S&OP
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
S&OP（銷售與運營規劃流程）——供應鏈管理高級決策工具
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首先認識一下S&OP之父Dick Ling給S&OP所下的定義：“The process that enables a company to integrate it’s planning with the total company.”
可以分三個段落來理解這一概念，首先它是一個流程，流程的活動就是進行計劃的制定，任務就是實現企業各項計劃的整合和協調。
S&OP的流程步驟如下圖所示：
流程自身看起來非常簡單，流程活動的內容卻是相當的豐富，涉及企業經營和企業運營管理的多個方向的議題，包括中長期計劃的制定和執行，需求與供應的平衡，訂單履行策略的實施，庫存與服務水平的調整等。
S&OP作為決策和計劃制定的管理流程已經經過了20多年的實踐，而在近期才得以廣泛應用和普及的原因，是它的成熟度和有效性得到了企業的廣泛認可，另一方面則是它的市場導向和動態平衡原理在幫助企業應對多變的供應鏈環境具有卓越的成效。
S&OP的軟效益
現代供應鏈管理實踐必將伴隨著市場和競爭環境的快速變化不斷地深化和普及。近年來，無論是大型還是中小型企業，S&OP的實施已成為它們尋求提升供應鏈反應能力的重要管理實踐。
我們都熟知Dell打敗競爭對手的一個制勝法寶就是在新產品導入市場方面比競爭對手提早了超過半年的時間，通過庫存、延遲策略，VMI等一系列的管理途徑，但是這些途徑背後的一個重要的、關鍵的管理方法和計劃機制——整合計劃，卻很少獲得關註。有趣的是，S&OP倍受推崇的關鍵因素也是它在訂單履行策略的實施和整合計劃的應用方面的成熟度，從而有效地幫助企業提高市場反應能力。
S&OP在提高企業的供應鏈管理能力方面的其它突出表現還包括：
公司的訂單履行策略不必根據不同的行業或產品來制定。企業可以從獲得競爭優勢的角度出發，或者根據客戶提前期、供應鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實際上，公司往往不止制定和執行一種訂單履行策略。有時候，訂單履行策略會因產品族或者其中某個產品而變。並且，訂單履行策略也一直會根據提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動進行相應的調整。
無論執行哪種訂單履行策略，S&OP流程中的基本方法、目標、架構、會議和參與者都是一樣的。同樣的溝通、解決問題、機會確認和決策依然是S&OP流程的核心。 唯一不同的就是跟蹤和顯示的信息不一樣。例如，對於make-to-stock的產品家族來說，“銷售”數據指的是預測的或實際的發貨信息，S& OP不僅可以反映出“銷售”數據，同時還有實際的和預計的成品庫存信息。然而，當執行其他訂單履行策略時， “銷售”數據只是一個“Incoming Orders Rate”而已，S&OP也不會反映出成品庫存信息，取而代之的是預計“Incoming Orders”和當前的“Customer Orders Backlog”。
在一些執行“Finish-to-Order”訂單履行策略的情形中，關鍵組件或半成品的可用數量和預計數量會用於規劃流程。對於執行不同訂單履行策略的同一產品家族來說，S&OP都可能反映庫存、客戶訂單 Backlog、以及預約訂貨、發貨和產量等數據信息。
無論顯示什麼樣的數據信息，一個有效的S&OP流程總是能做好一件事情：讓企業看到長期的經營績效，同時突出那些隱藏在單個產品預測、主排程（Master Schedules）和庫存中的潛在問題。S&OP幫助管理人員從瑣碎的運作事務中解脫出來，並提高他們的管理視野——關註產品家族的整體預測，而不是僅僅盯著各個產品的發貨數據。
幫助我們掌控以下狀況：
- “Incoming Orders Rate”Vs. 銷售收入、目標利潤和計劃
- 需求的季節性、周期性或者臨時性調整變化將給銷售收入和供應計劃帶來影響
- 自身的提前期水平 Vs. 競爭者的提前期水平
- “Incoming Orders Rate”Vs.供應（生產）計劃和產能約束
S&OP與企業的決策、規劃體系
無論是在戰略還是運營層面，企業的決策和規劃的系統性不僅決定了企業的管理能力水平，同時也是企業獲利能力的決定性因素。從下圖中我們可以發現，傳統的規劃體系中，企業的戰略性計劃與運營計劃存在嚴重脫節的問題。
ERP系統的出現雖然在企業內部達到了一定程度的整合，但也僅僅局限在運作層面的管理。
從水平的角度，我們也不難發現，企業中各個部門的計劃目標都是獨立的，甚至具有排斥性。發生在運作層上的“忙亂”和“被動”的管理問題的一個主要原因就是缺少一個上下一致、左右協調的管理機制。
S&OP在企業的決策和計劃系統中的作用和意義在於它應用了流程管理的方法，產生一個協調市場、銷售、生產、採購、物流的有效的管理機制。同時，通過滾動和整合的計劃方法進行市場目標、財務目標、庫存目標、服務目標和生產目標的適時和合理的調整，從而提高企業整體的運營效率。
就當前而言，S&OP不會在一夜之間遍地開花的。觀念的轉換和專業人員的成長都需要一定的時間。目前，S&OP運用企業還是以合資或外資為主，主要是受他們母公司的要求或影響。但用更遠的眼光來看，銷售與運營計劃(S&OP)在中國將具有越來越廣闊的應用前景。如下的原因將使得S&OP在中國企業中越來越受到重視。
第一，目前ERP慢慢在中國企業中升溫，越來越多的企業開始採用國際或國內的ERP軟體。ERP得到充分發揮的要素之一是企業內各部門之間有一套整合機制來實現部門間的協調。而銷售與運營計劃(S&OP)正是這樣一套流程，是部門間協調、整合管理的有力工具。
第二，當今中國的企業越來越重視企業業務的健康運作。將銷售額作為唯一目標，忽視利潤率的方式慢慢會被新一代中國企業家拋棄，代之的是綜合的考評，也即企業良性運作。那麼如何始終將企業牢牢地把握在健康的軌道上運行呢?利用KPI指標，以月為單位，始終將企業運作的核心數據進行回顧的銷售與運營計劃(S&OP)是一個有力的控制工具，能始終將企業的具體運營與企業戰略牢牢捆在一起。正是由於銷售與運營計劃(S&OP)這種承上啟下的功能，其註定將被越來越多的中國企業所採用，得到廣泛的應用。
第三，隨著在合資或外資企業中S＆OP專業人才的成熟，本土人才不再是個瓶頸，而且反過來還會促進S＆0P在本土企業中的推廣。
案例一：銷售與運營計劃(S＆OP)在莊臣的應用[1]
一、莊臣公司介紹
1.美國莊臣公司
美國莊臣公司(sc Johnson Wax)由山姆莊臣先生在1886年創建，位於美國威斯康新州的瑞辛市，是一家有著100多年曆史的家族性企業。莊臣公司主要經營家庭清潔用品，個人護理品和殺蟲產品。
1901年，莊臣先生在瑞辛市建立了第一家工廠，1906年公司正式改名為美國莊臣父子公司(sc Johnson & Son Inc.)。1914年，莊臣公司在美國開設了第一家海外分公司，開始了它的國際化進程。至今，莊臣公司已在50多個國家和地區建立分公司，業務遍及100多個國家，在全球各地的雇員超過10000人。
2.上海莊臣有限公司
美國莊臣父子公司的中國區總部設在上海。上海莊臣有限公司成立於1987年，位於上海浦東新區新金橋路932號，是美國莊臣父子公司與上海日用化學工業開發公司共同投資的合資企業。公司擁有一流的辦公樓和生產設施，在北京、廣州設有分公司，併在全國許多大城市設有辦事處。
上海莊臣有限公司的產品已營銷到全國各地，近年來銷售持續增長。知名品牌包括美國莊臣公司的國際品牌——雷達(Raid)、碧麗珠(Pledge)、威猛先生(Mr.Musele)、佳麗(Glade)、密保諾(Ziploe)以及他的著名品牌紅鳥(RedBud)。
3.莊臣公司的產品
莊臣公司的產品種類比較多，以品牌劃分，總體分為六大產品系列，分別為雷達品牌的殺蟲產品系列，佳麗品牌的空氣清新產品系列，威猛先生品牌的清潔劑產品系列，碧麗珠品牌傢具／皮革光亮劑產品系列，密報諾品牌的家庭儲藏產品系列，紅鳥品牌的鞋油產品系列。每個產品系列下又設分產品系列，以雷達產品系列為例，又分為四個分產品系列，第一個分產品系列為氣霧罐殺蟲劑，有不同香味的，有殺蚊子或蟑螂等，共有十幾個SKUt第二個分產品系列是液體蚊香，以不同香型且不同液體瓶裝大小也分為近十個SKU；第三個分產品系列為電蚊香片；最後一個分產品系列為盤香。因此莊臣公司產品的第一個特點就是品種繁多，總共有160多個SKU。
莊臣公司的所有產品系列都屬於日用化學品，也可稱為是快速消費品。這些產品由於直接面對消費者，其購買場所一般以大賣場或雜貨店為主，因此市場情況瞬息萬變，也最難琢磨。雖然上市之前有過市場調研、消費者測試等手段，但真正產品是否適銷對路，還得以大賣場走貨情況為準。莊臣公司曾經有過一個空氣清香類產品，由於在上市的同時，競爭對手的產品同步上架，而且價格更低，品質也不差，使得莊臣的產品在賣場走不動，最終以下市收場。因此莊臣公司產品的第二個特點是市場多變難測。
莊臣公司產品第三個特點是其主打品牌.雷達系列產品是季節性的，所謂殺蟲劑不論是氣霧罐，液體蚊香，盤香也好，所殺的對象主要是蚊子，因此夏季是其主要銷售季節，其季節性非常強烈。季節性產品對整個製造部門的要求非常高，既要求製造部門在短短的旺銷季節不能有OOS發生，錯過銷售季節也就是失去業務；同時，製造節奏要掌握很好，尤其季節收尾的時候庫存控制要好，因為庫存一旦產生，就有面臨放置半年以上的危險，庫存壓力會很大。而且，第二年可能會改包裝、改產品配方，所以是否可以再銷也是未知數。即便可以銷，由於是上一年產品，在挑剔的消費者面前，除了大幅打折以外，沒有第二條出路。
二、莊臣公司銷售與運營計劃(s＆0P)的建立
1.建立
由於上海莊臣公司的產品特點，因此公司很早就考慮使用合適的方法來進行需求和供應平衡管理。1996年時，莊臣公司決定採用銷售與運營計劃(S&OP)體系對公司業務進行管理。選中銷售與運營計劃(S&OP)的關鍵原因就是因為銷售與運營計劃(S&OP)在維持供需平衡方面的強大功能正是上海莊臣公司迫切所需要的。同年，上海莊臣也啟用了ERP管理，選用的是SSA公司的ERP產品——BPCS系統，配合以mM著名的伺服器AS／400主機。作為企業管理主要信息系統平臺，BPCS覆蓋了企業的分銷、製造和財務管理等領域，包括已經實施使用的BPCS的19功能模塊。後期又引進medcialmcs(與BPCS集成)軟體包。
莊臣公司銷售與運營計劃(S&OP)與BPCS結合得非常完美。BPCS為整個銷售與運營計劃(S＆OP)的運作提供強大的報表與數據支持，而銷售與運營計劃(S&OP)為BPCS的運行提供正確指導和輸入，確保公司的業務健康良好。
2.成長
雖然莊臣公司銷售與運營計劃(S&OP)建立並運作至今已有近9年，但並不是說在這9年之中其整個運作一直是在非常良好的狀態之中的。正如前文中所述，銷售與運營計劃(S&0P)的建立並不是非常困難的，困難的是保持其良好的運作。可以講，這9年，莊臣公司的銷售與運營計劃(S&0P)一直是在努力的持續改進之中的，而且也的確是在一步步的邁向成熟。在2003年的莊臣總部專家組的審核中，獲得B級，即銀獎，這是相當不錯的成績。經過兩年的努力，在2005年5月的再次審核中，以3.53分的平均成績終獲A級，即金獎。這在亞洲各國的莊臣公司中也是很了不起的成績。但這並不證明上海莊臣的銷售與運營計劃(S&OP)已完美無暇。它還有很多可以提高的地方，專家組也給予不少意見，相信銷售與運營計劃(s&OP)的進一步提高會給業務更大的支持。
3.框架
上海莊臣公司銷售與運營計劃(S&OP)建立之初的運作分為五個階段，分別為step1.管理新行動，step2.需求回顧，step3.供應回顧，step4.財務調和，step5.銷售與運營計劃(S＆OP)會議。在2004年，由於組織架構調整，銷售與運營計劃(S&OP)流程也作了調整，將stepI和2合併為step“2 in 1”，但其原有功能並不改變。因此目前來講，莊臣的銷售與運營計劃(S&OP)分為4個部分。如圖。
分別由4個小組管理，step“2 in 1”一般起始於月初，在第二周末完成，並將其輸出，以會議紀要形式傳遞給step 3。Step3和step4要求在每月第三周完成，以便第四周的SOP會議能夠如期執行。第四周的SOP會議是一個高層決策會議，每月公司業務的決策便在SOP會議上形成，所有這些決議的依據便是前三個step的內容。而莊臣公司整個業務管理的運作也就是建立在銷售與運營計劃(S&OP)之上。
三.Step“2 in 1”
莊臣公司在銷售與運營計劃(S(s＆oP)OP)的實際運作中，由於組織架構的原因，即：銷售部與市場部由原先分別為兩個總監領導，合併為由商務總監統一領導，因此第一個階段將stepl和sup 2進行了合併，稱其為step“2inl”，但其覆蓋的內容沒有改變。
由於銷售與運營計劃(S&OP)在莊臣公司是以月作單位迴圈進行的，因此本文以2005年9月作為例子來詳細闡述莊臣公司的銷售與運營計劃(s＆OP)的實際運行。
9月份分配給step“2inl”的時間段是從9／1至9／9，S&OP會議安排在9月9日。在9月份的step“2inI”中需完成如下工作：
1.S&OP會議前的準備工作
1）YTD的銷售信息收集。
由於莊臣公司已運行完整地ERP系統，覆蓋製造、物流、財務與銷售等，因此這部分的工作可以在一至兩天內順利形成報告。表4.1為銷售彙總表。由於莊臣的財政年度是有每年的七月一日至第二年的六月三十日，因此習慣稱目前的財政年度為0506年度。
2)以品牌為小組進行產品的銷售和市場情況分析，並建議進一步的行動，本部分以碧麗珠小組為例。
05／06年度對莊臣公司碧麗珠品牌來講，具有非常大的挑戰性。挑戰來自兩個方面。第一，由於在過去的一年中，原材料和包材價格的大幅上漲，如原材料中與石油相關產品上漲幅度有30％之多，包裝材料中馬口鐵罐上漲20％之多。因此，公司為了能夠繼續保持良好的DP(Direct Profit，是指毛利潤減去物流費用和渠道費用之後的直接利潤率)，既要求採購部門進一步壓縮成本，同時也採用了較為冒險的漲價手段。碧麗珠產品系列本身價格就屬市場中同類產品的中上游行列，這次價格上漲，對銷售會有一定衝擊。第二，由於碧麗珠在莊臣產品系列中的GP屬較高的部分，所以公司的CorePlan要求碧麗珠產品銷售額在05／06年度增長20％，為保持公司整體GP做貢獻。
為應對這兩個挑戰，碧麗珠品牌小組擬定了兩大方面的行動計劃。首先，對原有產品中的傢具護理產品，增加廣告投入和店內促銷，以此實現在漲價因素下，產品銷售能依舊保持增長；其次投入新產品——除塵寶，希望藉此有新的業務增長量。
在九月初碧麗珠品牌小組得到如表新行動彙總表的最新銷售信息：
a. 碧麗珠品牌銷售數據分析。
繼續以碧麗珠為例，由於預測在十月份，尤其是國慶期間的預測調高，step 3會議作出反應，決定提高節前庫存，以應對可能的銷量上升。同時提出，可能會導致一定量庫存增加，但就整體庫存指標而言，在可接受範圍之內。
第二，客戶服務和物流分析a.針對OOS案例的分析。
由下表中可以看出，七月份時，碧麗珠的月銷售還遠高於去年，與去年相比單月增長達到61％，比預算也超了40％。但由於八月初的調價，產品增長迅速回落，與去年同期相比，竟然下降38％，比預算更是下降了46％，當然數據落差如此之大部分原因是因為調價。部分商店回暫停進貨，先消化存貨。但漲價導致銷售增長趨緩或下降是不容爭議的事實。
b.新行動彙總。
從下表的內容來看，碧麗珠品牌小組在八月份採取了賣碧麗珠傢具蠟送2009威猛先生的促銷活動。但從實際反饋回來的八月份的銷售數據來看，未能達到如期效果。因此，經過小組商討，提出調整原先的行動，將部分lO月之後的促銷計劃提前至9月份進行，廣告計劃依舊不變。這個建議將會在step“2 in 1”會議上討論。同時，將密切註意傢具護理產品的市場銷量走向，以便隨時採取應對措施。
c. 新產品Scorecard。
如下表，所示為除塵寶產品的Scorecard。七，八月份的實際銷量與SOP目標基本持平，這對於一個新產品來講，是一個不錯的開端。
通過上海主要店的日走貨量統計，結果如下圖，顯示自上市以來銷售節節上升的良好走勢。接下去的九月份將大面積展開店內促銷和店內TV，碧麗珠小組預計“十一”可能會引來銷量的飛躍，因此小組會向step“2 in 1”建議提高預測，以便step3可以及早對供應方面做準備。同時，繼續使用圖4啊2，密切關註店銷銷量走勢，定期回顧。
2.step“2 in 1”會議
九月份的step“2 in 1”是在這一階段的最後一天9／12日進行。會議的核心內容如下：
(1)各品牌小組對行動的回顧。
還是以碧麗珠小組為例。小組在會議上彙報了至八月底的銷售狀況，然後重點介紹了接下來在傢具產品和新產品上的廣告和促銷計劃。經過討論，會議上批准了該小組的建議。但同時指出，該小組需要為傢具護理產品採取更多行動。因為這個產品系列對公司總體DP的貢獻非常大。雖然會有lO月份的廣告，但廣告效果要到11、12月才知道。到那時，整個財務年度已過，再制定新的計劃可能太晚，要求該小組作出What if的方案，併在下月會議上彙報。
(2)新的銷售目標(即預算)的確認。這是會議的主要產出之一，將作為step3階段的重要依據。會議就SOP數字進行反覆磋商，最後確認。以碧麗珠除塵寶為例，品牌小組展示了最新的Scorecard，同時分析其走向，最終與銷售、預測一致同意。調高全年SOP數字。
9／12的銷售與運營計劃(S&OP)會議是step“2 in 1”階段的一個高潮。前期各品牌小組所作的工作都將通過這個會議轉化為下一步行動，並最後形成step“2 in 1”會議紀要，傳入下一階段的銷售與運營計劃(S&0P)。
四、Step 3
九月份step3是從9／12.9／16。銷售與運營計劃(S&OP)會議放在9／16召開。
這一階段銷售與運營計劃(s&oP)的工作將主要圍繞兩點展開。自step“2 in 1”傳遞過來的新的SOP數字討論及八月份step3的KPI回顧。
1)供需平衡
Step 3的供需平衡包括兩個方面：短期平衡和長期平衡。
(1)短期產品供應
周一(9月12日)，需求部門按step“ in l”的會議紀要傳遞過來的最新預測，在BPCS系統中更新數據。周二(9月13日)，主計劃員將根據新的預測數據調整生產計劃。在新的生產計劃的基礎上，進行MRP runnmg，以產生新的物料需求計劃。周三(9月14日)各物料計劃員調取最新物料需求計劃，並開展協調工作，落實物料計劃。周四(9月15日)將整理好的採購訂單和三個月的物料需求發給供應商，個別供應商因交貨周期原因，提供的需求計劃時間更長。
(2)長期產品供應
這部分主要是使用更新的銷售預測對長期的供應能進行分析和調整。以雷達盤香為例，根據預測，05／06年度的盤香需求為將近150萬箱，相對04／05年度有20％的增長，同時希望供應商能再保有板有30％空餘產能。在step3中，必須進行產能分析，並制定相應措施。如表盤香產能分析表。
2）Step 3會議
9月份step3會議議程參見下圖。
會議討論內容核心如下：
第一，預測分析。
針對OOS案例，此處以HD為例。由於廣告與促銷派送的效果，八月份HD銷量增長勢頭出人意料，將八月份預備的安全庫存全部消耗完畢，並導致九月初出現OOS。同時，由於原先磨具配套能力以七月版的預測數字(八月版無變化)設計，因此，無法在短期內大規模增加產能。會議經過討論，形成兩點決議：首先是迅速增加一付模具，以解決產能瓶頸問題，但開模周期需要一個月，同時將HD作為重點產品，對整個供應鏈方面的原物料進行審核，增加15萬的安全庫存；其次，以此為鑒，審查重要產品的模具能力，必須確保產能與需求之比在1.5：l左右，重點產品範圍以市場是否有TV廣告及店內促銷手段為衡量標準。
b.針對庫存的分析
從下表4的數據看，碧麗珠的庫存超過標桿值，這與其八月份銷量下降有一定關係，其餘庫存在基本正常範圍之內。
c.SLOB庫存。
SLOB指庫存內走貨緩慢的部分。其衡量標準為在倉庫滯留大於三個月的成品。由表C可知，八月份整體SLOB比例為9.7％，低於目標值10.4％，在可接受範圍。但值得註意的是八月份佳麗SLOB相對七月份有較大增長。經分析，這是由於大量促銷品購入引起，會議建議對此進行追蹤。
d.Line item fill rate
是客戶服務的主要指標，由表D的數據看，八月份的統計結果是99.1％。高於目標值97.5％。
第三，長期生產計劃。
對盤香的年度生產計划進行了審核，會議決定由採購部據此計劃與外加工廠商進行談判。
Step 3會議之後形成會議紀要，傳遞到step 4。
五、Step 4
Step4階段從9／17至9／23。
Step 4對於整個銷售與運營計劃(S&OP)迴圈非常重要。在莊臣公司，step 4承擔著Gate Dog的作用，即看門人的角色。還是以碧麗珠為例，在step“2 in 1”中，因傢具護理產品的銷量在八月份增長勢頭有所下降，因此市場部提出增加促銷活動來增加市場銷量，市場部提出了具體的促銷方案，包括費用及預測會對銷量的影響。在step 4階段，這一方案由財務人員從財務角度進行審核，其審核的標桿是從總體的預算和DP角度出發，並非簡單就此方案而言，這樣更有助於看到公司完整的畫面。
在這一階段，財務將step“2 in 1”和step 3的所有銷售與運營計劃(S&OP)數字進行財務的核算，並將財務核算結果與KPI進行比較，以評判業務運行良好與否的結論。這一階段顯示的報告有銷售報告，GP／DP分析報告和P／L報告。
這一階段的另一重要任務，是為需要高層做出決定的項目進行提議。九月份，以產品MIK.GK為例，財務對於是否提前生產此產品作了分析，並提出兩種方案供SOP會議作決策參考。如下：
方案1，提前生產3.5萬箱
庫存影響 +1.3天
ODE 1影響 +240K(thousand)
JVM 2影響 －370K
方案2，不提前生產
銷售額損失 12M(mullion)
ODE影響 －120K
JVM影響 0
六、Step 5 SOP會議
這是銷售與運營計劃(S&OP)的最高層會議，通常放在一個月的最後一周，所生成的決議將作為莊臣公司的最高層指令，得以不折不扣地執行。由於莊臣公司運行銷售與運營計劃(s&0P)時間較長，各環節銜接比較好。因此，到SOP會議作出的決定基本是水到渠成。
九月份，以MⅨGM為例，在9／28日的SOP會議上，根據財務的分析，SOP會議認為付出1.3天庫存，240K的ODE和370K的JVM的代價換取12M的銷售額是划算的。決定採納方案一，提前生產3.5萬箱庫存。會議之後，相關材料及生產準備就開始運作了。
七、銷售與運營計劃(S＆0P)的補充
由於銷售與運營計劃(S&OP)是以月為單位迴圈進行的，而且是步步延續的，但業務的運轉不是完全如此周而複始的。因此莊臣公司在正常程式運轉的銷售與運營計劃(S&OP)外，又補充了一些其他手段，這些補充手段有利地加強了問題解決(Problem Solution)和快速響應方面的能力。這裡介紹兩個。
1)Sponsor team這個小組的重點在於新產品的上市。每個新產品的上市過程都不一樣，而且比較複雜。為此，單獨設立了一個臨時機構，叫Sponsor team。小組的leader一般有市場部充任，研發、採購、生產一起參與。這個小組的使命是將一個新產品從一個概念轉化為現實產品，其運作模式參照項目管理的方法。一旦產品轉入正常生產，小組也就隨之解散。小組的主要使命圍繞：準時、合適成本、合適質量。
2）Mini-supply chain meetinmg為加強供應方面的靈活性和更快的反應能力，設了每周一次的mini-supply chain會議。由預測、計劃、生產、物流組成，每周三進行供應方面計劃與能力的審核。在應對HD需求的突然增加方面，這個周會議起了很大的作用，大大縮短了產量提高的周期。
八、莊臣公司Sk0P實施的總結
銷售與運營計劃(S&OP)在上海莊臣公司運行已有九個年頭，本章將對莊臣公司在這九年中的收穫和未來對銷售與運營計劃(S&OP)的進一步完善作簡要總結。
1.收穫
銷售與運營計劃(s&OP)在莊臣公司的運用，總體而言，是相當成功的。為莊臣公司業務的快速發展起了相當大的作用，尤其在以下幾個方面表現尤為突出：
1)客戶服務水平的提高這表現在兩個指標點，首先是在Line item Fill Rate方面，即使在SKU不斷增加的情況下，其滿足率逐年提高，05／06年度計劃達到97.5％，這在SC Johnson亞洲的14個國家與地區中是名列前茅的。
其次是OOS逐年減少。尤其在最近一兩年，除了盤香外，供應方面原因造成的OOS接近於零。
2) 始終保持低庫存。
近年，由於出口產品及SKU數目的大量增加，上海莊臣面臨嚴重的庫存壓力。即便在如此情況下，在強有力的銷售與運營計劃(s&OP)的管理下，上海莊臣04／05年度依舊實現了庫存天數低於44天、全亞洲莊臣公司中最好的驕人成績。在05／06年度，由於南韓流水線的引入，其產銷量將猛增80％，但公司對庫存天數的指標僅僅調高2天，為46天，這種信心主要來自良好的銷售與運營計劃(S(s＆oP)OP)的運轉上。
3) 生產效率的提高。
良好的銷售與運營計劃(s&OP)的運轉，幫助實現了近期生產計劃保持穩定，長期計劃調整的營運目標。這有力的保證了設備和人工的有效利用，大大提高了生產效率。從銷售與運營計劃(S&OP)建立至今，每小時人工產出率(產品金額)已翻了近1倍。
2.進一步改進
就目前的運行結果來看，莊臣公司的銷售與運營計劃(S&0P)還有不少地方需要進一步改進，以下就兩個方面進行詳細闡述。
第一、預測。
雖然由供應方面造成的OOS己越來越少，但從統計結果看，全年還有不少的OOS發生，而且由此導致整個公司資源的重新調配，造成大量不必要的浪費。這些OOS的主要罪魁禍首就是頻繁的預測數字調整，尤其是突然的、短期內的預測數字的調整，對供應的衝擊最大。這方面的改善主要將從市場部對所實施的廣告與促銷計划進行更深入與仔細的研究方面入手，以使預測準確率不斷提高。
第二、溝通。
銷售與運營計劃(S&OP)的運作方式的本質，就是能橫向的整合整個供應鏈，以儘快的速度響應市場需求，最終實現短期的供應需求平衡、長期的產能調整。這樣的良性運轉模式，是基於運行S&OP能比傳統模式更早一步使供應鏈得到信息。而要到達良好的運轉模式，信息必在不同部門間的互動就要非常暢通。
就目前莊臣公司而言，短期方面的信息在不同部門間的溝通已比較暢通，但長期發展策略方面的溝通還有待改進，而這方面對未來供需平衡的保證至關重要。
莊臣公司的銷售與運營計劃(S&0P)的運行，對其他公司的銷售與運營計劃(s&0P)的實施具有一定的參考和借鑒意義。主要有如下三個方面。
第一，充分利用ERP系統，收集數據。
整個銷售與運營計劃(S&0P)的運行，可以說是完全建立在數字之上，完全以數字作為信息的載體。這對數據的收集與整理提出了很高的要求。而覆蓋銷售、製造、財務各方面的ERP系統，將對及時得到信息，並對信息進行分析，提供了強有力的支持。比如在step 1,2階段，即使準確的銷售信息有助於準確的判斷和進一步的行動。
第二，銷售與運營計劃(S&OP)應有所側重，不宜面面俱到。
銷售與運營計劃(S&OP)的重點在於將信息及時傳遞並得到反饋以指導下一步工作，但其本身並不能替代各部門的具體日常工作。因此，一定要將銷售與運營計劃(S&OP)的運轉與日常工作有一定分離，否則不僅無助於銷售與運營計劃(s＆OP)的運轉，甚至可能將銷售與運營計劃(S&OP)拖入無休無止的繁雜日常工作中去。比如在step 3中，計劃與採購之間的協調。這固然在銷售與運營計劃(S＆OP)的總體範圍之內，但其日常溝通都不應成為銷售與運營計劃(S&0P)的內容，應作為日常工作內容。因此在銷售與運營計劃(S&OP)會議之前，應已完成，除非有重大事項，且無法解決。必須提交銷售與運營計劃(S＆OP)會議討論才能進行。這時候才作為銷售與運營計劃(S&OP)的確topm之一。
第三，游戲規則的建立。
從本質上講，銷售與運營計劃(S&0P)也僅是一個管理工具。工具本身是不能保證其必然成功的。因此必須制定嚴格的銷售與運營計劃(S&0P)操作規範，也即游戲規則。更為重要的是，這種規則的建立一定要得到公司最高層的支持，這是保證規則得以執行的重要前提。
- ↑ 蔣惠明.銷售與運營計劃(S＆OP)在莊臣的應用[J].2005
怎麼把人家的培訓資料都給弄上來了，註意版權哦！