职业通道
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职业通道(Career Pathways)
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职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。按职业性质又可分为管理性、技术性、技能性职业通道。
根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的职业通道。如技术性职业通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、技术管理人员通道。其中，技术带头人是指有较强技术基础，能管理项目的员工,他们进行项目资源的计划协调与控制，并有预算能力，设立技术开发策略与产品开发方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的权力；而技术管理人员主要对项目的预算、人员的调动升迁考评负责。每一级职称都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“专业知识要求”和“能力要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的相关要求也有适当的提高。这样每两级职称之间就产生了要求间距，即职称晋级考核标准，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度正相关，即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。
另外，需要注意技术与管理类型职业通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，技术职业的重要性往往受到忽视，技术人员还是往管理序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过跳槽来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事技术开发工作和技术服务工作，意义非同寻常。平衡管理与技术类型职业通道的待遇，可直接应用工作评价技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。
职业通道设计的方式有以下几种：
1.横向职业通道。这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。当组织内没有足够多的高层职位为每个员工提供升迁机会，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，影响员工工作效率时，可采用此种模式。
2.双重职业通道。这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。其模式是：管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管理职位；专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技术职位。在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中采用。
3.多重职业通道。这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。比如说某技术公司为员工设计的职业发展通道是：技术人员通道──技术带头人通道──技术管理人员通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会，也便于员工找到与自己兴趣相符、真正适合自己的工作，实现自己的职业目标；也增加了组织效益。
企业对于员工职业发展通道的设计方向有纵横两个维度，但组织一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道的表现形式主要为管理职务晋升与专业职务晋升两个渠道，这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。
一、横向职业发展通道的理论背景
与员工职业发展相关的理论有：佛隆(V.H.Vroom)的择业动机理论、格林豪斯(Jeffrey H.Green haus)的职业发展阶段理论、萨柏(DonaldE.Super)的职业生涯发展理论、霍兰德(JohnL.Holland)的个性——职业类型匹配理论以及施恩(EdgarH.Schein)的职业锚理论(本理论后文待述)，等等。
在此重点说明美国学者库克(Kuck)的一个模型。库克通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工岗位流动，也就是企业对于员工横向职业通道设计的必要性。他指出工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期(初期，1.5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减稳定期(尾期，0.5-1.5年)等三个阶段构成的S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断继续.
二、横向职业发展通道的设计形式
员工的横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，即生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。
(一)生产类员工与一专多能
现代企业的发展需要员工的能力精干与交叉，生产型、维修型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽自身横向职业发展通道。
一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业生产效益。企业对于维修型员工的归类管理要采用“大维修”概念，要充分拓展维修岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求维修员工在精通某一工种(如钳工)技术的同时，熟练掌握其它工种(如焊工、铆工、车工等)的技术。
在这里，特别提醒一下：员工个人“一专多能”的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面的员工“一专多能”体系的建设，还是员工层面个体“一专多能”能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的“一专多能”，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，减少个人工作的局限与窘迫。
另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的责任”(Raymond A.Noe，作者译)，比如要求“完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找服务顾客新的方式”(Raymond A.Noe，作者译)等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。
(二)管理类员工与岗位轮换
岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位(职业)调整到另外一个岗位(职业)。轮岗实施的目的从组织层面看，不仅使员工成为多面手,让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来，如EPSON、BENQ等；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
员工轮岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。另外在时机上选择员工职业早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对企业的影响；在岗位上选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位间的专业进入壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。最后指出的原则涉及到职业发展停滞(careerplateau)的概念。职业发展停滞是指从组织的角度看，“进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度。
员工轮岗的实施步骤：企业成立专门管理委员会或委托某现有部门(如人力资源部)负责宏观管理，制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、评估与反馈。不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标进一步确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划。
三、横向职业发展通道的实施意义
员工横向职业发展通道的设计作为员工职业生涯管理的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义，从企业层面看，有利于员工对于多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，正面影响健康企业文化的升华；有利于企业全面绩效评估与执行力的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进企业激励机制的构建，形成员工职业发展通道的系统化格局。
从员工层面看，有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势与强项，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工新岗位的胜任力、增加员工就业的安全感，避免被解雇。
从企业和员工的综合层面看，有利于企业发现某具体岗位所需要的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的员工在合适的岗位上”的人力资源管理的重要目标。
四、横向职业发展通道的延伸研究
1.根据施恩(EdgarH.Schein)的“职业锚理论”，职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿改变工作岗位，这正是员工自身的职业锚在起作用。大量的员工职业生涯管理的实证研究也支持了这一点。因此，企业在横向职业通道的设计中应坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。
2.员工培训既是员工实现横向职业发展的过程，是企业管理员工横向职业发展的步骤之一，但同时通过对比与分析，我们可以认为员工参加培训，尤其是员工参加脱岗培训也是员工横向职业发展通道的内容之一。无论是生产型员工还是管理型员工，无论是何种岗位层级、知识结构、技能背景的员工，企业可以以脱岗培训形式实现其一专多能或者岗位轮换的知识铺垫、更新与积累，也在广义上增加了本段时期的员工横向职业发展的内容。因此，从企业的角度可将培训视为员工横向职业发展通道的实现步骤与目标内容，并结合为统一体，但关于理论上的可行性需要进一步在现实中进行异同点、操作性的实证研究。
3.中外企业都已意识到由于技术的进步性、管理的科学性，企业在发展的同时，包括规模性扩张、业务领域延伸、全球化战略实施等，雇员数总体成缩减趋势。但企业因为社会责任感、社会和谐建设的需要，以及自身稳定、人本管理、感情投资的需要，企业并不能将员工“一推了之”，而是要除了完成法规性要求的有关保险责任外，要尽可能地妥善安置富余(多余或剩余)员工。而重新安置就业(out placement)恰恰就是“由雇主提供的帮助员工解除工作关系并在其它地方找到工作的一种福利”。在此我们值得注意的是重新安置就业既不同于同一企业内外派，也并不是替代政府职能，而是企业自发性地宏观设计员工横向职业发展通道，它实现的是社会为平台、共同企(行)业背景或共同人才素质要求的员工横向职业发展。企业联盟、集团公司、行业协会(或联合会)等更容易有条件实现员工重新安置就业计划——这种较大范围内的员工横向职业发展。
作为职业生涯管理的“疏通管道”，一般来说，组织有四种职业生涯通道模式：传统的职业通道、行为职业通道、横向技术通道及双重职业通道。传统的职业通道是组织中向较高管理层的升迁之路，而双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业技能、但并不期望或者不适合正常升迁程序后调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理型只是8种职业锚重中的一种。因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道设计。
双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技术专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织的承认。在港口行业，技术员工的能力水平直接影响着组织生产效率的提升速度。承认职业技术人员组织贡献的方式，不必是被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的变更和地位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可比性的级基本要求，在激发员工积极性的同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的基本原则。索尼公司通过利用非传统的职业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保证了员工在适合自己的岗位上的发展。
建设双通道需要具备的条件
首先，我们要进行职位分析，即对职业基本信息，比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
第二，组织需要有基本的素质测评记录。通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限，因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日常的工作表现进行对比分析。
第三，组织还要建立与双重职业通道相匹配的员工培训与开发体系。通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。
第四，制定完善的人力资源规划。根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构，拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例、晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合理、有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相对较高的职位，需要根据现有人员的整体状况，制定“接班人”筛选和替代计划，满足企业不同时期的人才需求。
最后，我们还要制定一套完整有序的职业生涯管理制度。组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组织的职业生涯管理相关理念，双重通道建设的实施步骤、涉及人员及不同通道的晋升原则。
双重职业通道的设计虽然有各样优势，但是所有优势的发挥都要满足一定的前提。只有扎实地做好逐步“蜕变”的基础工作，才能使组织与员工在双重职业通道内自由地“比翼双飞”。
传统的职业通道是建立在如下假设之上的：个人会占据一系列的职位，这些职位的每一个都要比前一个担负更多的职责。因此，人们需要攀爬组织中的阶梯或层级。如果在一家公司中开始了一个职业通道，就必须将它与这个公司现在和将来的需求相联系。如果你立志要达到一个高级别的制造业职位，你就必须了解该公司中制造业的未来。例如，很多美国公司，不断将他们的制造部门转移到中国去。如果你下定决心，就必须学习合适的语言，并且为这个国际化的职位做好准备。
在确立职业通道上的目标以前，分析你的价值观是有帮助的。下面这些问题是促使你思考把某个职业作为首选的一系列价值观。你需要思考的问题是，“你能说出对你的工作满意度最为重要的三件事情吗?你在工作中真正追寻的是什么?你想成为团队一员吗?想创造性的思考吗?你对帮助其他人和改变世界有热情吗?你是想严格地遵守指导，还是愿意自己决定重要的任务?”
当搭建职业通道时，你需要首先列举出你的个人目标这些目标需要与你的工作计划相吻合，以避免带来可能的冲突。例如，某些生活方式是和某些职业通道相冲突的。如果你立志于在国际市场上获得一席之地，你也许会发现建立一种稳定的家庭生活(配偶、孩子、朋友、社区活动、园艺)是困难的。
发展一个灵活的职业通道：你的职业通道是灵活的，需要根据外部环境的变化而修正。把你所在的公司以及产业的变化牢记于心。如果成为部门经理是你职业通道的一个重要步骤，那么应该检查公司或者行业是否仍然设有部门经理。你家庭偏好的改变也会影响你的职业通道。一个原来打算定居一地的家庭现在愿意前往他地，这会给你的职业道路带来新的可能性。
权变性的计划(如果……我该怎么……)也应该包含在一个精心设计的职业通道中。例如，“如果我到35岁的时候还没有成为一名代理主管，我就会去私营企业中寻求新的发展机会”，或者“如果我在两年之内还没有被晋升的话，我就会参与一个商务校园计划”。
LisaIrving是一名20多岁的有志青年，她设定了下面的职业通道来获得一个商务管理的合伙人位置。Lisa的职业目标很高，但是，她设定了权变计划。下面就是Lisa职业通道的例子，而不是理想化的设计。
工作：
个人生活：
- 工作一年后，租住自己的公寓；
- 参加夜校，直至获得工商管理的本科学位；
- 27岁结婚(计划只结婚一次)；
- 30岁生一个小孩；
- 33岁时和丈夫、孩子居住在自己的家中；
- 为唐氏综合征儿童做志愿工作；
- 在50岁之前去印度旅游。
权变计划：
- 如果在第3阶段没有晋升到采购代理的话，我会去找新的工作；
- 如果在第6阶段没有晋升到副总裁的话，我会考虑开小的零售商店；
- 如果我没有获得企业计划软件的认证，我会发展没有外部认证的能力；
- 如果在任何阶段遭遇性别歧视，我就会在拥有大的政府合同的企业寻找新的工作(这里歧视发生的可能性较低)；
- 如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领域寻找无监督的岗位。
职业通道也可以用图形的方式加以展示，如图中所示。用图形展示职业通道的一个好处就是它产生清晰的知觉，是向着你的目标职位不断地攀登台阶。随着每一个职位的获得，就可以在相应的台阶处涂上颜色或阴影。
刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也就失去了实现的动机。
这里传统的职业通道展示了一个缓慢的晋升过程，即在每个职位上有合理数目的年份。因为晋升通常要花一些时间来达到，所以，这样的设计是合情合理的。
华为员工职业通道的设置问题
华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道：管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。
两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样，华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。
张一君在《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》
“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。
从秘书开始：
借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。
1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。
刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。”
随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
华为承诺考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的目标，上下协调一致，促进了华为公司各管理层次之间，以及上下级之间关系的改善。
一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升，秘书的职业发展通道被打开了。
确定任职资格：
员工可以根据自身的任职资格，对照自己的工作流程。
北大纵横管理咨询公司合伙人陈颖说华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。
刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别和任职资格考评体系。
在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理，各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。华为秘书的职业能力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。
华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责文秘人员的考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。例如，华为对高级管理者进行任职资格认证活动，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路先锋的作用；另一方面也是对高级管理者综合素质进行一次摸底，从中区分出各个管理者的不同职业素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。
销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道。以李元为例，他当时可以有两个选择:一是走管理岗位通道,进入人力资源系统,以人力资源经理为职业目标;二是走技术岗位通道,坚持做人力资源技术性工作,成为内部的人力资源技术专家。
推进过程三位一体：
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。
在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互相支撑，动态相连。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
“2002年，我从秘书岗位转到了人力资源岗位，转的过程基本顺理成章，因为任职资格认证的各期成绩都一目了然。”李元说。
陈颖认为：华为资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养、培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是华为实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
延伸阅读：完善的人力资源体系是任职管理的基础
李元大学刚毕业进入华为做普通的行政秘书，做了两年，就转向人力资源岗位。在李元看来，他之所以能够如此幸运，不仅仅是因为任职资格管理制度，更重要的是因为华为已经建立了相对完善的人力资源管理体系。原因很简单，不管什么样的管理变革，首先面临的就是组织基础问题。如果没有良好的基础保障，任职资格管理制度在华为的遭遇肯定和其他的企业一样有始无终。
陈颖在不久前应邀去华为参观研讨，认为华为的HR组织基础十分独特，可以用三个关键词描述：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
陈颖说华为的人力资源委员会制分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
华为的人力资源部门也分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归人力资源管理总部直接领导。
除此之外，华为还特别要求HR一定要懂业务。认为只有当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构才可能开始发挥自己的功能。
在这种管理模式下，华为想要进行的任职资格管理体系才可能实施。试想，如果确定的任职资格没有人力资源部门的跟进，没有业务部门的配合，怎么可能落实到实处?
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