斯托克代爾悖論

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斯托克代爾悖論(The Stockdale Paradox)

　　斯托克代爾悖論的要點：對前途充滿信心，但又直面殘酷的現實。

　　堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，不論有多大的困難，不論它們是什麼。

　　斯托克代爾是美國的一個海軍上將，在越南戰爭期間，是被俘的美軍里級別最高的將領。但他沒有得到越南的絲毫優待，被拷打了20多次，關押了長達8年。他說：“我不知道自己能不能活著出去，還能不能見到自己的妻子和小孩。”但是他在監獄中表現得很堅強。

　　越南人有一次為了表現他們優待俘虜，把他養了一段時間，準備給他拍照。結果斯托克代爾就自己用鐵條把自己打得遍體鱗傷，並用刀片把自己的臉割破。越南人拿他沒辦法，只好放棄了。

　　他為了鼓勵監獄中的同胞，因為是一個人關一間，彼此看不到，就發明瞭一種密碼，通過敲牆用快慢節奏來表達英文字母。有次一位戰俘因思念家人掩面痛哭的時候，他們全監獄的戰俘都通過敲牆，用代碼敲出了“我愛你”，那個戰俘非常感動。

　　斯托克代爾被關押8年後放了出來。《基業常青》及《從優秀到卓越》的作者吉姆 ·柯林斯先生去採訪他，，問：“你為什麼能熬過這艱難的8年？”斯托克代爾說：“因為我有一個信念，相信自己一定能出來，一定能夠再見到我的妻子和孩子，這個信念一直支撐著我，使我生存了下來。”

　　吉姆·柯林斯又問：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答說：“是那些太樂觀的人。”

　　吉姆·柯林斯說這不是很矛盾嗎？為什麼那些樂觀的人會死得很快呢？斯托克代爾說：

　　“他們總想著聖誕節可以被放出去了吧？聖誕節沒被放出去；就想複活節可以被放出去，複活節沒被放出去；就想著感恩節，而後又是聖誕節，結果一個失望接著一個失望，他們逐漸喪失了信心，再加上生存環境的惡劣，於是，他們鬱郁而終。”

　　斯托克代爾說：“對長遠我有一個很強的信念，相信自己一定能夠活著出去，一定能再見到我的妻子和小孩；但是我又正視現實的殘酷。”

　　“對國家領導人而言，沒有什麼錯誤會比誤以為事情會自行解決的妄想更令人不可饒恕了。” —溫斯頓·S·丘吉爾 《命運之鎖》

　　早在2 0世紀5 0年代，大西洋與太平洋茶葉公司（簡稱A & P）是世界上最大的零售商，同時也是美國最大的公司之一，其收入一度僅次於通用汽車。相比之下，克羅格公司只是一家毫不起眼的雜貨店連鎖公司，規模尚不及A & P公司的一半，銷售業績也平平，低於市場平均水準。

　　到了6 0年代，A & P公司開始衰落，而克羅格公司卻迅速崛起，為以後成為一家實現跨越的公司奠定了基礎。從1 9 5 9年到1 9 7 3年，兩家公司都落後於市場，而克羅格公司稍勝一籌。自那以後，兩家公司則分道揚鑣了。在接下來的2 5年中，克羅格公司積累了巨額利潤，股份收益率是市場的1 0倍，是A & P公司的8 0倍。

　　事情怎麼會發生如此富有戲劇性的變化呢？像A & P公司這樣一度傑出的公司，怎麼會一蹶不振了呢？

　　在2 0世紀的前5 0年，A & P公司得益於兩次世界大戰和經濟蕭條，靠經營各種便宜貨的雜貨店大發橫財。但在此後幾十年中，富裕起來的美國人的消費觀發生了很大的變化，他們想要更好、更大和有更多選擇餘地的商店。他們要購買到新出爐的麵包，剛採摘的鮮花，有利健康的食品，經過冷藏的藥品，各種新鮮貨，4 5種以上的早餐麥片和1 0種以上的牛奶。他們還想要一些奇珍異寶，5種以上的名貴茶具，各式各樣的調製品，甚至用於治病的中草藥。他們想在購物時刷卡，並隨時知道自己的財務情況。簡而言之，他們不再需要雜貨店，他們要頂著“S”標誌的大型超市，那裡各式商品一應俱全，而且有停車場，同時價格低廉，環境整潔，付款迅速。

　　現在回過神來想一想，就會發現些名堂：“A & P公司的境遇只是因為是一家老公司，碰巧它的那些經營策略又不合時宜了。既然時代變了，天下就該是年輕公司的了。這有什麼好大驚小怪的？”

　　值得一提的是，A & P公司和克羅格公司都是資格很老的公司：算到1 9 7 0年，克羅格公司有8 2年的歷史，而A & P公司有111年的歷史；兩家公司的資產絕大部分都投資在傳統雜貨店生意上；兩家公司在擁有本國市場之外，還有其他生意；兩家公司都很清楚周圍的世界在發生著怎樣的變化，但其中的一家面對嚴峻現實不是退縮，而是迎頭而上，徹底改頭換面，以適應時代需要，而另外一家則甘當縮頭烏龜，逃避現實。

　　1 9 5 8年，《福布斯》雜誌稱A & P公司為“隱士的王國”，是年老的國王統治下的君主專制帝國。拉爾夫·伯格作為A & P公司王朝的創建人、哈特福德兄弟的繼承人，他只關心兩件事，他的現金分紅和哈特福德兄弟的以往榮譽。據A & P公司的一位董事說，伯格簡直就是老哈特福德的應聲蟲，他到了甚至於每天都要去哈特福德的花房採一枝鮮花，插在衣襟上的程度。只要他覺得所做的事情會讓約翰先生喜歡的話，就會不顧眾議，一意孤行。伯格會採用“要是哈特福德先生的話，他會怎麼做”的方法，他的一生中都信奉這樣的座右銘“永遠不要挑戰1 0 0年勝利的權威”，至少在伯格那裡，哈特福德先生的影響依然存在，儘管他早已不在人世。

　　當舊的模式與現實世界日益脫節的事實越加嚴峻，A & P公司對此不是正視，而是產生抵觸情緒。此後的一系列舉措中，公司新開張一家名為“金鑰匙”的新公司。與舊公司完全分離，試驗新的經營方法與模式，試圖發現顧客們需要什麼。商店里不出售A & P品牌的貨物，商店經理也被授予更大的權力，進行改革創新，並逐步向超市的經營模式靠近。對此，顧客十分滿意。就這樣，在自己的眼皮底下，他們找到失去市場份額問題所在的關鍵，並清楚了該如何加以解決。

　　那麼A & P公司的主管們是怎樣處理這把“金鑰匙”的呢？

　　他們不喜歡它，因此，就把它壓在了箱底。

　　至此，A & P公司陷入了這樣一個怪圈，他們不斷地採取新辦法，又不斷地否決，總想一步登天，不費吹灰之力就找到包治百病的靈丹妙藥。他們結成精神同盟，上馬新項目，跟上時代潮流，對於主管則解雇、聘用、再解雇。並採用了一個被經濟學家稱之為“焦土政策”的策略，企圖以低廉的價格獲取最大的市場份額，但是卻不正視這樣的一個基本事實：那就是顧客要的不是低廉的價格，而是與眾不同的商店。降價又導致了成本的下降，更導致了商店的經營單一和糟糕的售後服務，嚇跑了顧客，經營更成問題。惡性迴圈下去，導致更差的商店和更糟的售後服務。“情況變得一團糟，”一位前A & P公司經理說，“到了這地步，我們有的不僅僅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”

　　與此同時，克羅格公司又是另一番景象，同樣也在6 0年代進行了試驗，嘗試新的超市經營模式。到了1 9 7 0年，公司的領導者得出一個結論：舊模式的雜貨店（雖然占克羅格公司的經濟的1 0 0 %），應該退出歷史舞臺了。與A & P公司不同的是，克羅格公司正視這個事實，並採取了相應行動。

　　克羅格公司的崛起十分簡潔明瞭，甚至有些讓人難以置信。

　　在對他們的採訪中，萊爾·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在轉變的關鍵時期的C E O）都顯得彬彬有禮和很配合，但是對於我們的問題，他們有些惱火。對他們來說，那些都再自然不過了。當我讓埃弗林厄姆把1 0 0分分配給他所認為的轉變時最重要的5個要素時，他說：“我覺得你提的問題有些費解。總的來說，我們做了詳細的調查研究，所有的數據都匯聚成一個洪量的聲音，只有超級市場才是惟一齣路。我們還學會‘要麼做第一，要麼做第二，再不然就退出’。當然，一開始的時候，我們還有些懷疑，但立即就變得面對現實了。對於即將要做的事情根本就沒有任何問題可提。事已至此，也就只好硬著頭皮上了。”

　　克羅格公司決定對旗下的每一家商店、每一個部門進行整改，只要是不符合新形勢的就或取締，或改變，或替代。從商店到商店，街區到街區，城市到城市，一個州到另一個州，整個系統來了一次由里向外的徹底的改頭換面。到了9 0年代初，克羅格公司完成了系統的所有改革，下一步成為日雜連鎖行業的龍頭老大，已是指日可待—1 9 9 9年，公司真的取得了這個位置。與此同時，A & P公司一半以上的商店仍保持著5 0年代的風格；它的輝煌歷史，只能成為出土文物被人傷心地記起。

　　斯托克代爾悖論是持續50年能保持在世界500 強的企業全部採用的理論。它們之所以能常青50年，是因為他們對前景充滿樂觀，相信前途一定是光明的，但是又直面現實的殘酷。

　　其實做人也一樣。一個人對自己的前途失去信心，他就沒有一點希望。哀莫大於心死。心已死，人也就完了。一定要記住，不管在人生中遭受什麼樣的打擊，不管你處在怎樣的逆境，你都要保持一種必勝的信念，對前途充滿信心；但是現實生活又是很複雜、很殘酷的，你要能夠直面它。這就是斯托克代爾悖論。