職業錨

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職業錨(Career anchors)

　　職業錨理論產生於在職業生涯規劃領域具有“教父”級地位的美國麻省理工大學斯隆商學院、美國著名的職業指導專家埃德加·H·施恩（Edgar.H.Schein）教授領導的專門研究小組，是對該學院畢業生的職業生涯研究中演繹成的。斯隆管理學院的44名MBA畢業生，自願形成一個小組接受施恩教授長達12年的職業生涯研究，包括面談、跟蹤調查、公司調查、人才測評、問卷等多種方式，最終分析總結出了職業錨(又稱職業定位)理論。

　　所謂職業錨，又稱職業系留點。錨，是使船隻停泊定位用的鐵制器具。職業錨，實際就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境後，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、價值觀、才幹相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。職業錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。職業錨是個人同工作環境互動作用的產物，在實際工作中是不斷調整的。

　　職業錨問卷是國外職業測評運用最廣泛、最有效的工具之一。職業錨問卷是一種職業生涯規劃咨詢、自我瞭解的工具，能夠協助組織或個人進行更理想的職業生涯發展規劃。

　　瞭解職業錨的概念，要註意幾個方面：

　　（1）職業錨以員工習得的工作經驗為基礎。職業錨發生與早期職業階段，新員工已經工作若幹年，習得工作經驗後，方能夠選定自己穩定的長期貢獻區。個人在面臨各種各樣的實際工作生活情境之前，不可能真切地瞭解自己的能力、動機和價值觀以及在多大程度上適應可行的職業選擇。因此，新員工的工作經驗產生、演變和發展了職業錨。換句話說。職業錨在某種程度上有員工實際工作所決定，而不只是取決於潛在的才幹和動機。

　　（2）職業錨不是員工根據各種測試出來的能力、才幹或者作業動機、價值觀，而是在工作實踐中，依據自省和已被證明的才幹、動機、需要和價值觀，現實地選擇和準確地進行職業定位。

　　（3）職業錨是員工自我發展過程中的動機、需要、價值觀、能力相互作用和逐步整合的結果。

　　（4）員工個人及其職業不是固定不變的。職業錨，是個人穩定的職業貢獻區和成長區。但是，這並不是意味著個人將停止變化和發展。員工以職業錨為其穩定源，可以獲得該職業工作的進一步發展，以及個人生物社會生命周期和家庭生命周期的成長、變化。此外，職業錨本身也可能變化，員工在職業生涯的中、後期可能會根據變化了的情況，重新選定自己的職業錨。

　　Schein教授提出職業錨概念以後,對於職業錨主要集中在職業錨概念本身、職業錨的類型以及與職業錨的相關領域等理論性研究,近些年來關於職業錨理論在各個領域的應用型研究開始多了起來。

　　在人力資源管理中,可以為員工提供各種各樣的工作經歷如工作輪換制或建立工作崗位描述書為員工提供不同工作、不同崗位的信息來在認定和開發的職業錨;也可以根據不同員工的職業錨類型為其設計不同的職業發展路徑,如華為公司為員工設計了管理階梯和技術階梯兩條職業路徑,中興公司為員工設計了管理線、研發線和業務線三條職業路徑,兩種生涯規劃措施都極大地激發了員工的工作熱情,提高了組織績效。職業錨與工作績效有關,在人際壓力環境下,管理錨個體的智力和績效負相關,安全錨個體的智力和績效呈正相關。在管理中配置人力資源必須考慮員工職業錨與工作崗位的匹配,管理型職業錨的人要安置在行政梯隊,技術職能型職業錨的人要放在業務梯隊,安全型、服務型職業錨的人比較適合做教師,而成功的企業家大多是創新型職業錨的人。另外,有效地激勵需要兼顧員工的職業錨類型,對於管理型職業錨的人,激勵的重點是授權,使他們獲得更多的領導機會;對於技術職能型職業錨的人,激勵的重點是技術和經費的支持以及較多的培訓學習機會;對於自主型職業錨的人來說,放權、彈性工作制更有吸引力。

　　Schein教授認為職業錨的確認需要一個過程,要經過早期幾年的工作實踐,並不斷地加深對自己的能力、動機、態度以及價值觀等的認識以後才能夠達到,因此,很難在進入職業領域前就通過直接測試獲得。在對大學生進行就業指導時,要避免試圖直接通過測試直接幫助學生確認其職業錨、混淆職業錨和職業傾向、擴大職業錨的功能,把其用於大學生的擇業指導等。但可以幫助學生瞭解職業錨理論以促進其進行自我分析和自我定位,可以通過校園文化活動或社會實踐活動來開展得對職業錨的認定等。

　　職業錨對於個體工作滿意度和穩定性有著顯著的影響。不同教師具有不同的職業錨類型,安全型和服務型職業錨的教師工作滿意度最高、管理型和自主型職業錨的教師工作滿意度低,學校必鬚根據教師職業錨類型的不同,採取彈性職業發展規劃、獎懲制度和培訓模式,滿足不同職業錨類型教師的心理需求,從而提高學校的教育教學質量。

　　職業錨以員工習得的工作經驗為基礎，產生於早期職業生涯。員工的工作經驗進一步豐富發展了職業錨。1978年,美國專家埃德加·H·施恩教授提出的職業錨理論包括五種類型：自主型職業錨、創業型職業錨、管理能力型職業錨、技術職能型職業錨、安全型職業錨。

　　逐漸發現職業錨的研究價值，越來越多的人加入了研究的行列。在90年代，又發現了三種類型的職業錨如下：安全穩定型，生活型，服務型職業錨。施恩先生將職業錨增加到八種類型，並推出了職業錨測試量表。

• 技術∕職能型（TechnicalFunctional competence）：技術/職能型的人，追求在技術/職能領域的成長和技能的不斷提高，以及應用這種技術/職能的機會。他們對自己的認可來自他們的專業水平，他們喜歡面對來自專業領域的挑戰。他們一般不喜歡從事一般的管理工作，因為這將意味著他們放棄在技術/職能領域的成就。

• 管理型（General Managerial Competence）：管理型的人追求並致力於工作晉升，傾心於全面管理，獨自負責一個部分，可以跨部門整合其它人的努力成果，他們想去承擔整個部分的責任，並將公司的成功與否看成自己的工作。具體的技術/功能工作僅僅被看作是通向更高、更全面管理層的必經之路。

• 自主∕獨立型（AutonomyIndependence）：自主/獨立型的人希望隨心所欲安排自己的工作方式、工作習慣和生活方式。追求能施展個人能力的工作環境，最大限度地擺脫組織的限制和制約。他們意願放棄提升或工作擴展機會，也不願意放棄自由與獨立。

• 安全∕穩定型（SecurityStability）：安全/穩定型的人追求工作中的安全與穩定感。他們可以預測將來的成功從而感到放鬆。他們關心財務安全，例如：退休金和退休計劃。穩定感包括誠言、忠誠、以及完成老闆交待的工作。儘管有時他們可以達到一個高的職位，但他們並不關心具體的職位和具體的工作內容。

• 創造型（Entrepreneurial Creativity）：創業型的人希望使用自己能力去創建屬於自己的公司或創建完全屬於自己的產品(或服務)，而且願意去冒風險，並剋服面臨的障礙。他們想向世界證明公司是他們靠自己的努力創建的。他們可能正在別人的公司工作，但同時他們在學習並評估將來的機會。一旦他們感覺時機到了，他們便會自己走出去創建自己的事業。

• 服務型（ServiceDedication to a Cause）：服務型的人指那些一直追求他們認可的核心價值，例如：幫助他人，改善人們的安全，通過新的產品消除疾病。他們一直追尋這種機會，即使這意味著即使變換公司，他們也不會接受不允許他們實現這種價值的工作變換或工作提升。

• 挑戰型（Pure Challenge）：挑戰型的人喜歡解決看上去無法解決的問題，戰勝強硬的對手，剋服無法剋服的困難障礙等。對他們而言，參加工作或職業的原因是工作允許他們去戰勝各種不可能。新奇、變化和困難是他們的終極目標。如果事情非常容易，它馬上變得非常令人厭煩。

• 生活型（Lifestyle）：生活型的人是喜歡允許他們平衡並結合個人的需要、家庭的需要和職業的需要的工作環境。他們希望將生活的各個主要方面整合為一個整體。正因為如此，他們需要一個能夠提供足夠的彈性讓他們實現這一目標的職業環境。甚至可以犧牲他們職業的一些方面，如：提升帶來的職業轉換，他們將成功定義得比職業成功更廣泛。他們認為自己在如何去生活，在那裡居住，以及如何處理家庭事情，及在組織中的發展道路是與眾不同的。

　　職業錨在員工的工作生命周期中，在組織的事業發展過程中，發揮著重要的功能作用。

　　（1）使組織獲得正確的反饋

　　職業錨是員工經過搜索，所確定的長期職業貢獻區或職業定位。這一搜索定位過程，依循著員工的需要、動機和價值觀進行。所以，職業錨清楚的反映出員工職業追求與抱負。

　　（2）為員工設置可行有效的職業渠道

　　職業錨準確的反映員工職業需要及其所追求的職業工作環境。反映員工的價值觀和抱負。透過職業錨，組織獲得員工正確信息的反饋，這樣，組織才可能有針對性的對員工職業發展設置可行的、有效的、順暢的職業渠道。

　　（3）增長員工工作經驗

　　職業錨是員工職業工作的定位，不但能使員工在長期從事某項職業中增長工作經驗，同時，員工職業技能也能不斷增強，直接產生提高工作效率或勞動生產率的明顯效益。

　　（4）為員工做好奠定中後期工作的基礎

　　之所以說職業錨是中後期職業工作的基礎。是因為職業錨是員工在通過工作經驗的積累後產生的，它反映了該員工價值觀和被髮現的才幹。當員工拋錨於某一種職業工作過程，就是自我認知過程。就是把職業工作與自我觀相結合的過程，開始決定成年期的主要生活和職業選擇。

　　職業錨是個人早期職業發展過程中逐步確立的職業定位。在職業錨的選定或開發中，雇員個人起著決定性作用。

　　（一）提高職業適應性

　　一般而言，新雇員經過認識、塑造、充實規劃自我等諸多職前準備，經過一定的科學的職業選擇，進入企業組織，這本身即代表了該雇員個人對所選擇職業有一定的適合性。但是這種適合性，僅是初步的，是主觀的認識、分析、判斷和體驗，尚未經過職業工作實踐的驗證。

　　職業適應性是職業活動實踐中驗證和發展了的適合性。每個人從事職業活動，總是處於一定的物質環境和心理環境之中，個人從事職業的態度，受到諸多主客觀因素的影響，例如個人對工作的興趣、價值觀、技能、能力、客觀的工作條件、福利情況，他人和組織對自己工作的認可及獎勵情況，人際關係情況，以及家庭成員對本人職業工作的態度等等。個人的職業適應性就是能儘快習慣、調適、認可這些因素，也就是雇員在組織的具體職業活動中，適職業工作性質、類型和工作條件，與個人需要和價值目標融合，使自身在職業工作生活中獲得最大的滿足。職業適應的結果能保證雇員個人在較長一段時間內從事某種職業活動，而且能保證雇員在職業活動中有較高的效率，有利於雇員個性的全面協調發展。因之，雇員由初入組織的主觀職業適合，通過職業活動實踐，轉變為職業適應的過程，即是雇員搜尋職業錨或開發職業錨的過程。職業適應性是職業錨的準備或前提基礎。

　　（二）藉助組織的職業計劃表，選定職業目標，發展職業角色形象

　　職業計劃表是一張工作類別結構表，是將組織所設計的各項工作分門別類進行排列，形成一個較系統反映企業人力資源配給情況的圖表。雇員應當藉助職業計劃表所列職工工作類別、職務升遷與變化途徑，結合個人的需要與價值觀，實事求是的選定自己的職業目標。一旦瞄準目標，就要根據目標工作職能及其對人員素質的要求有目的的進行自我培養和訓練，使自己具備從事該項職業的充分條件，從而在組織內樹立良好的職業角色形象。

　　職業角色形象，是雇員個人向組織及其工作群體的自我職業素質的全面展現，是組織或工作群體對個人關於職業素質的一種根本認識。職業角色形象構成主要有兩大要素：一是職業道德思想素質，通過敬業精神、對本職工作熱愛與否、事業心、責任心、工作態度、職業紀律、道德等等來體現；而是職業工作能力素質，主要看雇員所具有的智力、知識、技能是否勝任本職工作。雇員個人應當從上述兩個主要的基本構成要素入手，很好的塑造自己的職業角色性腺，為自己確定職業錨位創造條件，打好基礎。

　　（三）培養和提高自我職業決策能力和決策技術

　　自我職業決策能力，是一種重要的職業能力。決策能力大小、決策正確與否，往往影響整個職業生涯發展乃至一生。在個人的職業發展過程中，特別是職業發展轉折關頭，例如首次擇業、選定職業錨、重新擇職等，具有強制職業決策能力和決策技術十分重要。所以，個人在選擇、開發職業錨之時，必須著力培養和提高職業決策能力。

　　所謂自我職業決策能力，意指個人習得的用以順利完成職業選擇活動所需要的知識、技能及個性心理品質。具體到，要培養和提高個人如下幾方面的職業決策能力：（1）善於搜集相關的職業資料和個人資料，並對這些資料進行正確的分析與評價；（2）制定職業決策計劃與目標，獨立承擔和完成個人職業決策任務；（3）在實際決策過程中，不是猶豫不決、不知所措、優柔寡斷，而是有主見性，能適時的、果斷的做出正確決策；（4）能有效的實施職業決策，能夠剋服計劃實施過程中的種種困難。

　　職業決策能力運用於實際的職業決策之時，需要講求決策技術，掌握住決策過程。首先，搜集、分析與評價各項相關職業資料及個人資料，這一工作即是幾種職業選擇途徑的後果與可能性的分析和預測。其次，對個人預期職業目標及價值觀進行探討。個人究竟是怎樣的職業價值傾向？由此決定的職業目標是什麼？類似的問題並非每個人都十分清楚。現實當中，經常會發現價值觀念不清、不確定的情況。所以，澄清、明確和肯定個人主觀價值傾向與偏好當為首要，否則無法做出職業決策。最後，在上述兩項工作的基礎上，將主觀願望、需要、動機和條件，與客觀職業需要進行匹配和綜合平衡，經過權衡利弊得失，確定最適合、最有利、最佳的職業崗位。這一決策選擇過程，這一決策選擇過程，是歸併個人的自我意向，找到自己愛好的和擅長的東西，發展一種將帶來滿足和報償的職業角色的過程。

　　在個人不斷地進行職業錨的求索的過程當中，組織中人力資源管理工作的很多方面應當做好基礎工作和管理工作，為員工的職業發展創造條件和空間，以實現人力資源管理的目標。

　　1.建立崗位說明書

　　在組織中,員工嘗試做不同工作的機會是比較少的。員工缺乏嘗試的機會顯然對員工尋找自己的職業錨非常不利。崗位說明書主要從崗位職責、所需知識結構、能力結構、相關知識等方面進行說明,這樣做可以使員工充分瞭解自身崗位及自身崗位之外其他崗位的詳細情況,使員工瞭解了自己的發展機會,以及所必須具備的條件,從而方便員工儘快找到自己的職業錨。

　　2.建立多重職業生涯發展階梯

　　在組織中建立多重職業生涯發展階梯,儘量使每種職業錨的員工都能夠找到自身職業生涯發展的方向,最終使員工能夠找到在組織中的“系留點”。所謂職業生涯階梯是指一系列的工作職位,體現為組織為員工設計的自我認識、自我成長和晉升的職業路徑。每個階梯里都有對等的層級,而且各個階梯層級結構應該平等,在對等層級的員工都可獲得和同層級管理者同樣的報酬、許可權、地位和尊重。組織如果能夠建立起與員工職業發展意願和需求相適應的多重職業生涯發展階梯,員工就可以結合自身的興趣,在組織內選擇合適的發展路徑,無形中每個員工都有了更多的發展機會，這無疑會激發員工的積極性,使其內在熱情大為高漲。

　　3.瞭解員工的職業錨類型，做好員工的職業生涯管理

　　要發揮職業錨理論在人力資源管理中的效用，就要瞭解員工不同的職業錨類型，有效識別個人職業抱負和職業成功標準。職業錨是個人經過搜索所確定的長期職業貢獻區或職業定位，這一搜索定位過程依循著個人的需要、動機和價值觀進行，它在幫助員工瞭解自我的同時也使組織掌握了員工的職業需要。如果組織能夠給予員工幫助和指導，幫助員工做自己想做的事情，為其提供明確的職業生涯發展階梯,並且實現自己的理想，那麼員工就會心懷感激，為組織盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報組織。因此，最好的管理就是幫助員工實現夢想。需要註意的是，一個組織的發展,需要不同類型的職業錨支持。人力資源管理部門要註意結合組織目標,引導員工形成不同的能滿足組織發展需要的各種職業錨,形成一個合理的職業錨體系。

　　4.根據員工的職業錨、採取恰當的激勵措施

　　辨識員工的職業錨的目的是為不同“職業錨”的人疏通能實現其職業目標的渠道，對員工進行不同職業性質的激勵，使他們更有滿足感，從而愉快地高效地工作，同時也可以進一步提升整個團隊的工作效率，為組織創造更多的財富。在具體的管理實踐中，怎樣才能有效地激勵員工呢?由職業錨的類型，我們可以瞭解到，不同職業錨的員工有著不同的理想、願望和需要，因此激勵措施的制訂首先要考慮不同職業錨員工的需要，針對不同職業錨的人採取不同的激勵措施，使之完美地適應每個員工特定的職業錨需要，這樣才能夠達到預期的激勵效果。

　　5.建立合理的績效評價體系

　　績效評價制度具有目標導向和強化激勵的作用。組織應當對每一個崗位及每一系列的職業生涯發展階梯都建立一套明確完整的績效評價體系，評價的方麵包括能力、態度和績效等，績效評價一般標準容易確立,所以是評價的重點。但是,人力資源管理者應註意從職業錨角度考慮,評價應適當加強對能力的評價,尤其是對其能力的提高程度和提高方向的評價。在實際的評價過程中，員工會不斷地發現自己的優勢與不足，對自己的能力及各方面的認識也會逐步提高和清晰起來，對自己正確的認識對於員工正確地找到自己的職業錨並提高自身能力有很大的幫助，這種傾向於能力提高的評價體系會引導員工註重自身能力的提高,從而可以有效地將員工的職業錨建立與組織的人力資源管理目標結合起來。

　　6.建立合理的有效的人才內部流動制度、進行適時動態調整

　　員工在最大限度地發揮個人潛力，實現理想和抱負,並實現自我價值時，由於員工的需求及自身能力在不斷變化,同時組織內外部環境也在不斷的變化,當員工發現目前的崗位或工作阻止了個人目標的實現,覺得在一個職業生涯發展階梯里沒有發展空間了,或對其他階梯的職位發生興趣,而不能轉到另外的階梯里尋求職業發展的機會,該員工就會越來越感到不滿、憤慨,為組織獻身的精神也會越來越差。如果員工的工作環境不能及時改變,員工可能會提出辭職,從而組織會因此失去一位本來應能成為很優秀的人才。但如果組織有合理的內部人才流動機制,也就是員工可以在多重職業生涯發展階梯里橫向、縱向地選擇適合自己的發展階梯，使員工能及時合理的流動,就會使員工在組織內部找到一個實現自我價值的職業錨,從而避免了人才的流失。所以員工的職業錨開發和管理是一個動態的過程，需要員工個人和組織人力資源管理部門根據情況適時調整。

　　總之，職業錨在現代人力資源管理中的運用,是實現個人價值與組織目標有機統一的一種有效管理方式。對個人而言,職業錨是個人職業選擇的依據,是影響個人才能發揮的決定性力量；對組織而言,建立在職業錨理論基礎上,針對組織成員深層次職業需要的人力資源管理,能夠實現組織內部人力資源的最佳配置,最大限度地激發人的才能,從而實現組織效能的最大化,保證組織的良性運轉。

　　經過近30年的發展，職業錨已成為許多個人職業生涯規劃的必選工具和公司人力資源管理的重要工具。

　　個人在進行職業規劃和定位時，可以運用職業錨思考自己的具有的能力，確定自己的發展方向，審視自己的價值觀是否與當前的工作相匹配。只有個人的定位和要從事的職業相匹配，才能在工作中發揮自己的長處，實現自己的價值。嘗試各種具有挑戰性的工作，在不同的專業和領域中進行工作輪換，對自己的資質、能力、偏好進行客觀的評價，是使個人的職業錨具體化的有效途徑。

　　對於企業而言，通過雇員在不同的工作崗位之間的輪換，瞭解雇員的職業興趣愛好、技能和價值觀，將他們放到最合適的職業軌道上去，可以實現企業和個人發展的雙贏。　　

　　日本豐田公司在運用員工的“職業錨”方面給了我們有益的借鑒。豐田對於崗位一線工人採用工作輪調的方式來培養和訓練多功能作業員，這樣既提高了工人的全面操作能力，又使一些生產骨幹的經驗得以傳授。員工還能在此過程中發現了自己的優勢在哪裡，從而進行準確定位，找到真正適合自己的崗位。一旦員工確立了自己的職業錨，工作起來將會更具積極性和主動性，效率將會有很大提高。

　　豐田採取５年調換一次工作的方式對各級管理人員進行重點培養。每年１月１日進行組織變更，一般以本單位相關部門為調換目標，調換幅度在５％左右。短期來看，轉崗需要有熟悉操作的適應過程，可能導致生產效率的降低，但對企業長久發展來看，則是利大於弊。經常的有序換崗還能給員工帶來適度的壓力，促使員工不斷學習，使企業始終保持一種生機勃勃的氛圍。