人力資本激勵機制

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　人力資本激勵機制是組織者為了使組織成員的行為與其目標相容並充分發揮每個成員的潛能而執行的一種制度框架。

　　人力資本激勵機制的理論基礎主要是經濟學中的產權理論、委托-代理理論和管理學中的激勵理論。

　　美國經濟學家舒爾茨19世紀60年代提出了人力資本理論後，人力資本理論得到不斷的完善和發展。由於人力資本的特殊性，其作用的發揮取決於對其激勵的大小。人力資本激勵機制的理論基礎有：

　　1.人力資本產權理論

　　由於人力資本與其所有者的不可分離性，人力資本產權理論認為：人力資本與物質資本一樣，也存在產權問題，只是人力資本的所有權只能屬於個人，非激勵難以調動。人力資本產權就是人力資本的所有權，即存在於人體之內，具有經濟價值的知識、技能乃至健康水平等的所有權。從本質上講，人力資本產權實質上也是一種現實的經濟關係，即人力資本產權關係。這就從理論上提供了企業家人力資本擁有企業財產權的依據，其實質是承認企業家憑藉其人力資本的所有權取得剩餘索取權和剩餘控制權。

　　2.委托一代理理論

　　委托一代理理論是在所有權與經營分離的前提下，把企業看作是委托人和代理人之間圍繞著風險分配所得的一種契約安排。委托一代理理論有兩個主要結論：一是在任何滿足代理人參與約束及激勵相容約束，而使委托人預期效用最大化的激勵合約中，代理人都必須承受部分風險；二是如果代理人是一個風險中性者，那麼就可以通過使代理人承受完全風險(即讓他成為唯一的剩餘權益者)來達到最優激勵效果。由於委托人與代理人之間的信息對稱，契約不完備，代理人的行動不能直接被委托人觀察到，從而產生代理人不以委托人利益最大化為目標的道德風險和逆向選擇，導致代理人與委托人的目標函數不一致。為減少代理人採取機會主義行為和所有者對其進行監督的成本，激勵是最好的手段，風險收入是一個不可缺少的變數。西方經理股票期權理論及其演進的方向，給委托一代理理論以有力的支持。

　　3.激勵理論

　　激勵理論是在經驗總結和科學歸納的基礎上形成的，它以問題研究為導向，以管理環境為依托，以人的需求為基礎，側重對一般人性的分析。按照研究角度的不同和行為的關係不同，可以把管理激勵理論歸納為四種不同的類型：一是多因素激勵理論，是指根據人的不同需要和不同的社會環境，設計相應的激勵：療案，以滿足人的不同需要；二是行為改造理論。該理論認為，激勵的目的是要改造和修正人們的行為，以多種形式的激勵將人們的個人行為與社會道德結合起來；三是過程激勵理論，是指從人的動機和行為目標的角度出發，將個人需要、期望與工作目標結合起來，達到激勵目的；四是綜合激勵模式理論，該理論認為激勵力量的大小取決於諸多因素作用的狀況，只有採取了綜合激勵模式，才能達到激勵的最大化。這些不同類型的激勵理論為人力資本激勵約束方式的多樣化、機制的系統化提供了堅實的理論基礎。

　　現代人力資本理論認為，在對人力資本進行激勵的過程中應遵循以下原則：(1)在激勵重點上，激勵不是以金錢為主，而是以成就和成長為主；(2)在激勵方式上，強調物質激勵與精神激勵相結合，個人激勵、團隊激勵或組織激勵有機結合；(3)在激勵的時間上，強調短期激勵與長期激勵的結合，對人力資本的激勵是一個全過程、全方位的動態激勵，在遵循以上原則的基礎上，主要從以下幾個方面來構建人力資本激勵機制。

　　1.建立以利益為核心的激勵機制

　　1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識，即人在工作中的表現取決於三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。因此，作為企業管理者須改善薪酬福利制度，使其具有激勵功能，產生激勵作用：一是拉開檔次，在薪酬總額不變的前提下創造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資不低於同行業平均薪資水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優於同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供超額報酬(使這一部分的收人占員工收入的相當比例)；四是可實行福利沉澱制度，留住人才。如山東海信集團實行年薪沉澱制度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%，其餘70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。

　　2.建立以滿足員工個性化需求為中心的人本激勵機制

　　(1)建立心靈契約，留住人才。

　　企業中特別是中小企業人力資本的流動意願較強，適當的人力資本流動是必要和必需的，是技術擴散的主要形式之一，是社會和企業實現資源有效配置的方式，對整個社會發展具有推動作用。但從微觀來看，過於頻繁的人力資本流動，會造成人才流失和技術外泄，使企業面臨一定的用人風險，這已成為現代企業的一大難題。忠誠是雙向的，雇員總是忠誠於那些忠誠於自己的公司，而終生雇佣就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環境急劇變化時，終身雇佣制就顯得無能為力了，取而代之的是建立在"可雇性"基礎上的新雇佣契約。在新的契約中，雇員要儘力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力，而作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業找到理想工作的能力。

　　(2)重視員工的個體成長和職業生涯設計。

　　目前，我國的企業在人力資源開發問題上存在一定程度的短視，"只使用，不培訓"，"只管理，不開發"。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭；而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。現代高新技術的動態性使得企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術與知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢，若企業能重視員工的職業生涯設計，充分瞭解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心儘力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關係。

　　3.建立以企業文化為中心的激勵機制

　　企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，在激勵人才成長等正向行為方面產生著巨大的推動作用。

　　(1)建立以實現對員工人格的尊重為目標的企業文化。

　　在現代企業中，人力資本具有明顯的高智力、高學歷的特點，高新技術企業更是如此。以新浪網為例，其員工中有80%一90%是大學畢業生。這類i葛智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。在摩托羅拉，對人的尊重主要通過"肯定個人尊嚴"理念與活動體現出來。公司把人的尊嚴定義為：實質性的工作，瞭解成功的條件，有充分的培訓並能勝任工作，在公司有明確的個人前途，及時中肯的反饋，無偏見的工作環境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上六個方面進行探討，在雙方取得共識後，員工會將自己對以上六個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統中供總公司彙總並存檔。公司通過這些日常工作，使員工感覺自己正被受到尊重，從而產生主人翁的感覺，激勵自己努力地工作。

　　(2)促進競爭與合作，實現註重個性化與團隊精神相結合。

　　企業要在嚴酷、激烈的競爭中立於不敗之地，就需要有一批勇於拼搏、敢於迎接挑戰的優秀人才。在"公平、公正、公開"的基礎上展開競賽，讓優秀人才脫穎而出。企業既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。首先，企業要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而瞭解自己在整個大背景中的地位和意義；其次，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，企業要為員工創造良好的外部、內部環境。在這種良好的工作環境與方式中，每個員工既要充分發揮自己的能力和創造性，又要學會充分發揮他人的能力和創造性，並使兩者互補，形成更強的創造力。