桑迪·威尔
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1933 年3月16日，桑迪·威尔(Sandy Weill)出生在美国纽约一个犹太人家庭里。当时正值经济大萧条时期，童年的威尔在大街上送过报纸。1947年秋天，他被送到皮克斯基尔军校去学习，五年后他以班级第三名的成绩从军校毕业。太空时代的到来激起了威尔的兴趣，他决定学习工程学，并被康奈尔大学录取。但威尔学起来很困难，光是物理就使他焦头烂额。于是威尔转学政治学，他称之为“耍嘴皮子专业”。
1955年2月威尔上大四时，他的父亲抛弃了妻子。对威尔来说，这是难以抚平的精神创伤，这件事情使他体会到忠诚的价值。直到今天，威尔最突出的特点之一，就是要求他周围的人忠心耿耿。1955年6月他和女友琼· 默歇尔按犹太教的礼节举行了结婚仪式。婚后的威尔开始在华尔街找工作，但他们这批来自犹太家庭的年轻人遭到老牌公司的排斥，他一时无事可做。威尔夫妇就靠着结婚礼金和威尔成人仪式上节省下来的钱生活。终于，威尔被贝尔·斯登公司雇作送信人，每月150美元。送信是早年华尔街典型的起步工作，经纪人接受买卖股票的订单后，送信人将订单跑着送到交易人手中，由他来执行交易。尽管薪水菲薄，但威尔在交易大厅里迅速成长，最终被提升为经纪人。
1958 年，威尔进入贝恩汉姆公司。塔比·贝恩汉姆是华尔街名副其实的传奇人物，他让威尔主要呆在后台，学习怎样追踪订单，怎样做清单。威尔还是贝恩汉姆的“板书员”，在一块大公告板上不断写下最新的股票价格，这样经纪人们抬头就能看见。正是这些毫不刺激的行政性工作，使威尔能更好地了解股票发行和股票交易的情况，教会了他认真对待幕后操作，学会了低成本操作，并懂得了避免不必要的风险和注意细节。此时的威尔已经有了儿子马克，两年后女儿杰西卡也出生了。在琼的鼓励下，1960年威尔走出贝恩汉姆，和三个朋友合伙开办了自己的经纪公司Carter，Berlind，Potoma＆Weill。他们凑了21.5万美元作为注册资本，花了16万美元在纽约证券交易所买了一个席位，用剩余的钱雇了一名秘书，租了一间办公室，从此开始了自己的经营。
“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”——《财富》杂志评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”——商业周刊1997
- 一、从送信人起步
20 世纪60年代证券市场开始繁荣，个人投资者在金融市场上刚刚兴起。当时大型经纪公司根本不面向公众，只做“机构”业务——操作养老金账户或管理巨额资金。威尔从贝恩汉姆那儿看到了零售经纪业务的重要性，他意识到，个体投资者的交易量如果很大，其收益就可以与大型机构的交易相媲美，而且风险较低，收益稳定。因为大量吸纳散户，他们的公司很快声名鹊起。1961年2月28日，《华尔街日报》登出了一个醒目的广告，宣布发售六万股迪普·托普公司的股票，四家包销商中，包括了威尔的公司在内。
他们的公司从事股票经纪业务，同时提供研究报告，向大公司提出挑战。1969年他们将公司的名字改为CBWL。为了抓住牛市的大好机会，许多公司都大肆招聘经纪人，开设分支机构。但是大多数公司没有电子处理过户凭单的能力，只能靠人工进行股票交易和处理，造成堆积如山的订单、清单、收据、客户确认单以及股票单证。经纪人的销售量奇高，但是其后台部门却处理不了这么多单据。因此订单被弄丢的情况比比皆是，造成了惨重的损失。CBWL建立了一个当时最高级的清算系统，所以没有遇到这样的问题。更重要的恰恰是威尔注重细节，并且愿意呆在幕后——这是真正处理业务的地方。那时，大多数人都认为后台是普通员工工作的地方，但是桑迪担心那里会出问题，所以他总是呆在那儿。结果他对所有的情况都了如指掌。他们的公司发展很快。因为早年被显赫的华尔街公司所拒，威尔对给过他机会的人念念不忘，其中包括塔比·贝恩汉姆。威尔知恩图报，在20世纪60年代中期，他邀请贝恩汉姆的公司参与包销业务。
- 二、在不断兼并中发展
1970年春，纽约股票市场出现狂跌，共有一百多家纽约证券交易所的会员公司被清算或兼并，其中包括一些老牌公司，数十亿美元资金流出了这个市场。这是自20世纪30年代以来华尔街最糟糕的时期，也是兼并的大好机会。CBWL虽然只有10年历史，但却是华尔街财政状况最健康的公司之一。它们早已做好准备——以低价收购奄奄一息的公司。
已经具有78年历史的海登·斯通在20世纪60年代增设到了八十余家营业部，建立了16家海外机构，在华尔街和全美雇用几百个经纪人。由于扩张过快，以致陷入困境。对CBWL而言，兼并海登·斯通这么大规模的公司不仅可以增加自己的零售业务网点，还可以纳入一家卓有信誉的投资银行。但是CBWL虽然后台部门很强，却是一家规模较小的机构，只有两家营业部和近五千个账户。纽约证券交易所成立的专门机构——应付危机委员会负责人罗哈廷非常希望挽救海登·斯通公司，他竭力劝说CBWL接受这项交易，甚至许诺投入760万美元作为鼓励。于是双方开始谈判，威尔狠狠地杀价，最终CBWL购买了28家海登·斯通的营业部，接管500名经纪人以及这些经纪人的五万个客户。在这个多层次的金融交易中，CBWL获得600万美元现金，而且不必承担海登·斯通的大笔债务。新公司命名为CBWL－海登·斯通，净资产2000万美元，其中包括CBWL的900万资本。一转眼，威尔和他的合伙人开始管理起一家拥有几百名经纪人和员工的公司了。
作为著名的交易大王，威尔所取得的巨大成功不仅取决于他异乎寻常的管理风格，还取决于他构建交易的能力。哈佛商学院的书面案例研究中提到了威尔的管理技巧，认为他管理团队精干而务实，避免了官僚作风。威尔为管理人员确立了严格的经济任务，完成任务的人得到奖励，没有完成任务的人受到惩罚。在他的整个职业生涯中，威尔还把他管理的团队看成是一家人。他不仅在工作上了解员工，在个人生活方面也关心他们，经常扮演着家长的角色。威尔还从来不雇用猎头，他很容易找到能人。在威尔的职业生涯早期，就非常善于发现年轻的金融奇才，常给他们以很高的职位。随着事业的发展，他更多地雇用经验丰富的管理人员，有些人的简历上可能有污点，但是如果觉得他们会对他忠诚，他就会给他们第二次机会。
兼并海登·斯通使威尔茅塞顿开——只要头脑冷静，时机恰当，善于讨价还价，他可以迅速地把一家小公司变成大公司。在严峻的形势面前，又有一家老牌公司西尔森·汉密尔难以为继，给威尔提供了再次使公司规模翻倍的机会。海登·斯通兼并了西尔森，前者拥有49家国内营业部，后者拥有65家。新公司有1500名销售人员，它已真正步入美林、贝奇和赫顿这样重量级的公司之列。公司更名为西尔森－海登·斯通，成为华尔街上第十大经纪公司。但是威尔追求的不是规模，他宣布两家公司都将裁掉 “一大批”员工，然后他们的合并议案才能提交海登·斯通于八月召开的年会投票。威尔成为新公司的首席执行官。1979年，西尔森公司在兼并了纽约最古老的公司利博·洛兹后，规模又扩大了一倍。西尔森有5000名员工，利博·洛兹有5800名，联合后的公司有3500名经纪人。西尔森在国内拥有130家营业部，海外有14家；利博·洛兹在国内有150家营业部，海外有11家。两家公司合起来资本达到2.5亿美元，这是当时华尔街历史上最大的一桩合并。西尔森－利博·洛兹成为位居美林之后的华尔街第二大经纪公司。1980年公司利润由上一年的2000万美元增加到5600万美元。在10年里，威尔一次又一次地重演兼并海登·斯通的战绩，一次比一次规模大。威尔成了华尔街上举足轻重的人物。
- 三、成为花旗集团掌门人
1993 年9月，威尔以42亿美元买下了美国第六大保险公司——旅行者公司的股份，合并后即采用旅行者公司的名称。这时的威尔目标是创建一家大的多元化的金融服务公司，即金融超市。他把这看作是减少金融风险的一种方式：几家不同性质的公司聚集在一把伞下，如果其中某一部分经营下降，还有其他可以兴旺发展的业务。 1997年春天，威尔召开了一次规划会议，会上他与其他高层经理把有世界影响的投资银行列成了一张表，公司已经有了致力于银行合并的计划，花旗集团就列在其中。
1998年2月，威尔把目标锁定在花旗集团。由里德领导的花旗公司当时取得骄人的成绩，1995年花旗银行赚得35亿美元利润，是美国其他银行从未达到的数目，股票也增值18％。该行还是世界上最大的信用卡发行银行，有3600万账户，6400万张信用卡在使用。到1997 年，花旗公司的国际网络已遍及98个国家。
1998年2月25日，当威尔与里德在华盛顿参加经济与公共政策年会时，他主动向花旗掌门人约翰·里德提出合并请求。里德对此也很感兴趣，合并谈判进展神速，他们决定作为联合首席执行官共同管理这家公司。1998年4月6日，里德和威尔宣布了创历史纪录的700亿美元的股票交割——一个“同等地位的合并”。新的实体将起名为花旗集团，公司仍以旅行者的伞为标识。其实威尔和里德是两个完全不同的人，59岁的里德以他过人的才智而闻名，但是他往往表现得冷漠、离群，观点上偏于理性，实践上自行其事。65岁的威尔不是一个思想家，但是他合群，有朋友和仰慕者组成的关系网围绕其左右。两个人从合并一开始显示出的另一个明显区别是：他们对如何结束联合首席执行官的角色持有不同看法。里德在进行合并时想，他已经作了14年总裁，和威尔共同掌管公司一段时间后一块儿离任。许多观察家认为，吸引里德进行这次合并的部分原因就是给他提供了淡出的机会。但威尔并没有立即卸任的想法，他一直在计划最终由自己独揽大权。
当然，里德和威尔两人也有共同点。他们都想在参与国际竞争方面进行最好的尝试。这次合并将赋予他们在国际上的更大的重要性，也使他们经营的领域具备了多元化的优势。威尔特别执著地坚信，一支强大的销售大军能够对消费者从事更广泛更大量的金融服务。他想让银行帐户、抵押贷款、可变年金、互助基金、股票和保险都由旅行者和花旗公司联合组成的销售队伍来出售。他认为如果旅行者和花旗公司合并，两家公司的员工
和产品就能及时地为交叉销售的成功做好准备。里德的动力是，从商业角度来讲，他所希望的10亿注册签名的客户，把花旗公司的品牌最后变成“金融服务”，而不仅仅是银行业。
投资者和分析家被这笔交易的规模和魄力惊得缓不过气来。花旗集团成了世界上最大的金融服务公司，其资产接近7000亿美元，那年的收益近500亿美元。这使MCI和世通之间的370亿美元的交易相形见绌。2000年4月18日，里德因花旗集团涉嫌在合并前洗钱而下台。桑迪·威尔终于成了花旗集团的掌门人。
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（Sanford I．Weill）办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。牌上的上百枚彩灯组成的字样是“The Chairman is not happy”（总裁不高兴），可每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“The Chairman is happy”（总裁高兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁。他曾企图吞并美洲银行与美国运通分庭抗衡，但均以失败告终。从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。他收购了一家小型信贷公司，而后又兼并了一家保险公司。10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。就连通用电气的杰克·韦尔奇都说：“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28％的高额投资回报率。旅行者的价格利润比（price／earnings）也告别了80年代的一位数历史，达到了15点。按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）的单股价已翻了10情达到了51美元。旅行者集团的市场资产增长了330亿美元，其中一部分增长来源于发行新股票，但更主要的，是因为旅行者股票在华尔街一路所向披靡，独领风骚，桑迪·威尔无疑是美国企业界近10年来最杰出的管理者之一。
桑迪·威尔对旅行者股票一直是趋之若鹜，这使他感到他是在为自己创造财富。目前，他手中握有880万股旅行者股份，价值4．5亿美元。此外，他还享有 650万股的优惠认购权，这将为他带来1．4亿美元的红利。即使兜里怀揣着别人的钱，威尔也想尽办法让自己从中获利。他机敏干练的经营手法被众多商家视为圭臬，而他的对手对他则是谈虎色变。曾一度对他推崇备至的杰克·韦尔奇，在1992年的一场谈判中也尝过与桑迪·威尔作对的苦头。桑迪·威尔的谈判手法几乎无懈可击，他会让你在谈判中占尽先机，甚至觉得大占便宜。直到签订了最终协议，你才会发觉自己早以落入了他设下的圈套。在1992年的谈判中，威尔以难以置信的低价收购了通用电气属下的一家大型公司KidderPeabody，这种赔钱的买卖在杰克·韦尔奇的从商生涯中也是绝无仅有的。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。有这样一批忠肝义胆的部下鼎力相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城掠地、纵横驰骋。威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他们的家人也照顾得十分细心周到。当然作为一名商人，他也有残忍的一面。他讨厌有人和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，即使对他的至友也不例外。威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选择。有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？他笑了笑说：“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。他深知管理好这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。41岁的詹姆士· 迪蒙，现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。两人配合默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。一位与威尔共事多年的资深董事说：“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
另一个事实使桑迪·威尔在旅行者集团内部的家长角色更为突出，即他的两个孩子都在旅行者身居要职。40岁的马克·威尔是旅行者集团的投资主管，负责经营资产达560亿美元的证券和房地产。女儿杰西卡·威尔则负责史密斯·巴尼互惠基金的运作，该基金总额已高达750亿美元。在公司里，威尔的两个孩子除了工作更加辛劳外，待遇并不比别的管理者优厚。两人都深受旅行者员工们的爱戴。
威尔的妻子，62岁的琼，在与威尔共同走过的42年里给予了他很大的支持和帮助。同许多总裁夫人一样，琼不但在生意上为威尔出谋划策，同时还把丈夫的生活安排得井井有条。威尔根相信妻子的直觉和眼力。有时在化装舞会上，威尔会悄悄地向妻子指明他有意聘用的人。如果在晚会结束时他看到琼的拇指朝下，那么那人就决不可能迈进旅行者集团的总部大楼。琼还是一位十分投入的听众，她会耐心地等待威尔把牢骚发完并说上几句安慰话，也会兴致勃勃地听丈夫描绘未来旅行者的宏伟蓝图。威尔的一位好友不无羡慕地对他说：“要是我的妻子能像琼那样让我把话说完，我们也许就不会离婚了。”
无论是在旅行者集团的高层职员家庭宴会上，还是在有各大公司头面人物出席的年度庆典上，威尔夫人都是最引人注目的发言人。在那场为重振普瑞玛瑞卡金融服务公司而召开的股东会上，琼更成了人们关注的焦点人物。当时普瑞玛瑞卡金融服务公司主要开展厨房用具安全保险业务。公司的保险推销员大多是兼职，他们来自不同种族，但很大一部分是中产阶级的夫妻搭档。对于这些仍在追寻“富翁梦”的中年夫妇来说，威尔夫妇的奋斗历程一直是他们竞相效仿的榜样。50年代，桑迪·威尔还是华尔街一名不起眼的小职员，月薪仅150美元。琼回忆说，那时的生活十分拮据，微薄的收入甚至无法同时支付一周的牛奶费以及购买足够的婴儿尿布。相比之下，这些中产阶级的推销员日子要好过得多。
琼·威尔很少向媒界谈及她和威尔从前的生活。但1990年她承认在几年前，为寻求精神帮助她曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖，即1981年威尔将他一手培植起来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通，另外在1986年威尔决定着手兼并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到了拘禁，除了缴纳巨额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到1986年有13个月威尔处于失业的状态。这之前威尔还是美国运通的一名高层主管，由于没能把主管的消防员基金（Fireman Fund）带出困境而被迫辞职。威尔本可以在平静悠闲的环境中了却余生，但强烈的事业心却使离职在家的桑迪·威尔如坐针毡。不久，他找到了詹姆士·迪蒙。 29岁的迪蒙从哈佛商学院毕业后在威尔手下作了3年的业务助理。两人合伙在曼哈顿西格兰大厦租了5间办公室，开办了一家金融服务公司。从此威尔开始了新的创业历程。除了午饭时间外，西格兰大厦里的人们很难见到威尔和迪蒙。他们俩经常到楼下的一家餐厅吃午饭，威尔把那儿称作是公司的自助食堂。每天在送走最后一位客户后，威尔就会关起门来仔细研究其他金融公司的运营状况记录。很快他就发现了自己猎捕的目标——美洲银行。相对美国运通这只金融界的雄狮来说，美洲银行这只掉队的羚羊更适合威尔的胃口。他直截了当地写信告诉美洲银行的执行总裁山姆·阿姆科斯特，说他十分乐意接管他的位子。不幸的是，在这关键时刻美洲银行的董事会对由威尔接任总裁一事意见不一，使得威尔眼巴巴地望着这只到手的羚羊从枪口下溜掉。于是，他又只得回到西格兰的办公室去接待他的老客户或翻阅公司的运营状况记录。
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获至宝。他们甚至没来得与自己的上司商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（Control Data）手中买下来。桑迪·威尔知道数据控制公司的老板早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪· 威尔显然不会让自己再重蹈覆辙。他花了10个月时间耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管理和服务质量做了全方位的调查。透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
不久，桑迪·威尔与数据控制公司达成了转让协议。他个人投资700万美元购买了商业信贷公司的股票，并成为商业信贷公司总裁办公室的新主人。年仅30 岁的迪蒙也成为商业信贷公司的首席财政主管。当迪蒙将42．5万美元的积蓄交给威尔时，他说：“桑迪，这次我可是倾家荡产了。”在商业信贷公司改旗易帜的当年，公司的营业额即上升到11亿美元，纯利润达4600万美元。在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许算不上什么惊人之举，但迪蒙说：“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
商业信贷公司的业务开始蒸蒸日上，随之而来的各种诱惑与挑战让威尔既感到兴奋而又有些惶恐不安。他终于体会到了他毕生追求的那种成就霸业的感觉，他知道自己必须把握好这次难得的机遇。先是迪蒙被派往了巴尔的摩（商业信贷公司总部所在地），紧接着威尔和他的管理队伍也搬进了巴尔的摩的商业信贷公司总部大楼。从周一到周五他与部下同吃同住，共商制胜策略。在他的督促下，整个公司如同换了引擎的列车一样开始提速运转。为了集中资金投入更有利可图的行业，威尔终止了在以色列的信贷业务，不久拉丁美洲的贷款项目也从公司的发展计划中被删除。这样，威尔再也不必为那些盘根错节的呆账提心吊胆。
1986年，当商业信贷公司在国内站稳脚根后，威尔开始把目光投向海外市场，他用15亿美元的现金和股票收购了杰拉尔德·特赛集团属下的普瑞玛瑞卡公司（PrimericaCorp．）。然而，最让桑迪·威尔引以为豪的，是他从杰拉尔德·特赛集团手中买下了史密斯·巴尼股票代理公司。尽管当年他正是因为经营股票代理不善而被美国运通扫地出门的，但多年来威尔对股票代理一直情有独钟。威尔随时都在关注华尔街的一举一动，他甚至能精确地绘出商业信贷公司股票的走势曲线图。他至今仍清楚地记得1990年爆发的金融服务业信誉危机，商业信贷公司也受到了严重冲击。他面带沮丧地说：“我们的股票一度跌至17美元，不，准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（Travelers Insurance）。1996年威尔更是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aet na）。为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故保险公司（Travelers Property Casualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅行者人寿及养老保险（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中的经典力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们发薪水。同玛瑞·凯（Mary Kay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅行者人寿养老保险推出的养老金计划。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金经理人），林奇一直对威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他一手创办的麦哲伦基金（magellan Fund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的竞争对手们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。
太让人惊叹了。