企业内部承包制
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企业内部承包制是指企业依据下属单位的生产经营特点，在全面经济核算的基础上实行分级分权管理的一种经济责任制。
搞好内部承包制的关键是抓好奖惩兑现，搞活内部分配。内部承包制促使企业主动推广工资改革办法，并按内部承包制的考核实绩浮动分配，体现奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，注意向关键部门、高技术和艰苦岗位倾斜分配，把激励和约束作用结合起来。企业内部承包制有利于企业进行深化改革，承包中针对企业内部劳动、人事、机构、工资、保险等管理制度中存在的问题，大胆进行配套改革，抓好管理，苦练内功。企业在改革实践中要不断完善承包制，使承包指标体系更科学、更合理，使承包的激励作用推进企业走向市场。
一是要坚持正确承包原则，把完善承包制与企业转换经营机制、提高经济效益结合起来；
二是把加强企业管理与强化企业的自我约束机制相结合，提高企业整体素质；
三是按照企业内部各单位或部门的特点，实行分类指导，要区别承包单位的不同情况，确定具体承包形式和期限；
四是要改变在确定承包基数时单纯进行指标纵向比较的办法，参考行业资金利润率等横向经济指标，尽可能使承包基数做到科学合理。
实行企业经营承包责任制以后，企业内部也普遍实行了承包制。企业内部承包制是企业内部经济责任制的一种形式，而企业内部经济责任制又是企业管理的一项重要制度。企业内部承包制只是企业管理的一个重要方面，二者之间除了有许多共同点之外，还有许多不同点。由于存在许多不同点，就决定了在实行企业内部承包制中必须加强管理，决不能以包代管。
企业内部承包制和企业管理的不同点主要是：包含的内容不同。企业管理是一门科学，它包括管理思想、管理理论、管理手段和管理方法等一系列内容；而企业内部承包制只是一种具体的管理制度和管理方法，它主要是通过经济利益与经营成果的结合，解决企业内部各部门、各单位和职工个人的生产积极性问题。企业内部承包制只包含了企业管理的一部分内容。
实施的对象不同。企业管理的对象是企业，企业管理具有两重性，它既包括对生产力的组织，也包括对生产关系的处理；既包括对财和物的管理，也包括对人的管理。企业内部承包制实施的对象是职工集体和职工个人，它主要是把企业的生产经营任务分解承包到每个单位和个人，这些单位和个人要完成承包任务，还必须经过大量的生产劳动和管理工作。
强调的重点不同。企业管理和企业内部承包制的基本目的都是要完成企业的生产经营任务，提高企业的经济效益，但在实现这一目的时，二者所强调的重点是不同的。企业管理不仅强调结果，而且还十分注重过程和方法，只有采取了科学的方法，有效地控制了过程，才能达到预期的结果。企业内部承包制强调的重点是结果，只要能够完成承包任务，其方法和过程控制都由承包者自己选择和进行。
企业内部承包制给企业管理也带来了一些不利的影响。主要表现在：出现了某些以包代管的现象。由于一些同志对企业内部承包制的地位、作用及其与企业管理的关系认识不清，认为企业内部承包制就是企业管理的全部内容，只要实行了企业内部承包，管理水平和经济效益就会自然而然地提高，从而忽视了科学管理方法的运用；放松了上级对下级必要的指导、控制和监督；某些合理的规章制度受到冲击；一些必要的资料整理和报表编制工作无人负责等。这些，都是不符合管理社会化大生产的客观要求的。
职能部门的作用和专业管理有所削弱。在实际工作中，因实行企业内部承包而使专业管理遭到削弱的现象是不少见的。如在有些实行内部承包的企业中，一些专业管理部门甚至处于无事可做的状态，而生产经营单位的许多服务工作和后勤工作又需要自己去做。虽然很多企业对专业部门也实行了承包，但这些专业部门所承包指标完成的好坏，往往并不完全取决于这些部门本身，同时还会同各生产经营单位的承包指标发生矛盾。在这种情况下，专业部门的承包也就不能发挥应有的作用。如果各专业部门只承包自己能够完全负责的指标，他们就可能仅仅在完成这几项指标上下功夫，而忽视本专业其他方面的管理，这些管理往往又是更加重要的综合性管理。总之，一些企业现行的内部承包办法，不利于充分发挥职能部门的作用，在一定程度上影响了专业管理水平的提高，应当加以改善。
建安企业内部实行承包经营责任制，自改革开放以来已有多年。从总体来看，企业内部的承包制有效地调动了企业经营者和生产者的积极性，增强了企业活力，提高了经济效益，承包制的成效是显著的。但是，由于对承包的思想认识不同，具体做法不同，企业与企业之间，企业内部之间，承包经营活动的效果差异也就很大，尤其是近几年来，建安企业改制后，在经营机制转换过程中，有的步伐较大，有的却是“穿新鞋走老路”，不重视企业内部承包制的完善与管理，致使企业效益和形象、企业的整体素质及发展能力都不同程度地受到了影响。
一、建安企业内部承包制存在的主要问题与原因
(一)在承包对象上，个人承包较为普遍，企业对承包人缺乏必要的严格审核和把关。
在我市建安企业内部，绝大部分都是以工程项目为承包基础。而在承包人的选择上，则又大都是“谁承接到工程业务，谁就是该工程承包人”。对外由企业出面签订工程合同，对内再由企业与承包人(项目经理)签订内部承包协议。
但是，一些企业由于内部承包措施不配套，完善工作没跟上，管理手段不健全，以及“谁承接到工程，谁就是承包人”这种草率选择承包人的做法所固有的弊病，给企业的正常运转和长远发展带来了隐患。
随着企业内部个人承包的自然扩张，一些不具备条件和资格的、既没有成建制的施工队伍又无必要的设备和资金、既缺乏经营管理能力和承担风险实力又缺乏诚信素质的“包工头”趁机混入了承包者的行列。这些人扛着企业的招牌，挂着建安公司的旗号，私招乱雇施工队伍，东凑西借设备、资金，开工时红红火火，半途遇到难题或出了问题，便束手无策，有的为逃避责任和承担损失，便将“一副烂摊子”工程扔给了企业，更有甚者，恶意套取工程款，巧取豪夺，中饱私囊后，一走了之，而承包人私自以分公司或工程项目部名义对外借贷的资金、赊欠的材料、租赁的设备以及拖欠的民工工资等，却迟迟不予归还和支付，最终将企业拖进了经济纠纷的漩涡。我市建安系统曾流传着这样一句顺口溜：“公司一张照(营业执照和资质证书等)，个人搞承包，赚了钞票进腰包，出了问题找领导(企业)”，便是此类现象的真实写照。
(二)在承包内容上，利税承包多于综合指标考核，承包内容的简单化，引发和助长了承包人的短期行为。
承包内容简单化是我市大部分建安企业内部承包制中多年来的通病。内部承包协议对承包者基本上是以工程量大小包上交利税(或管理费)为主，而在合同履约，队伍、资金、质量、安全管理、职工分配等方面，缺乏硬性的措施制约，有的即使附带作了些规定，订了些奖惩条款，但在实际运作中是“软”的、空的，重奖轻罚，激励机制偏重于风险机制和监督、约束机制。
内部简单化的利税承包，引发和助长了承包人的短期行为，承包人往往以“保证上交”或“提前上交“为由，千方百计摆脱企业的管理与监督，不愿受制约，更不愿承担风险。实践证明，这种做法对企业发展是很不利的。
承包内容的简单化，制约措施的软弱化，人为地造成了企业内部管理的失控，让一些经营思想不正的承包人钻了空子，搞掠夺式经营或不法经营。往往是承包人发了财，企业却官司不断，负债累累，既要承担经济责任，又要承担法律责任。
由于承包人缺乏风险意识、诚信意识和全局意识，只顾眼前，不顾长远，只顾自己，不顾企业，因此，一旦工程在合同履行中出了事故或纠纷，内部承包协议就显得苍白无力，企业就将处于十分被动的境地。
(三)“以包代管”的承包方式使企业管理走向粗放和简单，包与管的结合还是分离，直接影响到承包效果的好与差。
在企业内部实行承包制，应是企业管理的深化和强化，不该是管理的粗放和简单化。但是，在我市相当一部分建安企业内部，“以包代管”的现象较为严重。尤其是一些企业改制后，法人治理机构形同虚设，“一个人说了算”的情况比较突出，对承包制缺乏正确的认识，过高地估计承包的作用，以包代管，以为只要一签内部承包协议，把“包”字进了工程项目，便可万事大吉，坐等收益了。因此，我市不少建安企业，包括这些企业派驻外地的管理型分公司，或工程处或工区，实际上成了为承包人提供企业证照和资料、封封标书、盖盖章、订订合同、开开票的坐收管理费(收交承包利税)的机构。一些公司的主要负责人及管理人员，甚至只知道工程项目的名称与承包人的姓名，或只清楚承包人应上交公司的利税(管理费)金额，对工程概况及进度等却知之甚少。
以包代管使企业对承包者的经营活动放弃了及时的、经常的、有效的监督和制约，许多问题不能消灭在萌芽状态，企业难以进行事前控制或事中补救，导致资金运转、工程质量、安全生产、施工工期、职工分配、队伍稳定等亦难以得到保证。
以包代管还助长了一些承包人认为“包”后不需管，也不服管的倾向，有的瞒上欺下、弄虚作假，有的偷工减料、野蛮施工、唯利是图，更有的为多承包到工程，不择手段搞不正之风，搞恶性竞争。
以包代管致使企业对内部工程承包中的人、财、物等失去了控制，从而加大了建安企业的风险。
二、建安企业内部承包制的完善与管理的思路
承包制在推行过程中出现的一些缺陷与不足，并不是承包制本身固有的属性，而是企业经营机制在转换和发展中所遇到的问题和矛盾。因此，我们在客观评价建安企业内部承包经营情况时，既不能片面地将一切问题归咎于承包制，也不能把所有希望都依托于承包制。承包制不能“包治百病”，不能替代企业所有管理。随着企业体制的改革，承包制需要不断完善、不断创新，更需要在转换过程中与企业内部其它机制相互协调、加强管理。
(一)择优选择承包对象
在建筑市场的激烈竞争中，企业在内部把工程项目优先安排给提供该业务信息并具体联系、洽谈、投标的经办人承包经营，本无可非议。但是实践证明，这种“谁接到工程，谁就是承包人”的盲目、草率的做法，必须改进。企业必须对承包人事先进行全面、慎重地审核和选择。
要充分发挥企业法人治理机构的作用。纵观我市建安企业改革的进程，企业体制变了，“牌子”改了，“班子”换了，但不少企业的法人治理机构不健全，工作不到位，有的甚至是个空架子。因此，要尽快建立和推行现代企业的运营机制。不能凭老影响、凭关系感情用事，对承包人的确定要事先广泛听取各方面的意见建议，全面了解承包对象的从业经历、工作业绩、为人品质、经营管理能力和承担风险实力，还要了解其工程技术人员、管理人员、施工队伍、机械设备、周转资金的来源，以及是否具备承包施工的资格和条件等情况。
要积极发挥我市建筑行业协会的作用，对全市建筑施工企业项目经理的施工业绩和诚信经营情况应统一建档，并定期向企业公布，以便于企业了解情况。对优秀的项目经理予以表彰和推荐，对个别投机取巧、信誉度差、逃避管理、“打一枪换一个地方”、债务缠身、遗留问题不断的“包工头”，应在行业内通报其不良行为，并限制其在一定年限内停止承包工程。
(二)认真签订承包协议
工程项目是建安企业效益的源头，是管理的基点和落脚点。因此，企业在择优选好工程项目承包人后，应认真签订好内部承包协议，以免由于协议不够完善，引发争议或纠纷。
承包内容应科学化、合理化、规范化，不能简单地搞“单一利税上交”。在完善中还要注重承包内容的可行性和有效性。
第一，各项条款要符合国家法律、法规。
第二，要与当地各级主管部门的要求接轨。我市建安企业的大部分工程都在外地外省市，因此，工程项目也必然要按照当地建筑市场上的具体要求进行实施，包括备案手续、文明施工，队伍管理、民工工资等等。企业和承包人才能立足当地建筑市场，把握好经营管理主动权。
第三，要与建设单位和企业签订的工程承包合同相配套，所有条款都需对应。
第五，要有利益制约措施。承包内容一定要盈亏平衡，功过同视，奖罚分明。既要有激励措施，也要有监督和制约条款，有了这些条款，企业才能有章可循、主动有效地进行管理。
在我市一些建安企业内部，以承包者向企业预交风险抵押金或以家庭所有财产作为风险抵押的承包方法，在实践中已取得了较好的成效。这种风险承包，不仅是完不成上交利税(管理费)要扣还，更有效的是，增强了承包人的风险意识和守法经营、安全生产、文明施工等方面的自觉性，从而保证了承包经营活动的效果。
(三)切实加强跟踪管理
完善了承包内容，签订了承包协议，还必须强化各项预控措施，不能“一包了之”，要在顺境中居安思危，在逆境中居险思变，就必须要对承包经营活动加强管理。
一方面要督促和协助承包人规避经营风险。在经营上，企业要与承包人一起主动处理好与业主的关系，善于及时依法维权。一个工程项目的顺利实施，自始至终离不开施工企业与业主的紧密配合。现在，有的业主虽有一定实力，而信誉较差，有的业主本身实力就较弱，工程项目的风险也就相应增大，与这样的业主合作就更需重视风险控制。如合同变更、拖欠工程款等，企业应协助承包人及时地、大胆地采取切实有效的方式进行变更索赔、催收应付的工程款等等，以切实维护企业自身的合法权益。
另一方面，要督促和协助承包人认真履行工程合同约定的条款。对承包人的经营活动应密切关注，要通过定期和不定期的检查，对承包人在经营作风、管理能力、工程质量、安全生产、施工工期、工程成本、职工分配等方面，及时发现问题，及时消除隐患，及时堵塞漏洞。对承包人在施工中遇到的一些技术上、资金上、人员、设备上的难处，以及与建设单位或当地主管部门需要协调处理的事宜，在分清职责的同时，企业应积极地尽可能扶持承包人克服困难，确保工程顺利进行。
为防止承包人的短期行为或违章经营，公司应着重在内部印章管理、资金使用、材料进出、设备租赁等方面，随时检查，从严把关，对承包人所持有的分公司或项目部、工区、工程处等印章的管理和使用，应有明确制度并严格执行，防止出现承包人以企业名义对外赊购材料、租赁设备、借贷资金、拖欠货款和人工工资。一旦出现问题，应及时干预，及时采取相关补救措施，以确保企业的效益和正常发展。
总结的挺好，顶