交叉销售

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交叉销售（Cross selling）

　　所谓交叉销售，就是发现现有客户的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式。促成交叉销售的各种策略和方法即“交叉营销”。

　　简单地是，说服现有的顾客去购买另一种产品，也是根据客人的多种需求，在满足其需求的基础上实现销售多种相关的服务或产品的营销方式。

　　交叉销售在传统的银行业和保险业等领域的作用最为明显，因为消费者在购买这些产品或服务时必须提交真实的个人资料，这些数据一方面可以用来进一步分析顾客的需求（CRM中的数据挖掘就是典型的应用之一）， 作为市场调研的基础，从而为顾客提供更多更好的服务，另一方面也可以在保护用户个人隐私的前提下将这些 用户资源与其他具有互补型的企业互为开展营销。

　　(一)企业合并

　　企业之间的合并、兼并的情况给交叉销售提供了机会。在这种情况下，交叉销售的基础就在于两种（或多种）客户群体的合并，特别是如果合并的两所公司的产品覆盖范围是互补的情况。

　　(二)数据仓库

　　对于任何企业，一个全局的客户信息管理都是非常重要的。更重要的是，如果存储在这些系统中的信息“以客户为中心”，这意味着这些信息是针对客户而且是跨产品的，这将推动以信息为主导的交叉销售的真正实现。

　　(三)更好的客户分类

　　通过考察客户的详细信息，企业能够对客户进行更准确的分类。从而通过对客户的过往行为的考察，预测客户未来的消费行为，进行有效的交叉销售。

　　(四)新的渠道

　　即基于渠道关联的交叉销售，这个容易被理解并接受，此处不再赘述。

　　(五)个人社会特性的改变(或称为客户生命周期变化)

　　个人的发展变化以及其在不同的生命周期阶段，在消费行为上也呈现不同的倾向。基于同一用户，针对其不同时期的特点开展交叉销售也就有迹可循了。

　　1．急功近利。企业希望每一项活动都能产生立即的效果，造成职工追求眼前利益，只注重今天是不是能将产品销售出去，而忽略与客户建立长期的关系。

　　2．缺乏激励。企业若不能调动员工的积极性，则员工会有“我干嘛这么麻烦把公司所有产品都介绍给客人知道”的态度。

　　3．有限的销售技巧。员工没有能力去洞悉客人的需求，发现生意的契机。

　　4．没有明确划分销售区域。客户与公司联系最紧密的是推销人员。划分销售人员的销售区域，可以防止他们游击战式的盲目销售，并方便他们跟自己区域内的客户建立长久的联系。同样地，如果地域划分太广，或经常更换的话，对建立这种关系也是不利的。

　　5．推销员高度流动。这也是影响建立长期关系的一个障碍。

　　6．公司产品信息的缺乏。这种情形对总、分公司距离较远时特别严重。分公司如果缺乏总公司产品信息的话，势必无法在它的地域内刨造出交叉销售的效果等等。

　　企业要实行交叉销售，就要消除以上障碍。交叉销售不只是偶尔印些产品说明书，介绍一下公司的新产品。如果企业不随时告诉员工新产品(服务)的信息，只有一套形同虚没的奖励交叉销售的制度，久而久之，员工若有做交叉销售的机会，却因企业政策不配套，而错失良机，他们会有挫折感或对这套办法感到反感。因此，企业实施交叉销售，必须具备六个条件：

　　1．管理哲学。企业的管理人员要重视顾客的需要，强调与客户建立长期的关系，并把这一观念贯穿在企业的方方面面中。一个实行交叉销售的企业，一定认识到加强与客户之间的关系，是一种长期的投资。即使你现在跟他们没有业务往来，维持与客户之间的联系，是为下一次生意做准备。如果你忽略了这个联系，客户就可能跟别人发展合作关系。

　　2．人员素质。有一样东西是你的对手永远都不能提供给客户的，那就是——你。与客户之间的关系通常是建立在人员素质之上的。一个成功的交叉销售，往往决定于你是否能够给客户信任感，并且维持长久的关系。

　　客户所购买的并不只是产品本身，除此之外，还有对推销人员的兴趣、以及推销人员对他们的关心，并且能长期做到的言行一致。

　　3．教育与训练。短期的关系建立在解决今天的问题上——完成这次交易。面长期关系的建立，则靠你对客户的了解，能洞悉他将来的需要。当然，没有一个人在每一个方面都是专家，训练你的员工能洞悉机会，能和客户讨论并且知道何时向企业求援。

　　4．激励。没有激励，就没有完成一项工作的动力。要使交叉销售发挥作用，就不能不从激励人手。一个企业必须鼓励它的员工在与客户的每一次接触中，要为公司其他部门创造销售的机会以及提高整个公司的销售额。这可用多种方法来达成，如部门管理人员奖金发放不是以本部门的成长率而论，而是用公司销售增长率为计算基准。　

　　5．信息系统。客户资料对公司而言，是一项重要的资产，但却不是容易获得的，而且这些资料还可能依它不同的用途而分存在不同的部门，因此，为支援交叉销售，首先你必须整理所有资料，建立资料库。有了正确的信息，你对你所做的推荐就充满信心。

　　6．内部与外部沟通。信息沟通对交叉销售而言是一项重要的工作。一个企业必须将它所有的产品信息传达给所有的员工及顾客知道；　　企业要实施交叉销售技巧，首先高层主管要重视。就象 IBM公司把1987年称为“顾客年”一样，你也可以先定一年命名为“交叉销售年”以表示对交叉销售的重视。企业上下，从管理人员到基层职工，都要把交叉销售牢记在心。

　　为了有效的实施交叉销售，首先要做的就是一个总经理直接抓的领导小组。这个小组应由各部门负责人所组成，如此才能确保各部门了解并于日后充分配合计划的实施。

　　交叉销售的策略：找对人、说对话、做对事

　　企业与现有客户的交易信息储存在数据库中，企业可以借助数据挖掘工具进行关联规则分析，建立相关模型，高效地挖掘出客户的潜在相关需求，实现交叉销售。通过移动通信的例子可以说明上述三步策略。

　　第一步：“找对人”。

　　通过分析客户通信服务产品的使用特征，运用通话频率、时长、联络广度、长途通话等因素可以将几百客户聚积成组内特征相似、组间特征各异的组群，由此，便可寻找出针对不同用户群的产品销售机会。有实例证明：进行用户群特征研究并建立了相应的模型后的市场活动响应率，是无模型时的响应率提高了5.34倍。可见，找对人可以提高营销活动的命中率，减少活动经费。

　　第二步：“说对话”。

　　也就是要选择客户偏好的媒介对目标客户开展产品的宣传活动。以运营商做WAP推广为例，首先在“找对人”的基础上，选取小样本的目标客户利用不同的促销方式开展宣传，如短信PUSH、机场传单、帐单夹寄广告等，通过收集响应的客户数据，确定有效的促销渠道。

　　第三步：“做对事”。

　　指向客户推销他们期望的产品。移动运营商所拥有的数据库其实就是体现客户消费需求差异的外在表现因素。通过数据挖掘，寻找产品与产品之间的关联规则，可有效帮助运营商找到产品组合销售的机会。在移动通信领域，可对彩信、全球呼、GPRS、IP、手机银行、移动秘书等业务的使用情况进行关联分析，据此发现互补和替代性，以最优组合向客户进行捆绑销售。

　　交叉销售可广泛应用于零售、金融、医疗保健、汽车修理等领域。实施交叉销售有两点值得注意：

　　一是公司要有多样化产品，且产品最好互补；

　　二是构建数据的关联规则时，应考虑前期促销、竞争者行动等外部因素。

　　波士顿咨询公司(BCG)的观点是，能否获得交叉销售的驱动力，关键在于企业的组织结构是否得当，以及战略是否有效。BCG总结了企业实施交叉销售的三条黄金法则。

　　所谓推荐，就是指公司的不同部门需要识别各自的优质客户，并系统地将他们转移到其他部门。当需要把公司的不同产品销售给同一个客户时，主动、及时的推荐是关键的一步。

　　为了能够使不同的部门互相推荐各自的优质客户，就必须改变员工的行为模式，使他们愿意并且习惯于彼此分享各自的优质客户。这听起来似乎很容易，但具体实践中，这一改变并不那么容易实现。销售人员会想：“为什么要那么费事呢?那是我的客户。”一些银行和保险公司试图采用财务激励手段来改变员工的这种意识，但是效果往往并不令人满意。于是，一些机构开始尝试不同的办法。

　　变革现行的组织结构。有这样一个案例，一家在业内比较著名的全球性金融机构，试图在它的投资银行事业部和财产保管事业部之间实现尽可能多的交叉销售。对于这家金融机构来说，财务激励手段是很难奏效的，那些拿着高薪的投资银行客户代表，很难为了一点儿物质激励就拱手让出自己的优质客户。所以，这家金融机构决定对现行的组织结构进行变革：成立了一个优质客户管理小组，确保投资银行事业部向财产保管事业部推荐客户。

　　当然，仅仅进行组织结构的变革还是不够的，还必须注重“强协作文化”的培养。这种“强协作文化”会向员工灌输这样一种观点：坚持不懈地分享优质客户将有利于整个公司的发展，因此也有利于每一个员工。这家金融机构通过推动“强协作文化”，员工的行为模式已经发生了很大改变。目前，在个人客户业务方面，这家金融机构的工作效率得到了业界的认可，被认为是效率最高的金融机构。

　　实现多种交易渠道之间的相互推荐。这样做的出发点，足要让客户获得一种完整、连续的体验：客户可以在一个交易渠道中开始某个交易，而在另一个交易渠道中完成这个交易。只要这些渠道可以共享客户信息并且完全清楚客户所采取的交易路径。

　　举例来说，比如一个在线申请抵押业务的顾客突然中断了申请，尽管他要填的表单还没有填完。那么下次当他打电话给银行时，客户服务代表就需要看着电脑屏幕所显示的那位顾客在线申请的信息，并及时传递给关系经理，由关系经理通过电话追踪那位顾客。通过这样一种跨交易渠道的协作，一家商业银行使得大约10％的在线抵押服务浏览者成为了线下抵押服务购买者。

　　针对于组织机构的交叉销售在许多市场上仍处于起步阶段。不过一些富有开拓精神的银行和保险公司正在以一种所谓的“团体零售”方式开展这类交叉销售。它们与其他一些金融机构、零售机构或者教育团体签订排他性协议，要求这些机构的雇员、顾客或者学生的相关信息可以彼此共享，或者根据对方的要求，银行和保险公司为这些机构及其所掌握的顾客提供服务，为其开发个性化的产品和服务。

　　“团体零售”在金融服务领域传播得非常迅速。比如在西班牙，互联银行(Bankiilter)已经在一些专业服务公司的办公场所开设了分支机构，为这些专业服务公司及其员工提供更加便捷的服务。这种主动出击的做法极大地提高了互联银行的交叉销售业绩，使单位顾客的产品购买种类数由不久前的2．5个迅速提高到目前的6个。

　　也可以通过订立合同达到类似的目的。荷兰银行(ABN AMRO)与瑞典LF保险集团签订的管理资产的合同中就包括这样的条款：瑞典LF保险集团要向荷兰银行推荐其优质客户，荷兰银行可以向这些客户销售其共同基金产品。

　　当针对顾客的交叉销售需要专业的产品与技术支持时，组建一个团队的办法将会对推动交叉销售的开展十分有效。

　　有这样一个案例。有一家开展多项保险业务的保险公司，最初，它把自己的寿险业务和非寿险业务组织成两个相互独立的业务单元，这两个业务单元分别有自己的销售队伍。后来，这家保险公司改变了业务模式，组成了互锁团队(interlock team)。在互锁团队中，寿险销售员与非寿险销售员在一起开展工作，每个顾客的文件被分配给一个单独的互锁团队。这家保险公司开始把顾客关系以及基于顾客关系所开展的交叉销售作为目标。而在过去，不管是寿险销售员还是非寿险销售员，在这—方面的努力都是十分有限的。不仅如此，这家保险公司还将它的这一目标与激励政策紧紧捆绑在一起，销售人员只要完成年度目标75％的分项日标，就可以获得年终红利，最高为基本工资的20倍。事实上，这家保险公司的这些努力为其带来了前所未有的交叉销售业绩。

　　有这样一家在业内举足轻重的欧洲银行保险公司，它的普通销售团队(针对银行产品)与专门销售团队(针对保险产品)是分开的，而它的日标是要加强保险产品的销售。其中，普通销售团队只销售很少几个保险产品，而专门销售团队则把目光盯在了组织购买者这一细分市场，而不是公司所瞄准的大众细分市场。因此，普通销售团队没有动力把优质顾客与专门销售团队分享，最后的结果是公司所期望的保险销售目标没有能够完全实现。

　　为了解决这个问题，公司决定把普通销售团队与专门销售团队组合起来，共同把保险产品卖给大众细分市场。公司首先对这些销售员进行培训，还把保险产品简化，以方便销售人员理解和销售。除此之外，公司还采取了一些与保险销售相关的激励措施，为普通销售人员设计了每个礼拜销售两个寿险产品和一个非寿险产品的计划，而他们完成这些目标的业绩将成为他们获取职务晋升的重要因素之一。结果是，这家公司在大众细分市场上的保险销售业绩人人提高，银行和保险两类业务总体收益的增长连续两年超过50％。

　　无论足产品交叉销售，交易渠道交叉销售，还是细分市场交叉销售，公司单独使用，或者同时使用，都能有效增加公司的财务回报，提高顾客的保有率，削减营销成本。美国富国银行(WellsFargo)的调查结果表明，与获取新顾客相比，对老顾客交叉销售，支付的成本仅为十分之一。