全球专业中文经管百科，由121,994位网友共同编写而成，共计436,047个条目
Portal:目標管理
- 目標管理的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
- 所謂目標管理乃是一種程式或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。
- 目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理與傳統管理的共同要素：明確目標、參與決策、規定期限、反饋績效。...>>詳細<<
|
|
|
|
 | 目標設定理論 認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，並將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。...>>詳細<<
|
 | 西蒙的組織目標理論 西蒙認為，要弄清組織目標問題，就需要首先弄清楚動機與目標、個人目標與組織角色目標之間的關係。...>>詳細<<
|
|
|
(一)計劃階段
- 1.制定高層管理目標目標管理的第一步是制定組織整體目標。
- 2.重新審議組織結構和職責分工總目標制定後，要重新審查現有的組織結構，根據新目標進行調整，以明確目標責任者和協調關係。
- 3.確定下級和個人的分目標。
- 4.協議授權上下級就實現目標所需條件及目標實現後的獎懲達成協議，並授予下級相應的資源配置權力。
- (二)執行階段
- 1.咨詢指導根據各級目標需要，加強目標實施過程各環節的指導，幫助解決目標實施過程中存在的問題。
- 2.調節平衡即在目標實施過程中合理使用各種資源，為目標管理活動的正常開展創造條件。
- 3.反饋控制建立信息反饋制度，及時發現問題，及時處理。
- (三)檢查評價
- 1.考評成果預定期限達到後，對照目標項目及目標值及時檢查評價。
- 2.獎懲兌現按照協商好的目標成果及獎懲條件，對目標責任單位、部門及個人實施獎勵和處罰。
- 3.總結經驗對經驗及教訓進行總結，提出存在的問題，開始新的迴圈。
|
|
|
|
|
|
目標管理系統的組成
- （一）目標系統
- 即根據本單位的基本任務、上級目標及各種主客觀因素而建立起來的目標網路體系。它既包括空間結構，也包括時間結構。
- （二）目標考評系統
- 目標考評系統是為檢查、考核目標實施情況而建立起來的。其基本依據是目標體系的具體內容、要求及可能採取的檢查，評價方法。
- （三）目標保障系統
- 就是為保障目標實現而制定的對策措施，極限及資源分配，信息工作，協調控制和總和。
|
目標管理預算模式的要點
(1)說明單位的基本任務；
(2)確定預算主次目標；
(3)設定可供考核的指標(如花多少錢可以在多長時間內完成任務)，管理者與下級交換意見以確保可行性；
(4)列出具體時間進度以供監督。
|
|
|
東成印刷公司目標管理的案例分析
- 東成印刷公司始建於1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印製類中型國有企業，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，併在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按 質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家巨集觀經濟的正常運轉。擁有百餘年曆史的東成印刷公司，在傳統的管理體制下，企業的供、產、銷一系列工作都是在總公司計划下完成的，因此，企業在經營自主性和自我調控等方面較弱。
- 2000年，為促進總公司發展綱要的實施及戰略目標的達成，推動印製企業現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印製企業的激勵約束機制，科學解析和真實反映印製企業的管理績效，總公司制定了印製企業管理績效評價規則，對印製企業一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。
- （一）東成印刷公司目標管理現狀
- 第一，目標的制定。總公司制定的印製企業管理績效評價內容主要包括四個方面：企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況、企業發展能力狀況。東成印刷公司每年的企業總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業長遠規劃，並根據企業的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。
- 第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂後，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂並經主管人員批准後，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，併在目標達成後給予一定倍數的返還。
- 第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織本專業日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。
- 考評周期上，企業對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。
- 考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，並根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門於每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業處室按照績效目標責任狀中本專業的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業考評。
- 考評方式上，考核中採用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一併報企管處。企管處彙總核實後，由考核工作組給予恰當的 評分。
- 考評處理上，對日常考核中發現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處彙總各處室、車間的考核目標完成情況 ，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。
- （二）東成印刷公司目標管理存在的問題
- 通過對東成印刷公司分析得知，企業具備實施目標管理的基本條件，並且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業的發展，其問題主要表現在以下幾個方面：
- 第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總 公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。
- 第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報後確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部 門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升。主要問題在於目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難於考查，更談不上提升了。
- 第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過於主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。
- 第四，部門之間協調困難。各個部門工作協調困難，部門只註重自身的績效，不關註兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織 內耗大。
- 第五，目標管理組織體系不全面。因為企業員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由於目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。
|
