企業內部承包制
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企業內部承包制是指企業依據下屬單位的生產經營特點，在全面經濟核算的基礎上實行分級分權管理的一種經濟責任制。
搞好內部承包制的關鍵是抓好獎懲兌現，搞活內部分配。內部承包制促使企業主動推廣工資改革辦法，並按內部承包制的考核實績浮動分配，體現獎優罰劣、獎勤罰懶的原則，註意向關鍵部門、高技術和艱苦崗位傾斜分配，把激勵和約束作用結合起來。企業內部承包制有利於企業進行深化改革，承包中針對企業內部勞動、人事、機構、工資、保險等管理制度中存在的問題，大膽進行配套改革，抓好管理，苦練內功。企業在改革實踐中要不斷完善承包制，使承包指標體系更科學、更合理，使承包的激勵作用推進企業走向市場。
一是要堅持正確承包原則，把完善承包制與企業轉換經營機制、提高經濟效益結合起來；
二是把加強企業管理與強化企業的自我約束機制相結合，提高企業整體素質；
三是按照企業內部各單位或部門的特點，實行分類指導，要區別承包單位的不同情況，確定具體承包形式和期限；
四是要改變在確定承包基數時單純進行指標縱向比較的辦法，參考行業資金利潤率等橫向經濟指標，儘可能使承包基數做到科學合理。
實行企業經營承包責任制以後，企業內部也普遍實行了承包制。企業內部承包制是企業內部經濟責任制的一種形式，而企業內部經濟責任制又是企業管理的一項重要制度。企業內部承包制只是企業管理的一個重要方面，二者之間除了有許多共同點之外，還有許多不同點。由於存在許多不同點，就決定了在實行企業內部承包制中必須加強管理，決不能以包代管。
企業內部承包制和企業管理的不同點主要是：包含的內容不同。企業管理是一門科學，它包括管理思想、管理理論、管理手段和管理方法等一系列內容；而企業內部承包制只是一種具體的管理制度和管理方法，它主要是通過經濟利益與經營成果的結合，解決企業內部各部門、各單位和職工個人的生產積極性問題。企業內部承包制只包含了企業管理的一部分內容。
實施的對象不同。企業管理的對象是企業，企業管理具有兩重性，它既包括對生產力的組織，也包括對生產關係的處理；既包括對財和物的管理，也包括對人的管理。企業內部承包制實施的對象是職工集體和職工個人，它主要是把企業的生產經營任務分解承包到每個單位和個人，這些單位和個人要完成承包任務，還必須經過大量的生產勞動和管理工作。
強調的重點不同。企業管理和企業內部承包制的基本目的都是要完成企業的生產經營任務，提高企業的經濟效益，但在實現這一目的時，二者所強調的重點是不同的。企業管理不僅強調結果，而且還十分註重過程和方法，只有採取了科學的方法，有效地控制了過程，才能達到預期的結果。企業內部承包制強調的重點是結果，只要能夠完成承包任務，其方法和過程式控制制都由承包者自己選擇和進行。
企業內部承包制給企業管理也帶來了一些不利的影響。主要表現在：出現了某些以包代管的現象。由於一些同志對企業內部承包制的地位、作用及其與企業管理的關係認識不清，認為企業內部承包制就是企業管理的全部內容，只要實行了企業內部承包，管理水平和經濟效益就會自然而然地提高，從而忽視了科學管理方法的運用；放鬆了上級對下級必要的指導、控制和監督；某些合理的規章制度受到衝擊；一些必要的資料整理和報表編製工作無人負責等。這些，都是不符合管理社會化大生產的客觀要求的。
職能部門的作用和專業管理有所削弱。在實際工作中，因實行企業內部承包而使專業管理遭到削弱的現象是不少見的。如在有些實行內部承包的企業中，一些專業管理部門甚至處於無事可做的狀態，而生產經營單位的許多服務工作和後勤工作又需要自己去做。雖然很多企業對專業部門也實行了承包，但這些專業部門所承包指標完成的好壞，往往並不完全取決於這些部門本身，同時還會同各生產經營單位的承包指標發生矛盾。在這種情況下，專業部門的承包也就不能發揮應有的作用。如果各專業部門只承包自己能夠完全負責的指標，他們就可能僅僅在完成這幾項指標上下功夫，而忽視本專業其他方面的管理，這些管理往往又是更加重要的綜合性管理。總之，一些企業現行的內部承包辦法，不利於充分發揮職能部門的作用，在一定程度上影響了專業管理水平的提高，應當加以改善。
建安企業內部實行承包經營責任制，自改革開放以來已有多年。從總體來看，企業內部的承包制有效地調動了企業經營者和生產者的積極性，增強了企業活力，提高了經濟效益，承包制的成效是顯著的。但是，由於對承包的思想認識不同，具體做法不同，企業與企業之間，企業內部之間，承包經營活動的效果差異也就很大，尤其是近幾年來，建安企業改製後，在經營機制轉換過程中，有的步伐較大，有的卻是“穿新鞋走老路”，不重視企業內部承包制的完善與管理，致使企業效益和形象、企業的整體素質及發展能力都不同程度地受到了影響。
一、建安企業內部承包制存在的主要問題與原因
(一)在承包對象上，個人承包較為普遍，企業對承包人缺乏必要的嚴格審核和把關。
在我市建安企業內部，絕大部分都是以工程項目為承包基礎。而在承包人的選擇上，則又大都是“誰承接到工程業務，誰就是該工程承包人”。對外由企業出面簽訂工程合同，對內再由企業與承包人(項目經理)簽訂內部承包協議。
但是，一些企業由於內部承包措施不配套，完善工作沒跟上，管理手段不健全，以及“誰承接到工程，誰就是承包人”這種草率選擇承包人的做法所固有的弊病，給企業的正常運轉和長遠發展帶來了隱患。
隨著企業內部個人承包的自然擴張，一些不具備條件和資格的、既沒有成建制的施工隊伍又無必要的設備和資金、既缺乏經營管理能力和承擔風險實力又缺乏誠信素質的“包工頭”趁機混入了承包者的行列。這些人扛著企業的招牌，掛著建安公司的旗號，私招亂雇施工隊伍，東湊西借設備、資金，開工時紅紅火火，半途遇到難題或出了問題，便束手無策，有的為逃避責任和承擔損失，便將“一副爛攤子”工程扔給了企業，更有甚者，惡意套取工程款，巧取豪奪，中飽私囊後，一走了之，而承包人私自以分公司或工程項目部名義對外借貸的資金、賒欠的材料、租賃的設備以及拖欠的民工工資等，卻遲遲不予歸還和支付，最終將企業拖進了經濟糾紛的漩渦。我市建安系統曾流傳著這樣一句順口溜：“公司一張照(營業執照和資質證書等)，個人搞承包，賺了鈔票進腰包，出了問題找領導(企業)”，便是此類現象的真實寫照。
(二)在承包內容上，利稅承包多於綜合指標考核，承包內容的簡單化，引發和助長了承包人的短期行為。
承包內容簡單化是我市大部分建安企業內部承包制中多年來的通病。內部承包協議對承包者基本上是以工程量大小包上交利稅(或管理費)為主，而在合同履約，隊伍、資金、質量、安全管理、職工分配等方面，缺乏硬性的措施制約，有的即使附帶作了些規定，訂了些獎懲條款，但在實際運作中是“軟”的、空的，重獎輕罰，激勵機制偏重於風險機制和監督、約束機制。
內部簡單化的利稅承包，引發和助長了承包人的短期行為，承包人往往以“保證上交”或“提前上交“為由，千方百計擺脫企業的管理與監督，不願受制約，更不願承擔風險。實踐證明，這種做法對企業發展是很不利的。
承包內容的簡單化，制約措施的軟弱化，人為地造成了企業內部管理的失控，讓一些經營思想不正的承包人鑽了空子，搞掠奪式經營或不法經營。往往是承包人發了財，企業卻官司不斷，負債纍纍，既要承擔經濟責任，又要承擔法律責任。
由於承包人缺乏風險意識、誠信意識和全局意識，只顧眼前，不顧長遠，只顧自己，不顧企業，因此，一旦工程在合同履行中出了事故或糾紛，內部承包協議就顯得蒼白無力，企業就將處於十分被動的境地。
(三)“以包代管”的承包方式使企業管理走向粗放和簡單，包與管的結合還是分離，直接影響到承包效果的好與差。
在企業內部實行承包制，應是企業管理的深化和強化，不該是管理的粗放和簡單化。但是，在我市相當一部分建安企業內部，“以包代管”的現象較為嚴重。尤其是一些企業改製後，法人治理機構形同虛設，“一個人說了算”的情況比較突出，對承包制缺乏正確的認識，過高地估計承包的作用，以包代管，以為只要一簽內部承包協議，把“包”字進了工程項目，便可萬事大吉，坐等收益了。因此，我市不少建安企業，包括這些企業派駐外地的管理型分公司，或工程處或工區，實際上成了為承包人提供企業證照和資料、封封標書、蓋蓋章、訂訂合同、開開票的坐收管理費(收交承包利稅)的機構。一些公司的主要負責人及管理人員，甚至只知道工程項目的名稱與承包人的姓名，或只清楚承包人應上交公司的利稅(管理費)金額，對工程概況及進度等卻知之甚少。
以包代管使企業對承包者的經營活動放棄了及時的、經常的、有效的監督和制約，許多問題不能消滅在萌芽狀態，企業難以進行事前控制或事中補救，導致資金運轉、工程質量、安全生產、施工工期、職工分配、隊伍穩定等亦難以得到保證。
以包代管還助長了一些承包人認為“包”後不需管，也不服管的傾向，有的瞞上欺下、弄虛作假，有的偷工減料、野蠻施工、唯利是圖，更有的為多承包到工程，不擇手段搞不正之風，搞惡性競爭。
以包代管致使企業對內部工程承包中的人、財、物等失去了控制，從而加大了建安企業的風險。
二、建安企業內部承包制的完善與管理的思路
承包制在推行過程中出現的一些缺陷與不足，並不是承包制本身固有的屬性，而是企業經營機制在轉換和發展中所遇到的問題和矛盾。因此，我們在客觀評價建安企業內部承包經營情況時，既不能片面地將一切問題歸咎於承包制，也不能把所有希望都依托於承包制。承包制不能“包治百病”，不能替代企業所有管理。隨著企業體制的改革，承包制需要不斷完善、不斷創新，更需要在轉換過程中與企業內部其它機制相互協調、加強管理。
(一)擇優選擇承包對象
在建築市場的激烈競爭中，企業在內部把工程項目優先安排給提供該業務信息並具體聯繫、洽談、投標的經辦人承包經營，本無可非議。但是實踐證明，這種“誰接到工程，誰就是承包人”的盲目、草率的做法，必須改進。企業必須對承包人事先進行全面、慎重地審核和選擇。
要充分發揮企業法人治理機構的作用。縱觀我市建安企業改革的進程，企業體制變了，“牌子”改了，“班子”換了，但不少企業的法人治理機構不健全，工作不到位，有的甚至是個空架子。因此，要儘快建立和推行現代企業的運營機制。不能憑老影響、憑關係感情用事，對承包人的確定要事先廣泛聽取各方面的意見建議，全面瞭解承包對象的從業經歷、工作業績、為人品質、經營管理能力和承擔風險實力，還要瞭解其工程技術人員、管理人員、施工隊伍、機械設備、周轉資金的來源，以及是否具備承包施工的資格和條件等情況。
要積極發揮我市建築行業協會的作用，對全市建築施工企業項目經理的施工業績和誠信經營情況應統一建檔，並定期向企業公佈，以便於企業瞭解情況。對優秀的項目經理予以表彰和推薦，對個別投機取巧、信譽度差、逃避管理、“打一槍換一個地方”、債務纏身、遺留問題不斷的“包工頭”，應在行業內通報其不良行為，並限制其在一定年限內停止承包工程。
(二)認真簽訂承包協議
工程項目是建安企業效益的源頭，是管理的基點和落腳點。因此，企業在擇優選好工程項目承包人後，應認真簽訂好內部承包協議，以免由於協議不夠完善，引發爭議或糾紛。
承包內容應科學化、合理化、規範化，不能簡單地搞“單一利稅上交”。在完善中還要註重承包內容的可行性和有效性。
第一，各項條款要符合國家法律、法規。
第二，要與當地各級主管部門的要求接軌。我市建安企業的大部分工程都在外地外省市，因此，工程項目也必然要按照當地建築市場上的具體要求進行實施，包括備案手續、文明施工，隊伍管理、民工工資等等。企業和承包人才能立足當地建築市場，把握好經營管理主動權。
第三，要與建設單位和企業簽訂的工程承包合同相配套，所有條款都需對應。
第五，要有利益制約措施。承包內容一定要盈虧平衡，功過同視，獎罰分明。既要有激勵措施，也要有監督和制約條款，有了這些條款，企業才能有章可循、主動有效地進行管理。
在我市一些建安企業內部，以承包者向企業預交風險抵押金或以家庭所有財產作為風險抵押的承包方法，在實踐中已取得了較好的成效。這種風險承包，不僅是完不成上交利稅(管理費)要扣還，更有效的是，增強了承包人的風險意識和守法經營、安全生產、文明施工等方面的自覺性，從而保證了承包經營活動的效果。
(三)切實加強跟蹤管理
完善了承包內容，簽訂了承包協議，還必須強化各項預控措施，不能“一包了之”，要在順境中居安思危，在逆境中居險思變，就必須要對承包經營活動加強管理。
一方面要督促和協助承包人規避經營風險。在經營上，企業要與承包人一起主動處理好與業主的關係，善於及時依法維權。一個工程項目的順利實施，自始至終離不開施工企業與業主的緊密配合。現在，有的業主雖有一定實力，而信譽較差，有的業主本身實力就較弱，工程項目的風險也就相應增大，與這樣的業主合作就更需重視風險控制。如合同變更、拖欠工程款等，企業應協助承包人及時地、大膽地採取切實有效的方式進行變更索賠、催收應付的工程款等等，以切實維護企業自身的合法權益。
另一方面，要督促和協助承包人認真履行工程合同約定的條款。對承包人的經營活動應密切關註，要通過定期和不定期的檢查，對承包人在經營作風、管理能力、工程質量、安全生產、施工工期、工程成本、職工分配等方面，及時發現問題，及時消除隱患，及時堵塞漏洞。對承包人在施工中遇到的一些技術上、資金上、人員、設備上的難處，以及與建設單位或當地主管部門需要協調處理的事宜，在分清職責的同時，企業應積極地儘可能扶持承包人剋服困難，確保工程順利進行。
為防止承包人的短期行為或違章經營，公司應著重在內部印章管理、資金使用、材料進出、設備租賃等方面，隨時檢查，從嚴把關，對承包人所持有的分公司或項目部、工區、工程處等印章的管理和使用，應有明確制度並嚴格執行，防止出現承包人以企業名義對外賒購材料、租賃設備、借貸資金、拖欠貨款和人工工資。一旦出現問題，應及時干預，及時採取相關補救措施，以確保企業的效益和正常發展。
總結的挺好，頂