比附定位
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比附定位即通過與競爭品牌的比較來確定自身市場地位的一種定位策略。其實質是一種借勢定位或反應式定位。借競爭者之勢，襯托自身的品牌形象。在比附定位中，參照對象的選擇是一個重要問題。一般來說，只有與知名度、美譽度高的品牌作比較，才能借勢抬高自己的身價。目前，運用比附定位的激烈商戰常常發生在網路軟體和硬體供應商之間。
比附定位法也稱類比定位法，又稱為逆向定位法,是指拿自己的產品或服務比附領導者的位置，以達到在消費者心目中為自己確立一個位置的方法。[1]
比附定位法避開正面對抗，即可獲得穩定而有利的市場地位。
1、甘居第二。就是明確承認同類產品中另有最負盛名的品牌， 自己只不過是第二而已。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，同時迎合了人們同情弱者的心理，這樣消費者對這個品牌的印象會更深刻。美國阿維斯出租汽車公司定位為“我們是老二，我們要進一步努力”之後，品牌知名度反而得到很大提升，贏得了更多的忠誠客戶。
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2、攀龍附鳳。具體來說，就是首先承認同類產品中已有卓有成就的品牌，本品牌雖自愧弗如，但在某一地區或在某一方面還可以與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌並駕齊驅，平分秋色。內蒙古寧城老窖打出的廣告語“寧城老窯——塞外茅臺”，就屬於這一策略。
3、進入高級俱樂部。公司如果不能攀附第二名，也可以利用模糊數學的手法，藉助群體的聲望，把自己歸入高級俱樂部式的品牌群體中， 強調自己是這一群體的一員， 從而提高自己的形象和地位。美國克萊斯勒汽車公司宣佈自己是美國三大汽車公司之一，使消費者感到克萊斯勒和第一、第二一樣都是知名轎車， 同樣收到了良好的宣傳效果。
一、比附定位策略有利於品牌的迅速成長。更適應品牌成長初期。
二、比附定位有利於避免受到攻擊。防止失敗。
三、比附定位策略並非真正的謙虛。體現了實在風格。
比附定位法與競爭對抗定位法的關係[2]
比附定位法與競爭對抗法有相似之處，即二者都是藉助領導者或市場地位優越的競爭對手的聲譽引起消費者對本企業產品的關註；但比附定位法又與競爭對抗法有很大不同，它不是通過正面的直接對抗而是通過比附領導者的位置，獲得消費者的信任與支持，從而在市場上取得一個較有利的位置。
1、當幾乎所有的汽車廠商都在追求把小汽車設計得更長、更低、更美觀的時候，金龜車顯得既小又難看。若用傳統方法推銷，勢必要想方設法掩飾缺點、誇大優點。如把照片拍得更漂亮，去宣傳金龜車特有的質量優勢或其他。但金龜車卻將品牌定位在“小”上，並製作了一則廣告：“想想還是小的好”（Think Small）其定位獲得極大成功。
2、20世紀60年代，美國DDB廣告公司為愛維斯汽車租賃公司創作的廣告“老二宣言”，便是運用比附定位取得成功的經典。因為巧妙地與市場領導品牌建立了聯繫，愛維斯的市場份額上升了28個百分點，大大拉開了與行業排名老三的國民公司的距離。
3、2001年7月19日《遠東經濟評論》雜誌刊登了甲骨文公司的整版廣告。甲骨文聲稱他們的SAP管理軟體的效率比IBM的軟體高4倍，“客戶對甲骨文和對IBM軟體的興趣比是10：1”，這種競爭方式再直接不過了。
4、 蘇州樂園開業之初就以“東方迪斯尼”為品牌定位，以“迪斯尼太遠，去蘇州樂園”為宣傳口號。這就是一種比附定位的做法，迪斯尼顯然具有很高的品牌知名度和美譽度，非常符合比附定位的關鍵條件。那個時候的國人出國能力有限，去真正的迪斯尼十分困難，去過迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在這種市場心理背景下，蘇州樂園宣稱它就是游客身邊的迪斯尼，不必越洋過海出國了，很容易令游客動心。所以，儘管蘇州樂園與迪斯尼在某種意義上是“形似而神不似”，但“東方迪斯尼”這一巧妙的比附定位，還是令蘇州樂園與一般的游樂園迅速區分開來，併在很大程度上造就了它的成功。
