渠道激勵

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　渠道激勵是指渠道領袖對其他渠道成員激發鼓勵、調動其熱情和積極性的行為。

　　渠道因素將直接影響其他營銷決策的制定和效果。比如，廠家要進行大規模的派發活動時，極有可能因鋪貨不足、缺乏相應的店內宣傳等因素，導致試用產品感到滿意後的消費者買不到產品，而使派送的促銷效果大打折扣。

　　產品從生產者經過經銷代理商、批發商、零售終端，最終到達消費者手裡這樣一條“推”的流程中，得到中間商的支持越多，產品到達消費者手中的機會也越多。實際上，不少大公司對營銷渠道上的中間商們都不敢怠慢，他們在渠道上的促銷花費要比他們願意花費的更多。雖然他們希望把錢花在消費者身上，但越來越強大的渠道控制能力使中間商有本錢要求更多的獎勵和資助。現在，有些廠家用於對渠道成員的促銷費用已占到了整個促銷預算的58%，而對消費者的促銷只占到42%。

　　弱勢品牌則更要仰賴渠道的中間商，由於營銷力量不足，他們只能被動地將有限的資金集中到渠道上來，於是更無力再做消費者的工作，這又使他們難以擺脫對中間商的依賴。許多小廠家都寄希望於先將產品投入市場形成銷售，賺取利潤積累資本後再做針對消費者的品牌宣傳工作。實際上這一階段的艱辛遠非這些廠家當初所設想的，即使最終能如期進入良性迴圈成長起來，也是一個相當漫長的過程。

　　因此，對中間商策略性的乃至戰略性的激勵與合作是產品營銷的要素之一，品牌與渠道必須同時得以發展，這並不是一個誰先誰後的問題。

　　不管各個廠家的策略有何不同，渠道競爭的加劇已是不爭的事實，現在的廠家不能像過去那樣只管向經銷代理商（一級批發商）出貨就可以了，為了使產品增加與消費者見面的機會，廠家必須激勵和管理好渠道上每個層級的中間商，而在對消費者舉辦促銷活動時，更需要各級成員的積極響應與支持配合方能取得成功。

　　1、對總代理、總經銷進行促銷激勵

　　①年銷售目標獎勵

　　廠家事先設定一個銷售目標，如果客戶在規定的時間內達到了這個目標，則按事先的約定給予獎勵。為兼顧不同客戶的經銷能力，可分設不同等級的銷售目標，其獎勵額度也逐漸遞增，使中間商向更高銷售目標衝刺。

　　比如：啤酒批發商全年銷售達到10萬箱，在年底結算貨款的基礎上，廠家給予實際銷量的3%作為獎勵；達到15萬箱並全部結清貨款，則給予4%的獎勵；不足10萬箱者不給予獎勵。

　　除了這種扣率形式的獎勵外，現在各廠家還提供豐富多彩的其它獎勵品種。仍以啤酒客戶為例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允許在6—9月份的4個月內，向完成規定銷量者提供2個新、馬、泰旅游名額；“貝克”啤酒則提供赴德國考察的機會；“百威”啤酒的獎勵為美國旅游考察……這些出國考察既對國營經銷商的經營管理人員具有吸引力，又使私營經銷商老闆得到開拓事業的學習機會，在某一時期內，比純金錢利益的獎勵更受中間商的歡迎。

　　此外，為批發商們提供實用工具的獎勵，如貨車、電腦、管理軟體、人員培訓等，則是一個幫助其提高競爭力的更具價值的支持。

　　②階段性促銷獎勵

　　為了提高某一段時間內的銷量或特定目標，廠家也會開展階段性的促銷獎勵。如“在銷售淡季期間為刺激批發商進貨，給予一定的優惠獎勵；或在銷售旺季來臨之前採取這種促銷，以得到最大的市場份額。

　　2、對二級批發商進行促銷激勵

　　有實力的廠家除了對一級批發商設計了促銷獎勵外，還對二級批發商進行短期的階段性促銷，以加速產品的流通和分銷能力。

　　如“百威” 啤酒公司在上海市場曾對其二級批發商簽定獎勵合約，凡在規定時間內達到銷量目標並擁有50家固定的零售客戶，即可獲得相應價值的獎品，這一策略使其產品得以較快的速度鋪到了終端售點。當然，這樣做也將渠道的競爭力度抬高了。

　　為避免階段性促銷可能帶來的混亂，應儘量將獎勵考核依據立足於“實際銷貨量”，在活動開始時前對各批發商的庫存量進行盤點，再加上活動期間的進貨量，最終減去活動結束時留存的庫存量，以此計算出該客戶活動期間的實際銷量。如，某一啤酒批發商活動前盤點存貨為100箱，活動期間進貨300箱，活動結束後盤點留存50箱，則他在活動期間實際銷售了350箱。但有時該法並不能解決客戶“轉移”商品的行為，他們可能會以低價將產品拋售到未開展促銷的市場上——竄貨，這將直接導致價格混亂，廠家必須重視這個日趨嚴重的問題。

　　3、對終端售點進行促銷激勵

　　除了要鼓勵批發商的經銷積極性，還應該激勵零售商，增加他們進貨、銷貨的積極性。如提供一定數額的產品進場費、貨架費、堆箱陳列費、POP張貼費、人員促銷費、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等等。

　　為了吸引消費者的註意，還應藉助於售點服務人員、營業員的主動推薦和推銷，以達成並擴大消費者的購買數量。如“虎”牌啤酒於1996年10月16日——12月31日開展了針對酒店服務人員的促銷獎勵活動，只要服務人員向消費者推薦售賣了“虎”牌啤酒後，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎品。如12個瓶蓋可換價值5元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收穫愈豐富”。用啤酒瓶蓋換禮品的方法並非“虎”牌啤酒的首創，只不過，“虎”牌啤酒提供的禮品是變相等於現金的購物券，這倒是頗受酒店服務人員歡迎的。而且，本例中的兌換率並不低，一個瓶蓋相當於0.42元的價值（當時，競爭品牌多為0.25—0.30元/個瓶蓋）。對酒店服務小姐進行兌換瓶蓋的獎勵活動舉行之後，眾多廠家競相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補貼項目。但是，類似的獎勵活動，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。

　　另外，有計劃地把促銷產品直接分配到各個零售店，一方面可將貨源直接落實到終端售點，另一方面可以認為造成有限數量的促銷氣氛，也不失為一個策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經推出超值禮品裝的的產品，不但價格優惠，而且內含禮品，並且聲明數量有限、按配額供應：A級店，可進貨8箱；B級店，可進貨4箱；C級店，可進貨2箱；D級店，可進貨一箱。上例中，“荷蘭乳牛”人為地製造了促銷裝產品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理將驅使零售商重視廠家舉行的推廣活動。而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數量直接落實到各零售店，不但使廠家促銷運作直接得以貫徹，還能有效地掌控促銷投入和產出的效果，這將比通過批發商推廣更為有利。

　　4、激勵渠道成員配合開展對消費者的促銷活動

　　如果不做針對消費者的促銷，廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效，渠道成員會要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標準來衡量是否經銷你的產品。這實際上給新品牌的市場導入帶來了很大的困難。

　　不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌並不歡迎，即使肯付進場費也也未必同意進貨。工商之間交易談判耗時冗長，甚至會打亂廠家原定的上市計劃，使其處於極為被動的局面。

　　事實上，除非廠家的競爭對手不是很強大，而且自己有足夠的營銷費用能擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對消費者的促銷活動仍需要得到渠道成員的配合。

　　1、目標激勵。這是一種最基本的激勵形式。廠家每年都會給分銷渠道成員制定（或協商制定）一個年度目標，包括銷量目標、費用目標、市場占有目標等，完成目標之分銷商將會獲得相應的利益、地位以及渠道權力。所以，目標對於分銷商來說，既是一種巨大的挑戰，也是一種內在動力。在目標的制定方面，企業往往存在“失當”的問題，大多表現為目標過高的傾向，而過高或過低的渠道目標都不能達到有效激勵的效果，過低了輕而易舉，過高了遙不可及。因此，要制定科學合理的渠道目標，必須考慮目標的明確性、可衡量性、挑戰性、激勵性以及可實現性特征。

　　2、渠道獎勵。這是製造商對分銷商最為直接的激勵方式。渠道獎勵包括物質獎勵和精神獎勵兩方面。其中物質獎勵主要體現為價格優惠、渠道費用支持、年終返利、渠道促銷等，實際上就是“Money”，這是渠道激勵的基礎手段和根本內容。而精神激勵的作用也不可低估，因為經濟基礎決定上層建築，上層建築也反作用於經濟基礎，渠道成員同樣有較高的精神需求。精神激勵包括評優評獎、培訓、旅游、“助銷”、決策參與等，重在滿足分銷商成長的需要和精神的需求。

　　3、工作設計。這是比較高級的激勵模式。工作設計的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發揮自己的才能。這一思想用在渠道領域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經營區域（或渠道領域），授予獨家（或特約）經營權，合理分配經營產品之品類，恰當樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關係，實現共進雙贏。

　　1、具體問題具體分析（因時因地因企業而異）的原則；

　　2、物質激勵與精神激勵相結合（兩手都要硬）的原則；

　　3、成員願望與渠道目標相一致（目標一致性）的原則；

　　4、激勵的重點性與全面性相結合（兼顧公平）的原則；

　　5、激勵的及時性與長期性相結合（持續發展）的原則；

　　6、激勵的投入與產出相匹配（效益性）的原則。

　　1．獎勵的費用

　　由於產品的利潤不同、行業的競爭激烈程度也不同，因此，沒有什麼統一的規劃，需要分析競爭者的情況，結合自身營銷策略而制定。不過，有一些基本原則可以借鑒：一般對經銷商的獎項設置最好成績不要用現金或直接使用本產品，以免造成價格混亂，影響中間商的積極性，並使銷售受到影響；而對於零售超市的獎勵，現金是最具吸引力的。當然，廠家的獎項設計如能為其商店進一步帶來營業額，自然是更受歡迎不過了。

　　2．促銷的評估

　　正由於廠家投資於中間商的促銷費用呈日益上升之勢，常常占據了相當大的比重，因此對中間商促銷的評估工作越發重要。它包括：對中間商促銷活動的設計能力；銷售員執行、監控及協助促銷的能力；中間商促銷的投資彙報率；促銷活動對產品在渠道市場上的控制力等。

　　但是，由於對中間商促銷的管理難度相對較大，要做到正確的效果評估，還需一套完善的系統相支持，另外，該系統還應具備相應的制約性，以避免經銷商與公司內部人員相聯合，鑽促銷設計的漏洞。

　　對中間商的促銷必須作為廠家整體營銷計劃的一部分，當廠家在制定營銷策略和設計對消費者促銷時就應該把它規划進去。廠家應儘力避免處於被動應對狀態，否則，要繞開渠道成員的阻力去實現市場目標將會疲於奔命，甚至會破壞企業的有序發展。

　　中國市場是一個很奇怪的市場，它既不是一個生產商做主的市場，也不是一個終端零售商做主的市場，主宰這個市場的，是非常容易被一般消費者所忽視的中間商。很多企業打廣告，一擲千金，他們不是打給產品的最終消費者看的，而是打給產品的中間商看的。中間商看了廣告，或許就會來進他們的貨，他們的貨就能夠迅速鋪到市場上，所以，我們經常會看到一種十分奇怪的代理商或中間商現象，只要代理商、中間商喜歡你的產品，你的產品就會在短時間內鋪得到處皆是，而如果中間商、代理商不再喜歡你的產品，你的產品就會從市場上消失。在中國市場上，一些產品上個年度銷售還十分火爆，下個年度就可能突然在市場上找不到了。原因可能並不是產品不好，市場不需要，消費者不歡迎，而是廠家沒跟中間商、代理商搞好關係，得罪了這些大老爺。當然也有一種相反的現象，就是一些實力企業，財大氣粗，手裡握著若幹的暢銷品牌，這時候他們就會反過來壓榨中間商，搞得中間商好難受。

　　渠道促銷是廠家產品促銷的一個重要組成部分。廠家在對中間商進行促銷的時候，需要非常講究策略。中間也分若幹個層次，有一級批發、二級批發……有的會形成多層次的中間商關係，一直到零售終端。廠家一般都是直接對一級批發進行促銷，也有直接對二級批發進行促銷的，方式主要通過各種獎勵調動中間商的積極性。其中又有年銷售目標獎勵、階段性促銷獎勵等等辦法。獎品則有現金、有實物，但是在以實物為獎勵措施的時候，千萬註意不要以促銷產品作為獎勵實物，比如賣10件啤酒獎2件啤酒之類，如果你的獎勵具有足夠的力度，那麼，就會促使中間商在一段時間內拼命壓貨，以期得到你的獎品。然後，在得到你的獎品之後，在短時間內拼命甩貨，將你的整個市場價格體系沖得七零八落，難以恢復元氣，要不就是守著你的貨慢慢賣，很多時間也不再進貨，嚴重的搞得企業只好停工待產。