利潤分享計劃
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利潤分享計劃（Profit Sharing Plan）
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利潤分享計劃是指員工根據其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃。
在這種計劃下，報酬的支付是建立在對利潤這一組織績效指標的評價的基礎上的，利潤分享計劃是一次性支付的獎勵，它不會進入到雇員的基本工資中去，因而不會增加組織的固定工資成本。在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業中顯得更為有效。
20世紀70年代之前，西方國家的物價變動是和經濟發展同方向進行的，隨著經濟擴張與收縮而上下跌落，從未有過物價上漲與經濟停滯長期並存的現象。在這種巨集觀經濟背景下，美國麻省理工學院經濟學教授馬丁威茲曼提出了——利潤分享的薪酬制度為核心的分享經濟理論，為醫治資本主義經濟中出現的滯脹病開除了藥方。
根據威茲曼的解釋，利潤分享制的主要形式是利潤分享制和收入分享制。英國經濟學家詹姆斯對眾多經濟學家的研究進行了綜合，提出了分享制的不同形式一職工股份所有制計劃，勞動者管理合作社，利潤分享制，收入分享制和勞動資本合伙制等。經過多年的發展，已經發展成-一套相對完善和成熟的制度體系，成為西方國家眾多福利計劃的主要形式，這其中又以美國最有代表性。
利潤分享計劃有四條基本原則，分別是公平，明確，參與和承諾。
公平原則是以組織中的每個人都對組織的成功做出了貢獻為基礎的。績效考核和獎勵計算相應確立，以分享收益。一般，員工得到的額外利潤占個人報酬的4%到10%；不過，超過20%的額外利潤，並不是沒有出現過。
明確公平原則有著重要的影響。公司必須讓員工瞭解公司的經營目的（目標），瞭解自己扮演的角色（責任），以及自己起作用的方式。
參與利潤分享計劃如果沒有員工的參與，是不可能成功，一切都離不開參與。必須確立一種參與制度，讓員工界定清楚自己的角色，明白自己的參與方式。
承諾毫無疑問的，這項原則是對於收益分享計劃的成功而言，最重要的一項原則。組織承諾是十分重要的，特別是管理承諾。每位經理必須一起工作，相互幫忙，以樹立組織平衡的範例。管理人員必須幫助員工更好地瞭解自己在收益分享計劃中，所扮演的角色。此外，經理也必須參與。
利潤分享計劃主要功用如下：激發員工工作動機與士氣。降低企業的管理監督成本。增強員工主人翁意識企業的生存與發展主要依靠獲取利潤，而利潤成長則依靠高效率與好效果的企業運作，高效率的有效的企業運作則依靠高效率、高素質的員工，而要使員工高效率高素質的最直接且最重要的方法便是激發員工工作動機與士氣。利潤分享計劃正是通過建立員工和企業的合伙關係，真正使員工把企業當成家，形成全員參與企業發展的文化氛圍，最終激發員工工作動機與士氣。隨著企業工藝及業務流程的日趨複雜，對企業員工的監督管理成本大大增加，而利潤分享計劃則可用過程之外的利潤結果來代替傳統的行政命令，避開生產過程的監督難度，從而形成企業從下至上的層層自我約束機制，最終提升企業運作效率。
第一是按工資級別分配。
利潤分享對應著工資級別，通常是按照工資的級別來進行分配的。如果工資制度不合理，就會直接影響利潤分享的合理性。
第二是按責任和貢獻大小分配。
也就是在利潤分享中，再加入績效考核。林肯電氣的做法值得參考。它先是直接和業績掛鉤，徹底地實行計件工資，然後在利潤分享機制中又加入了績效考核。在林肯電氣，一是考核員工的可信賴性，二是考核質量，三是考核產出（這個產出按說在計件工資已經考核了，但是它在分享的時候，還要考核你總的貢獻是多少），四是考核建議和合作。實際上它的利潤分享計劃，儘管引入了績效考核，但不是照搬獎金計劃，或者照搬其它的工資增長計劃中的業績考核。
第三是按稅後利潤分紅。
即公司先交稅，再分紅。當然交稅以後再分紅，按照（美國）稅收機制，它能夠算作年終獎，也就是說它的稅率是固定的。但是你要算在每個月的工資里，工資低的稅率可能還要低，如果是工資高的，累進的話則稅率更高。西方採取稅前的方式比較多。我們其實可以籠統地把它用稅前利潤或者叫利潤總額的一定比例來分配，甚至可以按毛利率的比例分配。這樣能夠計入成本，可以減少公司的納稅額，但是在每個人那裡是按累進稅來納稅的。
1、利潤分享計劃的優點
利潤分享計劃的優點是將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關註公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。
2、利潤分享計劃的缺點
利潤分享計劃的缺點是該計劃通常與員工的基本薪資掛鉤，即利潤分享計劃沒有考慮員工個人的業績，它僅關註企業的經營目標。
沃爾瑪與員工的利潤分享計劃
沃爾瑪公司繼續前進的誘因之一就是，具體規定是每一個在沃爾瑪公司呆了一年以上以及每年至少工作1000小時的員工都有資格參與分享公司利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，公司把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入員工的計劃檔案中，員工們離開公司時可取走這個份額一或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。結果這個計劃發展速度極快且大獲成功。
星巴克的員工利潤分享計劃
1991年，星巴克實現了健康的贏利水平，CEO霍華德·舒爾茨這時向董事會提出對員工實行利潤分享計劃。雖然董事會表達了擔心，但計劃還是通過了。1991年，當咖啡豆股票計劃開始面向員工實行時，星巴克就停止使用“員工”一詞，開始稱呼每一個員工為“伙伴”，即使是兼職員工，在工作滿6個月後，也有資格享受這個計劃。在2010年11月，星巴克把這一資格的享有者護大到了19個國家的115000名員工。這構成了整個星巴克薪酬機制的重要元素。在2012年財政年度，星巴克拿出了2.14億美元的稅前收益發放給公司伙伴。而且不管年度效益好還是不好，星巴克的領導者始終如一地貫徹這一原則，這也正是星巴克在眾多企業中脫穎而出的原因。
星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎上，更進一步開始利潤分享計劃，使每個員工都持股，都成為烘焙餅店的合伙人，以將每個員工與烘焙餅店的總體業績聯繫起來。根據這個計劃，在每個申購季開始之前，凡是被星巴克連續雇佣90天以上，且每周的工作時間不少於20小時的員工，都有機會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到雇員家裡，每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1%-10%，而在每個季度結束後，公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格，將員工所抵扣的工資以低於市場價15%的折扣購買，即以“八五折”的價格購買。
