桑迪·威爾
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1933 年3月16日，桑迪·威爾(Sandy Weill)出生在美國紐約一個猶太人家庭里。當時正值經濟大蕭條時期，童年的威爾在大街上送過報紙。1947年秋天，他被送到皮克斯基爾軍校去學習，五年後他以班級第三名的成績從軍校畢業。太空時代的到來激起了威爾的興趣，他決定學習工程學，並被康奈爾大學錄取。但威爾學起來很困難，光是物理就使他焦頭爛額。於是威爾轉學政治學，他稱之為“耍嘴皮子專業”。
1955年2月威爾上大四時，他的父親拋棄了妻子。對威爾來說，這是難以撫平的精神創傷，這件事情使他體會到忠誠的價值。直到今天，威爾最突出的特點之一，就是要求他周圍的人忠心耿耿。1955年6月他和女友瓊· 默歇爾按猶太教的禮節舉行了結婚儀式。婚後的威爾開始在華爾街找工作，但他們這批來自猶太家庭的年輕人遭到老牌公司的排斥，他一時無事可做。威爾夫婦就靠著結婚禮金和威爾成人儀式上節省下來的錢生活。終於，威爾被貝爾·斯登公司雇作送信人，每月150美元。送信是早年華爾街典型的起步工作，經紀人接受買賣股票的訂單後，送信人將訂單跑著送到交易人手中，由他來執行交易。儘管薪水菲薄，但威爾在交易大廳里迅速成長，最終被提升為經紀人。
1958 年，威爾進入貝恩漢姆公司。塔比·貝恩漢姆是華爾街名副其實的傳奇人物，他讓威爾主要呆在後臺，學習怎樣追蹤訂單，怎樣做清單。威爾還是貝恩漢姆的“板書員”，在一塊大公告板上不斷寫下最新的股票價格，這樣經紀人們抬頭就能看見。正是這些毫不刺激的行政性工作，使威爾能更好地瞭解股票發行和股票交易的情況，教會了他認真對待幕後操作，學會了低成本操作，並懂得了避免不必要的風險和註意細節。此時的威爾已經有了兒子馬克，兩年後女兒傑西卡也出生了。在瓊的鼓勵下，1960年威爾走出貝恩漢姆，和三個朋友合伙開辦了自己的經紀公司Carter，Berlind，Potoma＆Weill。他們湊了21.5萬美元作為註冊資本，花了16萬美元在紐約證券交易所買了一個席位，用剩餘的錢雇了一名秘書，租了一間辦公室，從此開始了自己的經營。
“桑迪·威爾管理隊伍的最有效辦法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權和優惠認購權，讓他們為自己的利益，同時也是公司的利益忘我工作。”——《財富》雜誌評桑迪·威爾。
“在10年的時間里，桑迪·威爾把一系列前景堪憂的公司打造成華爾街金融巨艦。”——商業周刊1997
- 一、從送信人起步
20 世紀60年代證券市場開始繁榮，個人投資者在金融市場上剛剛興起。當時大型經紀公司根本不面向公眾，只做“機構”業務——操作養老金賬戶或管理巨額資金。威爾從貝恩漢姆那兒看到了零售經紀業務的重要性，他意識到，個體投資者的交易量如果很大，其收益就可以與大型機構的交易相媲美，而且風險較低，收益穩定。因為大量吸納散戶，他們的公司很快聲名鵲起。1961年2月28日，《華爾街日報》登出了一個醒目的廣告，宣佈發售六萬股迪普·托普公司的股票，四家包銷商中，包括了威爾的公司在內。
他們的公司從事股票經紀業務，同時提供研究報告，向大公司提出挑戰。1969年他們將公司的名字改為CBWL。為了抓住牛市的大好機會，許多公司都大肆招聘經紀人，開設分支機構。但是大多數公司沒有電子處理過戶憑單的能力，只能靠人工進行股票交易和處理，造成堆積如山的訂單、清單、收據、客戶確認單以及股票單證。經紀人的銷售量奇高，但是其後臺部門卻處理不了這麼多單據。因此訂單被弄丟的情況比比皆是，造成了慘重的損失。CBWL建立了一個當時最高級的清算系統，所以沒有遇到這樣的問題。更重要的恰恰是威爾註重細節，並且願意呆在幕後——這是真正處理業務的地方。那時，大多數人都認為後臺是普通員工工作的地方，但是桑迪擔心那裡會出問題，所以他總是呆在那兒。結果他對所有的情況都瞭如指掌。他們的公司發展很快。因為早年被顯赫的華爾街公司所拒，威爾對給過他機會的人念念不忘，其中包括塔比·貝恩漢姆。威爾知恩圖報，在20世紀60年代中期，他邀請貝恩漢姆的公司參與包銷業務。
- 二、在不斷兼併中發展
1970年春，紐約股票市場出現狂跌，共有一百多家紐約證券交易所的會員公司被清算或兼併，其中包括一些老牌公司，數十億美元資金流出了這個市場。這是自20世紀30年代以來華爾街最糟糕的時期，也是兼併的大好機會。CBWL雖然只有10年曆史，但卻是華爾街財政狀況最健康的公司之一。它們早已做好準備——以低價收購奄奄一息的公司。
已經具有78年曆史的海登·斯通在20世紀60年代增設到了八十餘家營業部，建立了16家海外機構，在華爾街和全美雇用幾百個經紀人。由於擴張過快，以致陷入困境。對CBWL而言，兼併海登·斯通這麼大規模的公司不僅可以增加自己的零售業務網點，還可以納入一家卓有信譽的投資銀行。但是CBWL雖然後臺部門很強，卻是一家規模較小的機構，只有兩家營業部和近五千個賬戶。紐約證券交易所成立的專門機構——應付危機委員會負責人羅哈廷非常希望輓救海登·斯通公司，他竭力勸說CBWL接受這項交易，甚至許諾投入760萬美元作為鼓勵。於是雙方開始談判，威爾狠狠地殺價，最終CBWL購買了28家海登·斯通的營業部，接管500名經紀人以及這些經紀人的五萬個客戶。在這個多層次的金融交易中，CBWL獲得600萬美元現金，而且不必承擔海登·斯通的大筆債務。新公司命名為CBWL－海登·斯通，凈資產2000萬美元，其中包括CBWL的900萬資本。一轉眼，威爾和他的合伙人開始管理起一家擁有幾百名經紀人和員工的公司了。
作為著名的交易大王，威爾所取得的巨大成功不僅取決於他異乎尋常的管理風格，還取決於他構建交易的能力。哈佛商學院的書面案例研究中提到了威爾的管理技巧，認為他管理團隊精幹而務實，避免了官僚作風。威爾為管理人員確立了嚴格的經濟任務，完成任務的人得到獎勵，沒有完成任務的人受到懲罰。在他的整個職業生涯中，威爾還把他管理的團隊看成是一家人。他不僅在工作上瞭解員工，在個人生活方面也關心他們，經常扮演著家長的角色。威爾還從來不雇用獵頭，他很容易找到能人。在威爾的職業生涯早期，就非常善於發現年輕的金融奇才，常給他們以很高的職位。隨著事業的發展，他更多地雇用經驗豐富的管理人員，有些人的簡歷上可能有污點，但是如果覺得他們會對他忠誠，他就會給他們第二次機會。
兼併海登·斯通使威爾茅塞頓開——只要頭腦冷靜，時機恰當，善於討價還價，他可以迅速地把一家小公司變成大公司。在嚴峻的形勢面前，又有一家老牌公司西爾森·漢密爾難以為繼，給威爾提供了再次使公司規模翻倍的機會。海登·斯通兼併了西爾森，前者擁有49家國內營業部，後者擁有65家。新公司有1500名銷售人員，它已真正步入美林、貝奇和赫頓這樣重量級的公司之列。公司更名為西爾森－海登·斯通，成為華爾街上第十大經紀公司。但是威爾追求的不是規模，他宣佈兩家公司都將裁掉 “一大批”員工，然後他們的合併議案才能提交海登·斯通於八月召開的年會投票。威爾成為新公司的首席執行官。1979年，西爾森公司在兼併了紐約最古老的公司利博·洛茲後，規模又擴大了一倍。西爾森有5000名員工，利博·洛茲有5800名，聯合後的公司有3500名經紀人。西爾森在國內擁有130家營業部，海外有14家；利博·洛茲在國內有150家營業部，海外有11家。兩家公司合起來資本達到2.5億美元，這是當時華爾街歷史上最大的一樁合併。西爾森－利博·洛茲成為位居美林之後的華爾街第二大經紀公司。1980年公司利潤由上一年的2000萬美元增加到5600萬美元。在10年裡，威爾一次又一次地重演兼併海登·斯通的戰績，一次比一次規模大。威爾成了華爾街上舉足輕重的人物。
- 三、成為花旗集團掌門人
1993 年9月，威爾以42億美元買下了美國第六大保險公司——旅行者公司的股份，合併後即採用旅行者公司的名稱。這時的威爾目標是創建一家大的多元化的金融服務公司，即金融超市。他把這看作是減少金融風險的一種方式：幾家不同性質的公司聚集在一把傘下，如果其中某一部分經營下降，還有其他可以興旺發展的業務。 1997年春天，威爾召開了一次規劃會議，會上他與其他高層經理把有世界影響的投資銀行列成了一張表，公司已經有了致力於銀行合併的計劃，花旗集團就列在其中。
1998年2月，威爾把目標鎖定在花旗集團。由里德領導的花旗公司當時取得驕人的成績，1995年花旗銀行賺得35億美元利潤，是美國其他銀行從未達到的數目，股票也增值18％。該行還是世界上最大的信用卡發行銀行，有3600萬賬戶，6400萬張信用卡在使用。到1997 年，花旗公司的國際網路已遍及98個國家。
1998年2月25日，當威爾與里德在華盛頓參加經濟與公共政策年會時，他主動向花旗掌門人約翰·里德提出合併請求。里德對此也很感興趣，合併談判進展神速，他們決定作為聯合首席執行官共同管理這家公司。1998年4月6日，里德和威爾宣佈了創歷史紀錄的700億美元的股票交割——一個“同等地位的合併”。新的實體將起名為花旗集團，公司仍以旅行者的傘為標識。其實威爾和里德是兩個完全不同的人，59歲的里德以他過人的才智而聞名，但是他往往表現得冷漠、離群，觀點上偏於理性，實踐上自行其事。65歲的威爾不是一個思想家，但是他合群，有朋友和仰慕者組成的關係網圍繞其左右。兩個人從合併一開始顯示出的另一個明顯區別是：他們對如何結束聯合首席執行官的角色持有不同看法。里德在進行合併時想，他已經作了14年總裁，和威爾共同掌管公司一段時間後一塊兒離任。許多觀察家認為，吸引里德進行這次合併的部分原因就是給他提供了淡出的機會。但威爾並沒有立即卸任的想法，他一直在計劃最終由自己獨攬大權。
當然，里德和威爾兩人也有共同點。他們都想在參與國際競爭方面進行最好的嘗試。這次合併將賦予他們在國際上的更大的重要性，也使他們經營的領域具備了多元化的優勢。威爾特別執著地堅信，一支強大的銷售大軍能夠對消費者從事更廣泛更大量的金融服務。他想讓銀行帳戶、抵押貸款、可變年金、互助基金、股票和保險都由旅行者和花旗公司聯合組成的銷售隊伍來出售。他認為如果旅行者和花旗公司合併，兩家公司的員工
和產品就能及時地為交叉銷售的成功做好準備。里德的動力是，從商業角度來講，他所希望的10億註冊簽名的客戶，把花旗公司的品牌最後變成“金融服務”，而不僅僅是銀行業。
投資者和分析家被這筆交易的規模和魄力驚得緩不過氣來。花旗集團成了世界上最大的金融服務公司，其資產接近7000億美元，那年的收益近500億美元。這使MCI和世通之間的370億美元的交易相形見絀。2000年4月18日，里德因花旗集團涉嫌在合併前洗錢而下臺。桑迪·威爾終於成了花旗集團的掌門人。
桑迪·威爾對利潤的追求似乎永無止境。在把一家公司送入正軌後，他會轉而尋覓新的利潤增長點。對於那些在金融服務業卓有建樹的管理人才，威爾會不惜重金把他們召到自己麾下。他管理隊伍的最有效辦法就是為他的高層職員提供可觀的公司股份和優惠認購權，讓他們為自己的利益（同時也是為了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的時間里，桑迪·威爾把一系列前景堪憂的公司打造成華爾街的金融巨艦。
在紐約曼哈頓旅行者集團總部，華爾街頭號人物桑迪·威爾（Sanford I．Weill）辦公室的一角掛著一塊紅木底的霓虹燈牌，這是桑迪·威爾的部下送給他的特別禮物。牌上的上百枚彩燈組成的字樣是“The Chairman is not happy”（總裁不高興），可每當桑迪·威爾按下背面的開頭，牌上的那句話總讓他喜形於色，因為電流會十分頑皮地繞過“not”這個詞而展現在牌上的話就變成了“The Chairman is happy”（總裁高興）。從早期的商業信貸到今日的保險，金融服務市場的滾滾財源怎能不讓這位商界巨子笑逐顏開？
1996年，旅行者集團憑藉213億美元的高額年收益躋身“財富500大”前40強。它的綜合市值已達340億美元，超過了另一家金融集團美國運通。
熟知威爾的人都清楚他今日的成就的確來之不易。10年前，威爾還在為失業所困擾，儘管多年的積蓄讓他無須為生計發愁，但生性好強的威爾顯然不肯在沉默中了此一生。一個偶然機會使他當上商業信貸公司的執行總裁。他曾企圖吞併美洲銀行與美國運通分庭抗衡，但均以失敗告終。從商戰廢墟里爬出來的桑迪·威爾放棄了過去那些不切實際的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行當。他收購了一家小型信貸公司，而後又兼併了一家保險公司。10年的辛勤勞作，使桑迪·威爾再度亮相時著實讓人大吃了一驚。昔日那隻四處碰壁的醜小鴨，如今已成了擁有23億美元利潤的金融巨頭。就連通用電氣的傑克·韋爾奇都說：“桑迪是那種能用空氣賺錢的人，他的經歷如神話一般讓人不可思議。”
旅行者集團的投資者們更是額手稱慶，在過去10年，桑迪·威爾為他們帶來了28％的高額投資回報率。旅行者的價格利潤比（price／earnings）也告別了80年代的一位數歷史，達到了15點。按美元計算，1986年的商業信貸公司（1992年更名為旅行者集團）的單股價已翻了10情達到了51美元。旅行者集團的市場資產增長了330億美元，其中一部分增長來源於發行新股票，但更主要的，是因為旅行者股票在華爾街一路所向披靡，獨領風騷，桑迪·威爾無疑是美國企業界近10年來最傑出的管理者之一。
桑迪·威爾對旅行者股票一直是趨之若鶩，這使他感到他是在為自己創造財富。目前，他手中握有880萬股旅行者股份，價值4．5億美元。此外，他還享有 650萬股的優惠認購權，這將為他帶來1．4億美元的紅利。即使兜里懷揣著別人的錢，威爾也想盡辦法讓自己從中獲利。他機敏幹練的經營手法被眾多商家視為圭臬，而他的對手對他則是談虎色變。曾一度對他推崇備至的傑克·韋爾奇，在1992年的一場談判中也嘗過與桑迪·威爾作對的苦頭。桑迪·威爾的談判手法幾乎無懈可擊，他會讓你在談判中占儘先機，甚至覺得大占便宜。直到簽訂了最終協議，你才會發覺自己早以落入了他設下的圈套。在1992年的談判中，威爾以難以置信的低價收購了通用電氣屬下的一家大型公司KidderPeabody，這種賠錢的買賣在傑克·韋爾奇的從商生涯中也是絕無僅有的。
據內幕人士披露，旅行者集團幾乎所有高層職員都曾立誓絕不轉讓手中的股份。有這樣一批忠肝義膽的部下鼎力相助，也難怪旅行者集團能在金融服務業攻城掠地、縱橫馳騁。威爾在公司內的威望極高，但他的為人卻很隨和，他不但對下屬關懷備至，對他們的家人也照顧得十分細心周到。當然作為一名商人，他也有殘忍的一面。他討厭有人和他作對。一旦他發現公司內有誰三心二意，他會毫不猶豫地把那人踢出旅行者的門檻，即使對他的至友也不例外。威爾私下也曾表示他會為這樣的結果感到內疚，但他別無選擇。有人曾問桑迪·威爾在管理隊伍上花費如此高額的代價是否值得？他笑了笑說：“我想每位旅行者的投資者心中一定有了答案。”
同許多崇尚獨裁的執行總裁不一樣，桑迪·威爾顯得更有自知之明。他深知管理好這樣一家大型集團非一個人能力所及，他需要找人來為他分擔。41歲的詹姆士· 迪蒙，現任旅行者集團的董事會主席，在過去15年裡一直是威爾最得力的合作伙伴。兩人配合默契，親密無間，以至於公司里的員工把兩人的合作稱為“桑迪和傑米的聯袂主演”。然而，本質上說旅行者集團仍是桑迪·威爾的公司。一位與威爾共事多年的資深董事說：“儘管桑迪無暇顧及一些日常瑣事，但他十分清楚公司里都發生了什麼。”
另一個事實使桑迪·威爾在旅行者集團內部的家長角色更為突出，即他的兩個孩子都在旅行者身居要職。40歲的馬克·威爾是旅行者集團的投資主管，負責經營資產達560億美元的證券和房地產。女兒傑西卡·威爾則負責史密斯·巴尼互惠基金的運作，該基金總額已高達750億美元。在公司里，威爾的兩個孩子除了工作更加辛勞外，待遇並不比別的管理者優厚。兩人都深受旅行者員工們的愛戴。
威爾的妻子，62歲的瓊，在與威爾共同走過的42年裡給予了他很大的支持和幫助。同許多總裁夫人一樣，瓊不但在生意上為威爾出謀劃策，同時還把丈夫的生活安排得井井有條。威爾根相信妻子的直覺和眼力。有時在化裝舞會上，威爾會悄悄地向妻子指明他有意聘用的人。如果在晚會結束時他看到瓊的拇指朝下，那麼那人就決不可能邁進旅行者集團的總部大樓。瓊還是一位十分投入的聽眾，她會耐心地等待威爾把牢騷發完並說上幾句安慰話，也會興緻勃勃地聽丈夫描繪未來旅行者的巨集偉藍圖。威爾的一位好友不無羡慕地對他說：“要是我的妻子能像瓊那樣讓我把話說完，我們也許就不會離婚了。”
無論是在旅行者集團的高層職員家庭宴會上，還是在有各大公司頭面人物出席的年度慶典上，威爾夫人都是最引人註目的發言人。在那場為重振普瑞瑪瑞卡金融服務公司而召開的股東會上，瓊更成了人們關註的焦點人物。當時普瑞瑪瑞卡金融服務公司主要開展廚房用具安全保險業務。公司的保險推銷員大多是兼職，他們來自不同種族，但很大一部分是中產階級的夫妻搭檔。對於這些仍在追尋“富翁夢”的中年夫婦來說，威爾夫婦的奮鬥歷程一直是他們競相效仿的榜樣。50年代，桑迪·威爾還是華爾街一名不起眼的小職員，月薪僅150美元。瓊回憶說，那時的生活十分拮据，微薄的收入甚至無法同時支付一周的牛奶費以及購買足夠的嬰兒尿布。相比之下，這些中產階級的推銷員日子要好過得多。
瓊·威爾很少向媒界談及她和威爾從前的生活。但1990年她承認在幾年前，為尋求精神幫助她曾向她的心理醫生透露了威爾的兩樁大買賣，即1981年威爾將他一手培植起來的西爾森（Shearson）股票代理公司賣給了美國運通，另外在1986年威爾決定著手兼併美洲銀行。那位心理醫生對威爾的動向早有耳聞，在得到威爾夫人的證實之後欣喜若狂，他不但自己購進了大量美國運通和美洲銀行的股票，還把消息泄露給了另一位股票投機商。兩人在股票交易中大撈了一筆。幾年後那位心理醫生受到了拘禁，除了繳納巨額罰款外，他被判參加5年的公共義務勞動，並被強制參加了一門道德課程教育。瓊得到了500萬美元的精神賠償，但她仍對此事深感內疚。她認為由於自己的過失使威爾蒙受了很大的傷害。
威爾兼併美洲銀行計劃的失敗使瓊陷入了極大的精神恐慌之中，因為從1985年到1986年有13個月威爾處於失業的狀態。這之前威爾還是美國運通的一名高層主管，由於沒能把主管的消防員基金（Fireman Fund）帶出困境而被迫辭職。威爾本可以在平靜悠閑的環境中了卻餘生，但強烈的事業心卻使離職在家的桑迪·威爾如坐針氈。不久，他找到了詹姆士·迪蒙。 29歲的迪蒙從哈佛商學院畢業後在威爾手下作了3年的業務助理。兩人合伙在曼哈頓西格蘭大廈租了5間辦公室，開辦了一家金融服務公司。從此威爾開始了新的創業歷程。除了午飯時間外，西格蘭大廈里的人們很難見到威爾和迪蒙。他們倆經常到樓下的一家餐廳吃午飯，威爾把那兒稱作是公司的自助食堂。每天在送走最後一位客戶後，威爾就會關起門來仔細研究其他金融公司的運營狀況記錄。很快他就發現了自己獵捕的目標——美洲銀行。相對美國運通這隻金融界的雄獅來說，美洲銀行這隻掉隊的羚羊更適合威爾的胃口。他直截了當地寫信告訴美洲銀行的執行總裁山姆·阿姆科斯特，說他十分樂意接管他的位子。不幸的是，在這關鍵時刻美洲銀行的董事會對由威爾接任總裁一事意見不一，使得威爾眼巴巴地望著這隻到手的羚羊從槍口下溜掉。於是，他又只得回到西格蘭的辦公室去接待他的老客戶或翻閱公司的運營狀況記錄。
事實上，桑迪·威爾有機會在金融服務界嶄露頭角，很大程度上應歸功於美國《財富》雜誌為他撰寫的一篇專題報道。那篇題為《不可多得的管理者：桑迪·威爾》把威爾的管理才幹展露得淋漓盡致。商業信貸公司的兩位財政主管讀到這篇文章時簡直如獲至寶。他們甚至沒來得與自己的上司商量就迫不及待地去登門拜訪了桑迪·威爾。他們的目的就是說服桑迪·威爾將商業信貸公司從數據控制公司（Control Data）手中買下來。桑迪·威爾知道數據控制公司的老闆早有意賣掉商業信貸公司，當他還在美國運通任職時，美國運通和數據控制兩大公司的決策層曾就此事進行過磋商，但因美國運通的董事會在商業信貸公司轉讓的問題上出現了較大分歧，兩方沒能達成最終協議。1986年11月，數據控制公司在股市公開交易中拋售了82％的商業信貸公司的股票，這無疑等於是在給岌岌可危的商業信貸公司雪上加霜。不久商業信貸公司的單股價由20．5美元暴跌至5美元。商業信貸公司的兩位財政主管自然不願坐以待斃，唯一的希望就是向桑迪·威爾表明事情並不是他想象中的那麼糟。他們解釋說，導致商業信貸公司每況愈下的原因並不是商業信貸公司本身不具備發展潛質，而是因為數據控制公司在金融服務業的節節敗退封殺了商業信貸公司進入國內市場的通道。情急之下，商業信貸公司只得在以色列和拉丁美洲盲目地遍地撒網，結果不但沒能輓回敗局，反而增加了許多呆帳。
威爾靜靜地聆聽著兩位來訪者的每一句話，也許當初在他萌生吞併美洲銀行的狂妄念頭時，他就應該先靜下心來對自己的行為作一番冷靜的思考。這一次桑迪· 威爾顯然不會讓自己再重蹈覆轍。他花了10個月時間耐心地對商業信貸公司的市場資產、經營管理和服務質量做了全方位的調查。透過撲朔迷離的塵霧，他看到的是一顆鮮為人知的高能內核，它的能量足以震撼整個金融服務業。當威爾確信自己找到的是一塊高純度的金礦時，壓抑已久的冒險家的野心又一次在他心中急劇膨脹。
不久，桑迪·威爾與數據控制公司達成了轉讓協議。他個人投資700萬美元購買了商業信貸公司的股票，併成為商業信貸公司總裁辦公室的新主人。年僅30 歲的迪蒙也成為商業信貸公司的首席財政主管。當迪蒙將42．5萬美元的積蓄交給威爾時，他說：“桑迪，這次我可是傾家蕩產了。”在商業信貸公司改旗易幟的當年，公司的營業額即上升到11億美元，純利潤達4600萬美元。在金融服務界，商業信貸公司取得的戰果也許算不上什麼驚人之舉，但迪蒙說：“這是一個良好的開端，它不但使我們看到了生存的希望，也為我們今後的發展奠定了牢固的基礎。”
商業信貸公司的業務開始蒸蒸日上，隨之而來的各種誘惑與挑戰讓威爾既感到興奮而又有些惶恐不安。他終於體會到了他畢生追求的那種成就霸業的感覺，他知道自己必須把握好這次難得的機遇。先是迪蒙被派往了巴爾的摩（商業信貸公司總部所在地），緊接著威爾和他的管理隊伍也搬進了巴爾的摩的商業信貸公司總部大樓。從周一到周五他與部下同吃同住，共商制勝策略。在他的督促下，整個公司如同換了引擎的列車一樣開始提速運轉。為了集中資金投入更有利可圖的行業，威爾終止了在以色列的信貸業務，不久拉丁美洲的貸款項目也從公司的發展計劃中被刪除。這樣，威爾再也不必為那些盤根錯節的呆賬提心吊膽。
1986年，當商業信貸公司在國內站穩腳根後，威爾開始把目光投向海外市場，他用15億美元的現金和股票收購了傑拉爾德·特賽集團屬下的普瑞瑪瑞卡公司（PrimericaCorp．）。然而，最讓桑迪·威爾引以為豪的，是他從傑拉爾德·特賽集團手中買下了史密斯·巴尼股票代理公司。儘管當年他正是因為經營股票代理不善而被美國運通掃地出門的，但多年來威爾對股票代理一直情有獨鍾。威爾隨時都在關註華爾街的一舉一動，他甚至能精確地繪出商業信貸公司股票的走勢曲線圖。他至今仍清楚地記得1990年爆發的金融服務業信譽危機，商業信貸公司也受到了嚴重衝擊。他面帶沮喪地說：“我們的股票一度跌至17美元，不，準確地說是16．87美元。對我們來說這是前所未有的打擊。”
也就是在1990年，威爾決定把西爾森從美國運通手裡贖回來。在他看來，把自己創辦的公司賣給別人是一種恥辱。1993年，威爾如願以償地實現了西爾森與史密斯·巴尼股票代理公司的合併。西爾森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情況下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利潤可達1．5億至2億美元。有了西爾森的協助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利潤可望突破10億美元。1996年，史密斯·巴尼的實際年利潤已達8．89億美元，占了旅行者集團總利潤的37％。史密斯·巴尼的投資回報率也高達30％，這一數字使那些金融服務業的老牌勁旅們望塵莫及。
西爾森的回歸將旅行者集團推向了一個史無前例的巔峰，但它同時也結束了旅行者集團連續10年保持28％的利潤增長幅度的記錄。要在龐大的基數上再度重演過去的輝煌歷史，對威爾來說無疑將是另一次極限衝刺。威爾向媒界透露他的下一步目標是使旅行者集團的利潤每5年增長一倍。為確保這一目標的實現，從現在起，今後5年內旅行者集團的利潤增長率必須保持在15％以上。別小看這15％的利潤漲幅，在1997年的“財富500大”中只有67家公司達到了這一水平，並且這些公司的執行總裁大多與桑迪·威爾一樣都是從商業信貸公司這樣的小公司開始起步發展的。目前旅行者集團已在金融服務業獨占鰲頭，但要讓這隻猛獁巨象跑起來像以前那樣輕鬆已絕非易事。首先，旅行者集團必須繼續保持它在保險業的領先優勢。其次，在提高營業額的同時要嚴格控製成本增長。最後，旅行者集團必須抓住機遇兼併更多的企業來鞏固自己的根基。只有以上幾點齊頭並舉，旅行者集團才能繼續在金融服務業立於不敗之地。
多年來，保險業一直是旅行者集團的核心支柱。事實上，“旅行者”這個名字正是來源於威爾在1992年收購的旅行者保險公司（Travelers Insurance）。1996年威爾更是擺出了一副通吃的派頭，出資40億美元收購了財產事故保險公司伊特納（Aet na）。為避免旅行者集團的結構過於龐雜，桑迪·威爾對幾家子公司進行了精簡。他以9億美元的高價轉讓了旅行者集團的醫療保險公司，他還打破公司界域組建了旅行者財產事故保險公司（Travelers Property Casualty，簡稱TAP），併在1996年股市的公開交易中轉讓了該公司18％的股份。除此之外，旅行者集團還擁有另外兩家保險公司，一家是旅行者人壽及養老保險（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞瑪瑞卡金融服務，主要經營廚具安全保險業務，雖共侍一主，這兩家公司實際上是同床異夢。旅行者人壽保險提出的口號是：“一次投資，終身受用。”而普瑞瑪瑞卡金融服務也針鋒相對地打出了他們的宣傳標語：“限期服務使您享有更大的投資空間。”無孔不入的普瑞瑪瑞卡保險推銷員總會不失時機地慫恿人壽保險的客戶加入他們的服務行列。
在威爾眼中，普瑞瑪瑞卡不但是一隻展翅高飛的信天翁，也是他幾十年從商生涯中的經典力作。目前在普瑞瑪瑞卡服務的保險推銷員有9萬人之多，但威爾卻不必給他們發薪水。同瑪瑞·凱（Mary Kay）化妝品和安利（Amway）洗滌用品一樣，威爾在普瑞瑪瑞卡推行的是一種類似於傳銷方式的營銷策略。每一名保險推銷員都分別與他們的雇主單獨簽約，按客戶投保金額的多少提取酬勞。這種方式使威爾不必花費一分錢就能建立起龐大的金字塔形營銷網路。
在威爾剛買下普瑞瑪瑞卡時，它正處於內外交困的危險境地。激烈的市場競爭使普瑞瑪瑞卡舉步維艱，一些推銷員趁機串通起來要求公司付給他們更高的酬勞，否則他們將離開普瑞瑪瑞卡。久經沙場的桑迪·威爾在平息這場蕭牆之亂中顯示出了超凡的魄力。他撤換了普瑞瑪瑞卡所有部門經理以上的高層職員，加強了對中下層職員的專業培訓及紀律管制。1993年普瑞瑪瑞卡的經營運作開始出現轉機，並由此一躍成為旅行者集團最強勁的引擎。
在集團內部推行“交叉營銷”（cross－selling）是威爾的另一條制勝策略。這一作法打破了集團內部的部門界域，使各子公司在團結協作中互惠互利。一方面，威爾充分發揮普瑞瑪瑞卡龐大客戶口優勢，為商業信貸公司的廣告貸款、旅行者財產事故保險公司（TAP）的汽車保險以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金尋求更多的發展機會；另一方面他又利用史密斯·巴尼財經顧問的卓著信譽，向小型企業業主們推薦由旅行者人壽養老保險推出的養老金計劃。在威爾看來，只有瞭解客戶需求，發揮自身優勢，挖掘市場潛力，企業才能在激烈的行業競爭中立於不敗之地。
儘管交叉營銷為旅行者集團拓展了廣闊的市場空間，但它帶來的利潤與整個集團的利潤總額相比僅算得上是滄海一粟（不足3％），而這一策略也絕非桑迪·威爾個人的天才創舉。幾年前美國運通的執行總裁就曾運用“交叉營銷”在金融服務界狂轟濫炸，結果收效甚微。因此，當桑迪·威爾再次提出使用這一策略時立即遭到了很多人的反對。第一個站出來支持威爾的人是彼得·林奇（華爾街最有名的基金經理人），林奇一直對威爾抱有很大的信心。早在1986年，也就是威爾接管商業信貸公司後不久，林奇就把他一手創辦的麥哲倫基金（magellan Fund）全盤托付給了桑迪·威爾。1988年，在旅行者集團兼併普瑞瑪瑞卡時，“華爾街報道”的記者曾撰寫了一篇特別報道，記述了當時華爾街對金融服務業的不信任，以及業內同行對“交叉營銷”的普遍懷疑。今天，威爾已用無可辯駁的事實對這些偏見作了最有力的反擊。林奇說：“面對別人的指責，桑迪總是默不作聲。他只是走出門去，繼續做他要做的事。”
桑迪·威爾下一步究竟有什麼打算？各大金融服務公司的信息主管們為了找出一點蛛絲馬跡可謂煞費苦心。據威爾的一位密友透露：“每當桑迪打算收購一家新公司時，他的體重就會急劇增加。而得手之後，他又會很快消瘦下來。”現在，業內的競爭對手們又得當心了，因為最近威爾的肚子又出現了發福的跡象。
太讓人驚嘆了。