類金融模式

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類金融模式（Similar Financial）

　　所謂的類金融模式是指零售商與消費者之間進行現金交易的同時，延期數月支付上游供應商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存現金，並形成“規模擴張——銷售規模提升帶來賬面浮存現金——占用供應商資金用於規模擴張或轉作他用——進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金內迴圈體系。

　　這種融資模式引起了供應商的強烈不滿，相關監管部門也意識到了這種融資模式的風險，並於2006年11月推出並施行《零售商供應商公平交易管理辦法》，這個辦法明確規定零售商不得向供應商收取進場費，也不得以節慶、店慶、新店開業、重新開業、企業上市、合併等為由收取費用，並且在零售商收到供應商貨物後，零售商貨款支付的期限最長不超過60天。這基本限制了家電連鎖企業的類金融融資路徑，因此，連鎖企業便將融資的主要力量集中到股市上。

　　類金融模式的利潤來源主要通過對供應商資金的占用。通常採取類金融盈利模式的企業都會延遲對生產商貨款的支付，利用延遲付款將這部分資金投入資本市場、房地產市場或者設立連鎖分店，通過在資本市場和房地產市場賺取利潤來彌補零售市場的低利潤甚至是負利潤，同時利用連鎖擴張增加分銷渠道的覆蓋面，進一步提升對上游生產企業的影響力和控制力。類金融模式同通路利潤模式是存在一定的相同之處，二者都是憑藉流通企業控制的廣泛的分銷渠道向供應商施加壓力，迫使生產企業做出讓步，讓渡出一部分利潤給流通企業。

　　“根本不存在什麼類金融生存，這也不是國美獨創的經營模式，只是一種零售商們都會採用的合理賬期模式。”國美新聞發言人何陽青對記者表示，所謂的 “類金融生存”模式是局外人的不理解所造成的，國美有先款後貨、代銷以及合理賬期等三種模式，由於銀行承兌匯票等因素的影響，一般零售商支付貨款給供應商時，都存在一段時間的合理賬期，“但是這個時間根本不會超過60天，起碼在國美電器是不會出現的。”

　　而對於國美是否將這些貨款用作其他投資，何陽青不置可否。“將東西賣完了產生的現金流，在合理賬期以內和廠家一點關係都沒有，國美怎麼使用都是國美自己的事情。”他表示，由於經營實力強，國美在合理賬期內資金周轉速度比其他零售商要更快一些，所以擴張的速度也就自然表現得更快一些。

　　一個不容忽視的事實是，近年來國美的門店擴張速度以及在商業地產等領域的發展異常迅猛。在商務部公佈的2006年上半年全國連鎖前 30強排行榜上，國美排名第二，今年上半年，國美門店發展到555家，比去年同期增多了79．6％。此外，國美旗下有鵬潤地產、國美置業、尊爵地產和明天地產等房地產公司，同時還有國美音像、大康鞋城等其他產業。

　　深圳市供應商聯合會秘書長劉有貴對此表示，像國美這樣操作模式適用於大部分零售商，特別是大型零售商中間。

　　而事實上，零售商們延長支付貨款期限的行為，已經屢次導致了對供應商結賬危機的出現。

　　以普爾斯馬特連鎖超市為例，在2005年年初，因為拖欠供應商貨款20多億元，上百家供應商在其旗艦店討要貨款，並由此揭開了該超市捲走供應商貨款的全國連鎖大案。而普爾斯馬特的基本做法就是開完一個新店後，即抽出該店的流動資金開新店，以至於嚴重影響了向供貨商付款，也使各地分公司無力償還銀行貸款，最終套牢各地銀行，製造了金融風險。

　　家電零售商合縱聯橫

　　被郎咸平稱為“類金融”的模式方面，國美、蘇寧最為突出，永樂則不很明顯。三者中，蘇寧的融資能力較為遜色。長遠而言，蘇寧會一直成為國美的目標。兩者目前只是合併的具體條件談不攏，但合作畢竟對雙方都有利，很有可能在不久的將來，國美、蘇寧就會達成合作協議，掌握內地家電零售業大半市場份額。這將是一個令人不安的因素。

　　與國美和蘇寧不同的是，永樂並沒有走電器與地產相結合創造“1＋1>2”效果的道路。永樂多年只做電器銷售，在毛利率僅為5%～6%的家電零售業市場，永樂以獨特的贏利模式獲得一倍以上的毛利率。這種模式註重發掘衍生利潤，低價銷售家電商品或配套設備，然後通過消費者在使用該家電商品或設備時的消耗性產品而獲取後期利潤。

　　永樂模式更適合小企業，引來了一批效仿者，然而很多小公司都未能運用此模式得到效益。郎咸平教授認為，永樂模式難以效仿的原因有三：

　　首先，未能正確地選擇“捆綁”對象；

　　第二，由於通過對家電產品的捆綁並以低價銷售的做法使得前期利潤極低甚至為負，而獲得衍生利潤又需要近半年的時間，因此小公司沒有能力支付長時間的資金占壓；

　　第三，未能與產品捆綁對象公司確立合理的利潤分成計劃，以保障長久的互利互惠關係。

　　可惜在市場上，總量和規模總是更有話語權。雖然理論上而言，體質強的企業如蘇寧更能活得長久，但是在短期的市場之中，急速推進的國美會成為併購方則是難以逆轉的現實。

　　供應商危機更甚

　　家電連鎖業是市場化程度最高的行業，製造業在資金、生產等方面的承壓能力遠不如靈活的零售商。因此數年來，供應商的議價能力一定沒有商家強。雖然國美永樂也有心改善與上游廠家的關係，但雙方地位太不對等，和諧共存談何容易。

　　國美併購永樂並繼續緊盯蘇寧之後，家電製造商的危機感更強。事實上，現時上游家電供貨商最應該做的是迅速合併，增強實力，方能擺脫被國美系分而治之各個擊破的長期苦戰局面。

　　在海外征戰暫時不利的TCL，應迅速與失去創始人的創維合併，同時爭取康佳，合組為一體化公司(合適時候也納入長虹)，同時請海外更有管理巨無霸型公司經驗的國際級人才主政，企業形態徹底升級換代，方可與類金融模式的龐然大物新國美抗衡。

　　無論如何，一國之中，如果選擇類金融模式的企業越來越多的話，肯定不是好事。上游供應商能夠在國美們的刺激挑戰之下激發潛力，自強自新自保，此方是產業均衡之道。