JIT配送服務的配送中心和為分銷商提供服務的配送中心，在分揀作業的計劃、訂單傳輸方式、配送過程的組織都有很大的區別；而同是銷售領域的配送中心，面向批發商和零售商的出貨形態也有差異。

　　2．配送的貨品種類——I

　　在配送中心所處理的貨品品項數差異性非常大，品項越多，處理起來越複雜，難度也就越大。同一品項的貨物，也可能由於包裝差異形成更細的分類。

　　3．貨品配送數量或庫存量——Q

　　Q包含了兩層含義：一是配送中心的出貨量，二是配送中心的庫存量。貨品的出貨數量多少和隨時間變化趨勢會直接影響到配送中心的作業能力和設備配置。包括季節性的波動、節日高峰等因素都會引起出貨量的變化。配送中心的庫存量和庫存周期將影響到配送中心的內部資源配置。因此，管理的一個重要部分包括對庫存量和庫存周期進行詳細的分析。

　　4．配送路線——R

　　常見的流程模式(有的學者又稱其為配送通路)如下：

　　供貨商一配送中心一批發商一零售商一最終用戶

　　供貨商一批發商一配送中心一零售商一最終用戶

　　供貨商一配送中心一零售商一最終用戶

　　供貨商一配送中心一最終用戶

　　根據流通模式的特點，應全面評估上下游客戶的需求和要求，才能使運作管理順暢。

　　5．配送的服務水平——S

　　一般企業建設配送的一個重要目的就是提高企業物流服務水平，但物流服務水平高低又與物流成本背反。但是站在客戶的立場而言，總是希望以最經濟的成本得到最佳的服務。所以配送的服務水準，應該是合理物流成本下的服務品質，同一配送成本下，服務水平比競爭水平高；同一服務水平下，配送成本比競爭對手更低。配送服務的考核指標有很多，具體內容詳見本章“配送中心績效評估”部分。

　　6．配送的交貨周期——T

　　交貨周期是指從客戶下訂單到最終把貨品送到客戶手裡的時間，這段時間是訂單處理、庫存檢查、揀選、配貨、流通加工、裝車、送達等所有作業時間的總和。配送的交貨周期依廠商的服務水平而不同，可分為2小時、12小時、24小時、2天、3天、1星期等。同樣情況下，交貨周期越短，則配送成本也就越高，交貨周期也是服務水平的一個重要體現。

　　7．配送的成本——C

　　配送的成本跟配送中心的造價、人員與設備的使用費用、貨品的價值和數量等都有直接關係。因為在計算配送成本的時候，如果貨品的單價對配送費用的比率較低，則客戶有能力負擔；如果貨品的單價對配送費用比率較高，則客戶會難以接受。管理中的前6個要素最終都轉化為第7個要素“成本”(Cost)，它是所有要素的貨幣表現，也是配送中心經營管理最直接的依據。在既定的服務水平下，降低成本是配送中心贏利的關鍵。

　　對配送中心管理要素進行組合，可以得出在既定服務水平下使配送成本最小的策略：

　　1．混合策略

　　混合策略是指配送業務一部分由企業自身完成，另外一部分則由第三方物流完成。這種策略的基本思想是，儘管採用純策略(即配送活動要麼全部由企業自身完成，要麼完全外包給第三方物流完成)容易形成一定的規模經濟並使管理簡化，但由於產品品種多變、規格不一、銷量不等等情況，採用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規模效益，反而還會造成規模不經濟。而採用混合策略，合理安排企業自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，往往也能使配送成本最低。

　　2．集中配送策略

　　在運距較遠、顧客較多，且需求El趨複雜的情況下，直接從工廠或區域倉庫裝貨，並且直接把裝備好的貨物送至客戶的手中，並不十分經濟，即採用直達送貨的辦法開展配送，有時會浪費運力，增加物流成本。為了更有效地組織物流活動，許多物流企業紛紛在流通樞紐設置了物流配送中心，開展配送業務，謀求高效率地向社會提供後勤服務。

　　3．差異化策略

　　差異化策略是根據產品特征不同，顧客服務水平也不同。當企業擁有多種產品線的時候，不能對所有產品都按同一標準的顧客服務水平來配送，而應按產品的特點、銷量來設置不同的庫存、運輸方式和儲存方式，忽略產品的差異性會帶來不必要的配送成本。例如，一家企業把產品分為ABC三類，A類產品的銷量占總銷量的70％以上，B類產品占20％左右，C類產品占10％左右。那麼這家企業的產品庫存可以這樣設計，A類產品在工廠、配送中心和銷售網點都應該備有庫存；B類產品只需要在配送中心備有庫存；C類產品只需在工廠備有庫存。當然，在實際中，也需要考慮從工廠到配送中心以及配送中心到銷售網點之間的運輸的周期、運量的穩定性等。

　　4．延遲策略

　　在傳統的配送計劃安排中，大多數庫存是按照對未來市場需求的預測而設置的，這樣就存在著預測風險，當預測量與實際需求差異較大時，就會因為庫存的過多或者過少引起更多的配送成本。延遲策略與以快速反應為基礎的生產和企業的柔性緊密相關，分為生產延遲策略和地域延遲策略兩種。

　　(1)生產延遲策略是指在客戶下達確切的訂單之前不提前作產品的完全處理。其理想狀態是，在接收到客戶訂單後再根據產品最終的不同特性完成相應的加工，這樣就能實現大規模定製。實行生產延遲策略應具備三個條件：

　　一是產品特征，模塊化程度高，產品價值密度大，有特定的外形，產品特征易於表述，定製後可改變產品的容積或重量；

　　二是生產技術特征，模塊化產品設計，設備智能化程度高，定製工藝與基本工藝差別不大；

　　三是市場特征，產品生命周期短，銷售波動大，價格競爭激烈，市場變化大，產品的提前期短。配送中心為生產延遲提供了最接近市場的加工場所，併在短時間內完成對市場的占領。

　　(2)地域延遲是指在一個或者多個具有戰略意義的地點建立倉庫，儲存全部產品，只有收到顧客訂單後，才對庫存產品進行調撥和配送。一般來說，企業需要把關鍵部件和高成本部件放在中心倉庫，確保所有用戶都能及時獲取所需部件。地域延遲策略和生產延遲策略儘管有所差別，但在本質上都是在客戶下達訂單後才進行明確的操作，而配送中心在其中發揮著重要的作用，配送中心幫助企業部分甚至完全擺脫市場預測的風險和束縛，而且兩種方式可以混合使用。