角色衝突

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角色衝突(Role Conflict)

　　角色衝突是當一個人扮演一個角色或同時扮演幾個不同的角色時，由於不能勝任，造成不合適宜而發生的矛盾和衝突。角色衝突大體可以分為兩類：角色間衝突和角色內衝突。

　　角色間衝突是指一個人所擔任的不同角色之間發生的衝突。主要表現為兩個情形：一是空間時間上的衝突。一個學生，他肩負著學習的任務；作為父母的兒子，他承擔著孝敬長輩的義務；作為哥哥，他承擔著愛護妹妹或弟弟的任務。這樣不可避免的就在時間和空間上產生了矛盾。二是行為模式內容上的衝突。比如，一個人改變了舊角色，，擔任了新角色，並且，新的角色與舊角色有性質區別時，也會產生新舊角色的衝突。例如，一些新生對於升入高一級學府，面對新生活的不適應就是一個例證。

　　角色內衝突，是指同一個角色，由於社會上人們對於他的期望與要求的不一致，或者角色承擔者對這個角色的理解的不一致，而在角色承擔者內心產生的一種矛盾與衝突。角色內衝突往往是由角色自身所包含的矛盾造成的。它的突出表現是，當一個人處在犯罪的邊緣，思想上的激烈鬥爭，這時，兩種對立性質的規範、要求要通過行為者內心的衝突較量，作出從哪一種行為模式，扮演哪一種角色來決定。此外，角色間衝突也往往轉化為角色內衝突，通過內衝突的形式表現和完成。

　　在人力資源管理中，角色定位是指影響或關註角色中人的行為的一群人，指在一定的社會組織中所能符合該角色的行為規範的程度。與一個特定的角色相關的期望、行為和結果的不確定性就表現為角色模糊。因有角色模糊的存在，就產生角色超載、角色欠載、角色衝突。在社會角色扮演中，在角色之間或角色內部發生了矛盾、對立和抵觸，妨礙了角色扮演的順利進行就發生了角色衝突，是對相反的不相容的或競爭的角色期望的體驗。

　　彼得·杜拉克認為，組織應當像一個管弦樂隊。他說：“在一個管弦樂隊中，指揮者和演奏者都拿到樂譜。在企業中，這種樂譜是邊演邊寫的，要瞭解這個樂譜是什麼，在以信息為基礎的組織中，每個人都必須靠事前同意並清楚瞭解的目標來管理。”這要求自我控制和高度自律。它要求“對最低級的樂器也要極其認真地演奏，就好象整台演出的成功依賴於每一位演奏這種樂器的人的細微支持那樣”。然後，它便能對變化作出快速反應和決策。然而在人力資源管理中每一個管理者和雇員的樂譜和所在的位置，或說對自己的定位與所在崗位所要求的工作規範的的一致性是其是否能夠發揮最大效應的關鍵。也即是角色定位與角色衝突發生作用。

　　人力資源管理的角色要求和定位一般在工作描述和工作規範中表達出來。然而管理員和雇員所具有的心理素質在一定階段卻是不易改變的，那麼就要求人力資源管理人員在招聘和配置時作預先選拔和定位，而不能到出現問題或說角色衝突時再加以改變。根據掌握的人員材料和結構化面試或非結構化面試中加以分析，從入加以引導和限制。心理素質是一個由心理能力素質(智力因素)，心理動力素質(人格素質)和身心素質三個亞系統交互作用的、動態同構的自組織系統。工作分析是人力資源管理中的角色定位的主要步驟。

　　角色衝突表現為角色間的衝突和角色內部的衝突兩方面，角色間的衝突表現為溝通障礙層面、利益資源層面、組織結構設置不合理層面。角色內部衝突主要是角色定位與要求所具有的人的特質之間的衝突。在人力資源管理過程中，在已有的人員配置過程中常會出現事與願違的情況。即出現了管理者和雇員的定位與崗位要求矛盾的現象。這就是這些人沒能按預先所設計的規範行事而出現角色衝突。 人力資源管理中的角色定位，包括雇主雇員這一對角色，他們有追求利潤最大化、個人成就最大化、企業成長最佳等不同類型，這些都決定了他們在行動中所應該採取的行為模式，但是他們在行動時是否會與定位時所應採取的模式一致呢?

　　如果一致，將沿著合理化現象運行，如不一致將產生角色衝突，要使之歸於合理角色衝突的三方面問題在任何組織中沒有衝突是不可能的，W·小瑞格利說過“在組織中，如果兩個人總是意見一致，那麼其中一個人肯定是不必要的。”在此過程中溝通障礙層面，溝通意味著管理者與組織成員之間加強信息交流，增進彼此之間的信任、認同甚至相互吸引建立感情，在精神愉悅、相互啟迪激勵的關係中協同合作，完成組織目標。

　　管理者應以朋友的身份在相互尊敬的基礎上，同組織成員進行平等、真誠的交流，彼此敞開心扉進行心與心之間的交流，從心底產生認同。善於採納組織成員的獨創性和建設性意見，使得上下一心，工作順利，這將會成為解決衝突的一條便利通道。良好的溝通是激發良性衝突的最好辦法。作為管理者要帶頭參與溝通，直接引發良性衝突對於同事之間，上下級之間來說，能夠正確地表達各自的思想、觀念和情感，並最大限度地使對方接受自己的觀點，做到求同存異。如由於良性衝突在GE公司建立的價值觀中頗受重視，該公司經常安排員工與公司高層領導進行對話，韋爾奇本人經常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論。通過真誠的溝通直接誘發與員工的良性衝突，從而為改進企業的管理作出決策。在運用溝通激發衝突時要特別註重用非正式溝通來激發良性衝突。

　　在利益資源層面，個體、群體與組織的發展始終離不開資源的支撐和利益驅動，然而資源畢竟是有限的，個體、群體與組織為了維護各自的利益、滿足需要，勢必會對有限的資源展開激烈的爭奪，在爭奪的過程中必然引起個體、群體與組織內部以及相互之間的衝突產生。利益衝突不僅受個人對所得報酬的期望的影響，而且受個人對報酬制度公平與否的認同的制約。美國行為學家亞當斯的公平理論認為，人們不僅關心自己所得報酬的絕對值，而且更加關心自己的報酬與付出和他人的報酬與付出之間的對比關係，即報酬的相對量。員工總是希望分配製度和晉升政策能讓他們覺得公正、明確並與他們的期望相一致。如果員工感到收入分配不公平，晉升機會不均等，那麼他們對工作的不滿意度會提高，個體間的衝突會增加。

　　應建立起公平的績效考核與報酬分配製度從程式公平和分配出發建立分配製度，確定報酬分配的過程是公開的，確定個人間報酬結果公平。公平的報酬制度也應建立在科學的績效考核基礎之上。企業應根據自身的生產技術特點和經營管理狀況，確定績效考核的標準、方法和程式，儘可能提高績效考核的信度和效度。組織結構環境層面，組織制度不完善，職責任務分配不清，各項規章不健全，造成互相推諉、指責。人力資源職能正在一種單純的管理職能轉變為企業經營的戰略伙伴 經營戰略的調整，人員結構的變動，組織規模的變化，管理模式的調整，組織的彈性化和個人責任的興起，兼職和臨時性工作等靈活雇佣方式，人力資源自助服務、人事代理、外包等的開展，結構更加扁平化和分權化。這些變化使原來的平衡狀態被打破，極易發生角色衝突。

　　角色內部衝突的處理首先要進行合理人格狀況分析 角色內部衝突有三種情況，就是凡事均不能作決斷、辦事無效率、普遍性懈怠 合理化現象主要用來替自己辯護或將自己的動機和行為與約定俗成的意識形態看齊，這個通常的想法只在某種程度上合理；其含義是生活在同一企業文化中的人們都沿著同一准則進行合理化，而實際上，被合理化的內容和方式因人而大不相同。

　　探求人力資源管理各行為主體責任與組織期待的關係，就是職責角色總是與相應的權力想伴隨，這種權力是各行為主體為了能夠有效履行其職能而擁有對權力範圍內的特殊權力，它內在隱含著主體責任與組織期待，組織結構中，各自分工不同，各自具有預先被規定的也就是在工作描述和工作規範中所規定的職責權力和行為主體所應具備的資格條件。組織期待各行為主體能給組織帶來必要的產出。 揭示正在活動中的衝突的一個顯著徵象是前後矛盾的行為。前後矛盾的行為揭示了內心衝突的存在。

　　當管理者有目的地尋找變化、適應變化、將變化當作機遇來利用的時候，他們將變化看做是規範和成功創新的機遇，那麼他們就會幫助別人將這種創新轉化為現實，他們也能從企業的利益出發管理好創新活動。目標是讓企業家精神傳遍整個組織，而不是專註於少數受保護的錢袋。這樣把管理員和雇員的合理化行徑納入到企業的整體戰略規劃中去，就減少了衝突存在。建立在基本衝突之上的每個防衛支撐點上都在運行著這種合理化作用。理想化形象總是需要大量的合理化行為作為支撐；實際自我與理想化形象間的差距必須被推理成不存在的。

　　人力資源在影響勞動者取得運營成果行為方面起著一定的作用。人力資源部門確保勞動者從事“正確”的行為，從而產生“正確”的運營成果，進而保證組織獲得其設想的運營成果，通過這種方法，可以提高組織的價值。影響勞動者的行為，從而獲得想要的成果，這是人力資源部門的主要角色。然而，人力資源部門的註意力卻經常錯誤地集中在活動上而不是在結果上。當前的人力資源管理中的薪酬管理的工資決定論有以員工的素質的工資決定論的觀點，這是註重把能力作為薪酬的考核點，體現了在運作影響條件上阻止了角色衝突的發生。有效的組織要加強積極的人際互動，從而協調角色衝突，疏導不滿，減輕壓力，營造良好組織環境，塑造組織文化，降低內耗，提高組織績效。

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• 角色定位