抽簽效應

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　　 抽簽效應:從許多做了標誌的簽兒中抽出一根或若幹根，用來決定先後次序或輸贏等。

　　點評：有得有失必有牽扯，無心無意則無偏頗。

　　如何保證管理考核的公正性，是很多企業十分撓頭的一個問題，特別是對那些崗位工作條件不完全相同的人應該如何客觀的考評更讓一些人力資源總監大傷腦筋。對於生產條件可以控制的操作工，可以直接考核其生產效率，對那些不是很關鍵的崗位可以從簡考核以控製成本。可是，對那些特別重要、工作環境又不可控的各分公司銷售總經理的經營業績應該如何準確的考核呢?如何使這些人都能滿意呢?大家不妨想一個投擲骰子的例子，每個面出現的可能性都一樣，如果有五個人員可以被派到五個不同的地區，在確定各個地區考核方法的基礎上，如果能讓大家通過抓鬮的方式確定自己的地區，就可以解決考核方面面臨的“公平問題”。這個做法正是藉助了管理學所成的抽簽效應。抽簽效益帶給企業管理者什麼樣的啟示呢?在難以把握尺度的時候，不妨採用抽簽的方式，這或許是最為公平的方式。抽簽的方式給大家相同的可能性選中相關的方案，這樣可以避免很多暗箱操作，使推行公司的考核方案成為可能。試想，如果不採用抽簽的方式，而是選擇通過認為確定分工的辦法，那在考核期間肯定有人認為某個區域先天條件好，考核方案不公平。

　　可是，如果在讓所有的區域經理明確各個地區的考核方式基礎上，通過抽簽方式確定具體人負責的地區，這對所有經理都比較公平，或許是最佳的選擇。抽簽機制使考核者做到了基本上的公正，使方案的推行成為可能。這說明只有管理者做到公平的對待所有員工，才能樹立起威信，才能培養組織的凝聚力。如果有意偏袒某一方，必然打破利益乎衡的格局，使組織產生嚴重的內耗。可謂：“有得有失必有牽扯，無心無意則無偏頗”。只有管理者或者監督者的利益相對於考核者獨立，使其能客觀的對待每一個下屬，才能在公司內部形成好的運行機制。最後，建立對管理者特別是考核規則擬定者的監督機制，是考核公平的有力保障。這其中最寶貴的經驗就是保持這些規則擬定者的利益與被考核者的利益獨立，只有這樣，才能實現規則擬訂環節上的獨立。目前，很多企業對業務部門的考核方案往往是由咨詢公司做出具體的方案，這最大限度的保證了公平，這種經驗值得企業汲取。

　　A公司，成立於20世紀50年代初。經過近50年的努力，在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下設有若幹子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。績效考核工作是公司重點投人的一項工作。公司的高層非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部在原有的考核制度基礎上制定了《中層幹部考核辦法》。

　　在每年年底正式進行考核之前，人事部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程式通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(範圍涵蓋全體職工)、向科級幹部甚至全體職上征求意見(訪談)、考核小組進行彙總寫出評價意見並征求主管副總的意見後報公司總經理。考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能，勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各子公司在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。

　　對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服。考核者儘管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。進行到第二年時．，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導佈置的事情，不得不應付。A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。

　　誤區之一：對考核定位的模糊與偏差

　　考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常使考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過瞭解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個迴圈。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

　　誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性

　　選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業考慮得不是很周到。誤區之三：考核關係不夠合理要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關係與管理關係保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。

　　正是由於該企業(事實上絕大多數的國有企業)在考核中都沒有做到所謂的“三公”原則，使考核成為一種群眾運動，因此考核失去它應有的作用。

　　某中學要以“走進新課程”為主題搞一次校本教研活動。要求各教研組推出一節研究課向全校公開，最後由學校向優勝者頒獎。通知發出一周後，學校得到的反饋信息是：一是各組推出了最有競爭力的教師，或市學科帶頭人、能手、新秀，或久經公開課錘煉的實力派教師。二是各組推出的執教者面對新要求畏難情緒大，而其他教師則多少顯露出與己無關或相關不大的思想，把這次活動看做是執教者的個人行為，以致集體備課難以正常、有效開展。於是，學校改用“抽簽上課”的做法，調整了教研活動方案：提前兩周集體備課，比賽前三天由校長室召集教研組長，在本組所有任課教師中抽出一位執教者，同一學科放在同一天集中比賽，節次用抽簽決定，所有學校行政領導和教研組長擔任評委，評課標準由教務處按新課程改革的要求重新擬訂，課堂教學不求面面俱到，力求有創意、有亮點。

　　賽課結束，組織相鄰的年級教研組相互評課。最後在全校教職工大會上向優勝者所在教研組頒發集體獎。這樣就把原來方案中的推薦變成了抽簽，變評個人獎成為了頒發集體獎。就這一變，效應非常顯著，這次教研活動收到了意想不到的效果。首先，由於抽簽上課，強調了團隊合作，集體作戰，人人都有可能代表教研組上陣，所以誰也不敢掉以輕心，整個教研活動過程中教研組長認真組織，每個教師精心準備，精益求精，最大限度地調動了全體教師的積極性，凝聚了集體智慧。這樣一來，變“要我教研”為“我要教研”，變“一人著急”，為“大家著急”，形成了“人人為我，我為人人”的精誠團結、密切合作的良好氛圍。這恰恰是目前為深化新課程改革與實驗，倡導校本教研和校本培訓所追求的理想效果。其次，抽簽上課，體現了民主公平、關註弱勢。推薦競爭力、實力最強的執教者上課，固然能夠取得比較好的比賽成績，但往往也會在某種程度上挫傷實力、競爭力弱一些的其他教師的參與積極性。改為抽簽，則給客觀存在的弱勢教師提供了公平選擇的機會，使他們也有可能在比賽中鍛煉和展示自己，併在一次次的展示和鍛煉中達到質的飛躍，最終實現教師隊伍的整體優化。

　　再次，由於抽簽的不確定性，給更多的教師增加了競爭壓力，同時，有壓力就有更多的動力，有動力就會產生更多的創造力。為了在比賽中獲獎，為教研組爭光，就得使出渾身解數，於是設計精巧、富有新意、頗具亮點的一個個課例誕生了。抽簽效應也可以用於課堂教學，達到激發學生學習興趣、提高課堂教學效率的目的。比如，在備課時，教師用硬紙片給授課班級的每個學生做成一個卡片，分別寫上他們的名字，製成名簽。然後按班級裝在小紙盒中。課堂上，在檢查學習情況時，由教師或學生代表從名簽中任意抽簽，抽到誰的名字，誰就站起來回答問題。又如，把課堂上教學的重點問題分別寫在名片上，到時讓學生抽題，抽到什麼題就到講臺上講說什麼題。這樣做，抽簽效應十分顯著。因為它既體現著教學要面向全體學生的教學原則，又體現著透明度高、公平性強的特點，方式和效果都明顯優於直接提問。