柔性供應鏈

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柔性供應鏈，也稱供應鏈柔性、供應鏈管理柔性（Flexibility of Supply Chains、Supply Chain Management Flexibility）

　　柔性供應鏈是指具備對顧客需求做出反應能力的供應鏈。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應鏈上的各個環節都客觀存在的一種現象，企業與企業之間或者企業與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導致加大了供應鏈管理難度和成本。

　　供應鏈管理的盛行，給管理者提出的最大難題就是：“我該如何掌控這條看不見但有確實存在的供應鏈呢？我又改如何設計其績效評價指標呢？”。與單個企業不同，合適的供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營情況，以及上下節點企業之間的運營關係。

　　對此，國外學者提出了供應(可靠性,提前期)、轉換(過程可靠性,加工時間,計劃完成情況)、交運(完好訂單完成率、補充提前期、運輸天數)和需求管理(供應鏈總庫存成本,總周轉時間)等四類指標；供應鏈研究的權威機構PRTM提出了度量供應鏈績效的11項指標:交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應鏈響應時間、生產柔性、總物流管理成本、附加價值生產率、擔保成本、現金流周轉時間、供應周轉的庫存天數和資產周轉率；而華中理工大學的馬士華教授則從三個方面進行考慮，即內部績效度量、外部績效度量、供應鏈綜合績效度量。

　　然而，在立足區分供應鏈與單個企業的不同之處考慮這些績效指標之外，環境變化和不確定性同樣是供應鏈不可脫離的生存土壤，正如戰略管理學家Ansoff 在評價企業的“柔性”時指出:企業要適應環境,一個很重要的方面就是能夠對所處的環境以及未來的變化趨勢有所認識,特別是對環境中不確定事件的分析和應付能力尤為重要。因此類似IBM需要“on demand”的產品和服務，供應鏈也應當具備一定的柔性,而來源於供應商、製造商和顧客三方面的不確定性更強調了柔性供應鏈度應當成為新的供應鏈績效評價指標。

　　Slack N於1987年首次提出了柔性供應鏈的概念。他認為，柔性供應鏈指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。之後，一大批國外學者開始把柔性供應鏈作為評價供應鏈績效的一項重要指標。

　　Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者,Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華教授也指出，柔性供應鏈對於需方而言，代表了對未來變化的預期；對於供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。

　　簡單的理解供應鏈的柔性是指快速而經濟地處理企業生產經營活動中環境或由環境引起的不確定性的能力,它一般由緩衝、適應和創新三種能力構成。

　　緩衝能力。供應鏈抵禦環境變化的一種功能,即是一種“以不變應變”的能力。

　　適應能力。指當環境發生變化時,供應鏈在不改變其基本特征的前提下,作出相應調整,以適應環境變化的能力。

　　創新能力。指供應鏈採用新行為、新舉措,影響外部環境和改變內部條件的能力。

　　從戰略的高度理解柔性供應鏈不難，但從具體操作層面來評價、度量和控制它需要更進一步的分解，看看供應鏈究竟“柔”在何處。

　　首先從流程的角度看，穿透供應鏈全過程的供應、製造、物流以及相應的信息系統都應具備一定柔性。

　　1、製造系統柔性。製造系統柔性是指為應對外部環境變化,在現有的資源條件下低成本快速地生產出滿足顧客和市場需要的質量優良產品的能力,包括機床柔性、產品柔性、加工柔性、工序柔性、運行柔性、產量柔性、擴展柔性和生產柔性等。

　　2、物流系統柔性。物流柔性是指在外部環境條件變化的情況下,以合理的成本水平採用合適的運輸方式在合適的時間和地點收集和配送合適的產品或資源以及服務以滿足顧客或合作伙伴需要的能力。

　　3、信息系統柔性。由於供應鏈在其整個生命周期運作過程中具有動態性,期間會發生供應鏈各個層面的重組或重構,信息柔性子系統能夠相應的調整以適應變化。柔性信息系統具有可重組、可重構、模塊化、可擴展以及熱插拔的特性等。

　　4、供應系統柔性。根據顧客或合作伙伴的需要改變供應計劃有利於提高服務水平及合作伙伴之間的合作水平。具有供應柔性的供應鏈能夠適時調整生產計劃,改變零件或產品的產量、種類或組合以滿足合作伙伴或顧客的需要。

　　其次，從經營管理方面考慮，產品研發、組織設計、戰略決策和文化構建也需要增加相應的柔性。

　　1、研發柔性。研發柔性是指針對外部市場環境的變化以合理的成本水平迅速開發出滿足顧客需要的不同種類新產品的能力,新產品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研發柔性使系統能夠及時地發現市場機遇,並能不斷地採用新科技、新方法提高研發柔性。

　　2、組織柔性。柔性組織是一種鬆散靈活的、具有高度適應性的組織形式，能夠彌補傳統組織個性的不足。而供應鏈的柔性組織是一種動態的、扁平化、網路化的組織結構，根據外部環境的變化做出相應的調整，不同於傳統企業的剛性組織，具有更大的靈活性和適應性，是柔性供應鏈系統的一個有機組成部分，也是其它柔性要素的基礎和組織保障。

　　3、戰略決策柔性。柔性決策研究在有限理性基本前提假設下如何進行決策,與傳統決策過程相比較,主要具有以下特點:一、參與決策的決策者是有限理性的,決策目標是柔性的;二、決策者的偏好是柔性的;三、決策的約束條件一般是柔性的,隨著決策過程的進行,約束條件也會發生變化;四、柔性決策的目標是得到滿意解, 決策過程中逐步放寬約束條件。

　　4、文化柔性。企業文化是企業系統中的一個重要組成部分,是企業運營的靈魂。為建立與系統柔性相適應的企業文化,必須改變傳統的具有高度牢固度、一致度和系統和諧性的硬性文化,建立適應柔性要求的新型柔性文化體系。

　　最後，區別與單個企業，在供應鏈合作伙伴之間也需要考慮更多的“柔性”問題。

　　1、合作關係柔性。供應鏈內部的合作伙伴資源共用,實現核心能力的有機集成。資源柔性是指在各種不確定性情況下,為滿足顧客和市場的需求以合理的成本水平快速地調度資源實現優化配置。良好的伙伴關係能夠提高資源配置的效率,以較低的成本實現資源的快速配置,提高資源柔性。較好的資源柔性能夠增強供應鏈的競爭能力。

　　2、柔性利益分配。供應鏈是以市場機遇為主要驅動力的、具有生命周期性的組織結構，供應鏈中的每一個合作伙伴其根本目的是為了獲取一定的收益，合理的收益分配機制是供應鏈運作成敗的關鍵因素。柔性收益分配機制是符合供應鏈特點的分配機制，供應鏈的運作過程是動態的，因此，在收益分配上要考慮這一特點，使收益的分配機制具有合理性和激勵性。

　　3、柔性合同。柔性合同(flexibility contract)又稱動態合同，它在內容上提供了許多根據市場變化情況和合同進展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統的確定性合同有很大的不同。柔性合同的另外一個涵義是，合同的執行分階段進行，根據前一階段合同的執行情況，確定下一階段執行的條款或合同，一般不採取一次性合同。柔性合同還包括配套的動態檢查機制、激勵機制、收益/風險分配機制、清算機制。

　　4、人力資源柔性。人力資源的柔性對企業整體柔性的影響是至關重要供應鏈的運作過程與傳統企業的運作過程有很大的差別，在供應鏈生命周期的各個階段，經營的目標和管理的重點不盡相同，對應的，人力資源管理的側重點也應相應的調整，適應不同階段對人力資源管理的不同要求。

　　製造業的供應鏈通常包括組貨規劃、設計開發、渠道商批發、採購生產、物流零售等環節。傳統的生產方式是從一個流水線到下一個流水線。而在新的零售環境下，柔性供應鏈變革的核心是能夠更快、更靈活地適應市場需求，打破流水線，變成網路化生產方式，從流水線生產變成柔性製造。

　　供應鏈向“柔”轉變，是消費新趨勢下，市場倒逼供應鏈改革的結果。傳統模式中許多製造企業都面臨產品同質化、滯銷產品大量積壓、暢銷產品缺貨斷供、物流效率低等問題。新零售時代，多元化、細分化、精準化的消費需求，加上電商市場導向的訂單更加趨向碎片化，引發製造企業供應鏈變革創新，向小批量、多品類、高效率的柔性供應鏈模式轉變。

　　柔性化生產能夠幫助製造業企業打造新的核心競爭力。其特點一是精細，以數據做支撐，有效洞察需求制定合理的生產計劃；二是精準，通過數據精準分析用戶偏好，並把這種用戶偏好細分到具體的尺寸、材質和功能，生產更有利於品牌全渠道銷售的產品；三是精心，通過數據分析減少物流倉儲壓力，提升供應商周轉率。

　　較早嘗試打造柔性供應鏈的一批企業已經嘗到了甜頭。如國產服裝品牌Shein，藉助“小批量、高頻次、快速滾動返單”的柔性供應能力，一年上30萬個新款，覆蓋眾多流行款式，然後通過精準又快速地返單，力求把每一個銷售機會價值最大化。通過這種模式，Shein的年營業收入快速突破了千億美元。再比如，為國內數千家服裝企業、客戶提供“小單快反”供應鏈服務的AI+服裝柔性供應鏈公司飛榴科技，獲得多家知名資本青睞，已完成了超2億元融資。

　　目前，國內服裝、鞋包、鋼鐵、電子、原材料等各行各業的製造柔性化都在加速。從供應鏈來看，絕大部分鏈路都源自於生產階段，如設計、訂單生成及下發、採購原料、製造生產，而外部鏈路主要是物流配發。製造企業想打造出真正的柔性供應鏈，需要內外聯手，雙管齊下。

　　一方面，做好內部提升，完善智慧工廠系統，應用智能系統實現作業時間自動採集，工序工藝準確傳遞，高效訂單生產排程協同，實現小批量、大單、單件個性化定製共線生產。推進智能工廠車間實行統一管理，確保產品質量和高效協同生產，實現小單流水線生產和混合生產，無縫轉款大幅提升產能。同時，將大數據更好更快地作用於趨勢預測，通過預先進行數據分析來調節供求，實現碎片化訂單集中化生產，將產品定製化、標準化等創新模式進一步升級，生產出更受市場歡迎的產品。

　　另一方面，利用市場競爭機制劃定優質供應區域，在最有效的時限與區域內選擇最優供應商。傳統企業轉型需要積極進行上游供應鏈資源整合，充分利用互聯網優勢，開發引進適合自身的外部營銷系統，重塑體系競爭力。

　　柔性供應鏈的構建是一個必然的需求。Zara 是製造行業柔性供應鏈的發起者和指導者。針對市場需求變化引起的庫存積壓問題，Zara 配合 " 單產品全運營系統 " 的銷售特點。當 Zara 的新款投入試用時，預計只占預計銷售量的 25%。當樣式到達商店時，它將根據反饋終端快速反轉。Zara 採用的柔性供應鏈縮短了企業的主導時間，在 7 天內，貨物可以到達櫃臺，大大縮短了客戶和產品之間的信息時間。柔性供應鏈削減了牛鞭效應，使得企業的生產計劃更貼近用戶的需求，大大降低企業庫存風險，從而實現按需生產。

　　作為柔性供應鏈的行業標榜，快時尚 Zara 在供應鏈柔性化方面的一大經驗，就是在系統內進行設計、生產、運輸等各個環節，Zara 使用數字模式連接供應鏈、IT 系統、倉儲物流、客戶系統和綜合服務。公司的運營由數字商務智能（DBI）驅動，實現高效、協同的運營。將 Zara 與傳統服裝企業分開來，並與其他品牌展開競爭的殺手武器。柔性供應鏈通過信息、交易、數據賦予了製造產業全新的生態模式，製造行業由此拉開巨幕，實現自身核心競爭力，得以迅猛發展。