目標領導法
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目標領導法就是領導者通過確定正確的發展目標,實現組織發展的恰當定位,激發被領導者的積極性,推動組織發展的工作方法。
目標是領導活動的一個基本要素。確定目標是實施引導功能、推動組織發展的先決條件。能否確定正確的發展目標，實現組織發展的恰當定位，是考察領導者預測能力高低和分析能力高低的一個重要指標。可見，確定目標是領導活動的起點，它為決策的制定和實施提供了重要的依據。目標一錯，可能就會一錯再錯。因此在某種意義上可以說：“目標一旦定好，決策問題已經解決了一半。”
第一，確立目標並不是最終目的。制定目標的最終目的是目標的達成，這就需要落實目標，進行目標分解，將過於籠統的、抽象的總目標分解為具體的、便於執行的、可操作和可檢驗的分目標。不能分解的目標，很可能僅僅是形同虛設。那些形同虛設的總目標，在剛剛提出的時候，可以對被領導者產生很大的鼓勵效應，但是如果這一總目標僅僅停留在抽象的層面，而不能通過分解轉化為現實的行動，那麼這一總目標非但不能轉化為強化領導者權威的積極力量，反而會成為侵蝕、瓦解領導者權威的消極力量。因為領導者僅僅滿足於停留在總目標的抽象論證方面，使被領導者看到他僅僅是一個喜歡空談的領導者，此為領導一大忌。
第二，目標是一種激勵力量，這是習以為常的看法。但是，並非所有的目標都可產生良好的激勵作用。只有那些形式簡明、內容集中並能為下屬接受的目標才能起到真正的激勵作用。領導者運用目標領導法，必須註意以下兩個方面的問題，首先目標的實現對被領導者來說一定是有益的，即被領導者在目標達成之後能夠從中受益；其次，目標的實現對整個組織來說一定是有益的。即目標的實現必須有利於組織的發展。
目標領導法的環節[1]
1．保持最高目標的導引功能。
美國管理學家和領導學家杜拉克認為，一般組織中存在著三種錯誤領導的因素：一是過分強調領導個人技術第一，以致每個層次的領導者只顧自己的專業技術而忽略組織的總目標，使整個組織成為散沙一堆。二是過分重視頂頭上司的個人所好，以致人人儘力討其主管的滿意，而忽略了工作的真正需求，使整個組織成為數位主管人員喜怒哀樂的應聲蟲。三是不同層次的見仁見智的觀點，以致上下意見難以溝通，賞罰不一，是非無一定標準，而使整個組織成為爭吵、怨氣、賭氣的場所。那麼如何走出這一系列致命的錯誤領導的淵藪呢?杜拉克提出了以“目標”貫穿各領導層次努力的方向。這裡所講的“目標”就是與個人價值觀相結合的最高目標。故保持最高目標的導引功能就成為目標領導法的核心。
因為在領導活動中存在著“遠景目標接受隨層次的降低而逐漸遞減”這一現象，即愈往組織下層走，員工愈難接受組織的經營目標或發展目標。我們把這一現象稱之為“目標接受遞減率”。“目標接受遞減率”的存在必須要求領導者要保持最高目標的導引功能，使最高目標能夠內化為每一個人的價值追求。
2．“縱向到底、橫向到邊”的目標分解。
一項積極的、內容科學的目標是決策的原動力，但是在現實中能夠有效運轉的目標並不是單一的，而是由不同層次、不同性質的目標組成的目標體系。這一目標體系來源於總目標的分解。總目標往往是籠統抽象、不便於測量與操作的，這就需要把籠統的總目標分解為具體的、精確的子目標。將總目標具體化和精細化的過程，在領導學中被稱為“目標分解”。
目標分解的原則是“縱向到底、橫向到邊”。所謂“縱向到底”就是從目標開始，一級一級從上向下，從組織目標到次級組織目標，再到更次一級的組織目標，最後到個人目標。這一層層展開的過程，是以延伸到每一個人作為終點的。在這個分解的過程中，形成了若幹條“手段——目的鏈”，因為通常上一級實現目標的手段就是下一級的目標。所謂“橫向到邊”是指在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現“盲區”和“失控點”。橫向分解後的分目標是處於同一層次的，是實現上級目標的不同手段。可見，為達到總目標必須有部門目標(橫向的)和層級目標(縱向的)來支持，這樣就把組織的追求、領導者的追求以及部門追求、個人追求統合在了一起，在有機整合的基礎上形成了一個左右相連、上下一貫的目標網路，這樣的目標體系才能使整個組織更加緊密、更有力量。
對於任何一個組織來說，其目標可以分為以下幾個層次。
第一，最高目標。即能夠內化為個人心中的價值目標，它是支撐整個組織的精神力量，是整個組織的價值導引，也是構建獨特的領導文化的關鍵所在。
第二，總目標。也稱基本目標，反映整個組織基本功能和發展方向的總體目標，總目標明確規定組織最基本的活動方向，這是目標分解的基點。
第三，職能目標。規定了組織內部各種具體的活動項目，指明人們應當從事或應當開展的工作，本質上反映的是組織內部具體的工作職能和部門追求，這是在總目標基礎上進行的第二層目標的分解。
第四，工作目標。這是在職能目標的基礎上進行的更深一層的目標分解，規定的是目標主體在某一階段內所應完成的各項具體工作，以及完成工作應達到的程度要求，如規定具體工作項目及完成任務的時限、數量、質量等方面的要求。
3．有效選擇“挑戰性目標”。
確定組織發展的目標是領導活動中最為關鍵的一個環節。現實生活中不乏因錯誤確定目標而導致的領導失敗。如何選定目標，對於領導者來說往往是感到很頭痛的一步。目標過高，不具備完成目標的能力或條件，目標便形同虛設，久而久之，會造成士氣低落。目標過低，輕而易舉便可完成，對執行者沒有任何的挑戰性和鼓動性，也同樣不會起到鼓舞士氣的作用。那麼到底什麼樣的目標能使組織士氣高漲，將每一位成員的能力發揮得淋漓盡致呢?領導者應該把目光投向這樣一種目標——挑戰性目標。
目標理論的奠基人愛德溫·洛克(Edwin Locke)提出，困難的目標會引起比容易目標更高的行為表現水平，具體的困難目標會引起比沒有目標，或那種“儘力去做”的泛泛的目標更高水平的行為表現。而所謂挑戰性目標就是這種既高又具有現實性的目標。高是指達到目標要有一定的困難，甚至是很大的困難。所謂現實性就是指這項目標又不是不可及的，選定這一目標有其不可辯駁的客觀依據，即實現這一目標的關鍵性因素是具備的。這很像運動員登山，他們熱衷於新的高度，也只有新的高度，而不是曾經達到的高度，才能激發他們的激情與鬥志。
挑戰性目標的實現是有一定難度的，也具有比一般目標更大的失敗危險。但真正的挑戰性目標卻是建立在科學與現實的基礎上的。美國哈佛大學教授麥克利蘭認為：人人都喜歡把自己設想成一個優勝者，而不是一個失敗者。一個不斷獲得成功的人在做一件事時比一個總是失敗的人會具有更高的成功率。因此，領導者在制定挑戰性目標時要因時、因人而異。一般來說，挑戰性目標比較適用於那些能力較強、潛力較大的人才，挑戰性目標會使他們的才能發揮到極致。總之領導者在制定挑戰性目標時，應該堅持這樣的原則：不斷強化必勝的信念。要把握好挑戰性目標的度，以免使其產生副作用——挫傷積極性。
4．使組織目標成為下屬自己的目標。
我們在分析領導用人的時候，曾經說過使下屬接受組織目標並將其轉化為自己的目標，是領導活動得以成功展開的關鍵。從目標領導法的角度來看，領導者如何使組織目標轉化為F屬自己的日標呢?領導者可以從以下幾個方面人手：
A.請下屬參與目標的制定。目標領導法的精髓就在於實現了組織目標與個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是請下屬參與目標的確定。這條原則對於領導者來說是至關重要的。
首先，在一起制定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發．提出對即將制定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，領導者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，“不合民意”或“有悖於民意”。
其次，在下屬參與目標確定的過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一種有效的教育、說服和動員的過程。
B．防止目標參與誤區的出現。請下屬參與目標的確定，毋庸置疑會產生許多問題，如浪費時間，議而不決，與領導者初衷背道而馳的意見占了上風等等。但這些問題並不是這一原則本身的錯誤導致的，很可能是源自操作上的失當。這就要求領導者應該避免目標參與誤區的出現，應該走出目標參與的誤區。
首先，在共同確定目標的開始，領導者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，並以此來約束下屬思維的空間，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。
其次，領導者在提出目標時，又不易把目標設定得十全十美。有時即使領導者有能力把目標設定得十全十美，也要在提出目標時故意有所疏漏。因為只有下屬覺得一個十全十美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生強烈的認同感。如果領導者宣佈的目標已經無可挑剔，參與就變成了上傳下達，那麼共同參與目標的確定也就沒有什麼意義了。
再次，在共同制定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘，三足鼎立，吵得不可開交的情境會時常發生。此時，領導者應該具有統攬全局的藝術，否則會導致議而不決，甚至矛盾激化。因此，領導者在總結參與者意見的基礎上完善目標，對各方達成一定妥協，使目標在更為廣泛的範圍內得到認同與接受的時候，一定要清楚即使強制執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。因為半片麵包還是麵包，而一個嬰兒劈成兩半，生命已不復存在，只是半個屍體了。因此，領導者對各方妥協的限度並不是可以無限擴展的。
C．正確傳遞目標信息。目標一旦確定，領導者應該憑藉自身的言行來保證目標的權威性。如果一個組織的領導者口口聲聲要進行變革，要啟用年輕人，而實際上卻總是在保障既得權力集團的利益，那麼他的言行實際上已經嚴重侵蝕了目標的尊嚴，他因確定正確目標而擁有的權威和優勢，也被自己與目標背道而馳的言行給抵消掉了。所以，領導者首先應該做一個維護目標權威性的代表人物。
如何實施目標領導法[2]
一、保持最高目標的導引功能
美國管理學家和領導學家杜拉克認為，一般組織中存在著三種錯誤領導的因素。第一是過分強調領導個人技術第一，以致每個層次的領導者都只顧自己的專業技術而忽略了組織的總目標，使整個組織成為一盤散沙。第二是過分重視頂頭上司的個人愛好，以致人人儘力討其滿意，而忽略了工作的真正需求，使整個組織成為數位主管人喜怒哀樂的應聲蟲。第三是不同層次的人見仁見智，上下意見難以溝通，賞罰不一，是非無一定標準，以致整個組織成為爭吵、埋怨、賭氣的場所。那麼，如何走出這一系列致命的錯誤領導的淵藪呢?杜拉克提出要以目標貫穿各領導層次的努力方向。這裡所講的目標，就是與個人價值觀相結合的最高目標。所以，保持最高目標的導引功能就成為目標領導法的核心。因為在領導活動中存在“目標接受隨層次的降低而逐漸遞減”這一現象，即愈往組織下層走，員工愈難接受組織的經營目標或發展目標。所以，領導者必須保持最高目標的導引功能，使最高目標能夠內化為每一個人的價值追求。
我們一再強調，從最高主管到基層主管都必須朝目標集中力量，只有當每個人都擁有他的努力目標後，他才會自我控制，以求個人的行為符合團體的目標。這也正是領導有方日為什麼各種組織都需要有一個目標，而且也十分重視與價值觀相結合的最高目標的原因。只有這種與價值觀相結合的目標，才更容易把不同層次的人團結起來。成功的領導者總要強調比他們的經營目標更具有崇高意義的最高目標。
二、“縱向到底、橫向到邊”的目標分解
現實中能夠有效運轉的目標並不是單一的，而是由不同層次、不同性質的目標組成的目標體系。這一目標體系來源於總目標的分解。將總目標具體化和精細化的過程，在領導學中稱為“目標分解”。
目標分解的原則是“縱向到底、橫向到邊”。所謂“縱向到底”，就是從總目標開始，一級一級從上向下，從組織目標到次級組織目標，再到更次一級的組織目標，最後到個人目標。這～層層展開的過程，是以延伸到每一個人作為終點的。在這個分解的過程中，形成了若幹條手段一目的鏈，因為通常上一級實現目標的手段就是下一級的目標。所謂“橫向到邊”，是指在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現“盲區”和“失控點”。橫向分解後的分目標是處於同一層次的，是實現上級目標的不同方面。可見，為達到總目標必須有部門目標(橫向的)和層次目標(縱向的)來支持，這樣就把組織的追求、領導者的追求、部門的追求和個人的追求統一在了一起，在有機整合的基礎上形成了一個左右相連、上下一貫的目標網路，這樣的目標體系才能使整個組織更加緊密、更有力量。對於任何一個組織來說，其目標都可以分為以下幾個層次：第一，最高目標。它能夠內化為個人心目中的價值目標，是支撐整個組織的精神力量，是整個組織的價值導引，也是構建獨特的領導文化的關鍵所在。第二，總目標。也稱基本目標，它是反映整個組織基本功能和發展方向的總體目標，總目標明確規定組織最基本的活動方向，這是目標分解的基點。
第三，職能目標。它規定組織內部各種具體的活動項目，指明人們應當從事或應當開展的工作，本質上反映的是組織內部具體的工作職能和部門追求，這是在總目標基礎上進行的第二層目標的分解。第四，工作目標。這是在職能目標的基礎上進行的更深一層的目標分解，它規定的是目標主體在某一階段內所應完成的各項具體工作以及完成工作應達到的程度，如規定具體工作項目及完成任務的時限、數量、質量等。
三、有效選擇“挑戰性目標”
確定組織發展的目標是領導活動中最為關鍵的一個環節。如何選定目標，對於領導者來說往往是很感頭痛的問題。目標過高，不具備完成目標的能力和條件，目標便形同虛設，久而久之，會造成士氣低落；目標過低，輕而易舉便可以完成，對執行者沒有任何挑戰性和鼓動性，也同樣不會起到鼓舞士氣的作用。那麼，到底什麼樣的目標能使組織士氣高漲，將每一位成員的能力發揮得淋漓盡致呢?領導者應該把目光投向這樣一種目標——挑戰性目標。
目標理論的奠基人洛克提出，實現困難的目標會引起比實現容易的目標更高的行為表現水平，具體的困難目標會比沒有困難的目標、或那種“儘力去做”的泛泛的目標引起更高的行為表現水平。而挑戰性目標，就是這種既高又具有現實性的目標。高是指達到目標會有一定的困難甚至是很大的困難，現實性是指這項目標不是不可及的，選定這一目標有其不可辯駁的客觀依據，即實現這一目標的關鍵性因素是具備的。這很像運動員登山，他們熱衷於新的高度，也只有新的高度，才能激發他們的激情與鬥志。美國哈佛大學教授麥克利認為：人人都喜歡把自己設想成一個優勝者而不是一個失敗者。一個不斷獲得成功的人在做一件事時比一個總是失敗的人會具有更高的成功率。因此，領導者在制定挑戰性目標時要因時、因人而定。一般來說，挑戰性目標比較適用於那些能力較強、潛力較大的人才，挑戰性目標會使他們的才能發揮到極至。總之，領導者在制定挑戰性目標時，應該堅持這樣的原則：不斷強化必勝的信念，把握好挑戰性目標的度，以免使其產生副作用——挫傷職工積極性。
四、使組織目標成為下屬自己的目標
使下屬接受組織目標並將其轉化為自己的目標是領導活動得以成功開展的關鍵。從目標領導法的角度來看，領導者要使組織目標轉化為下屬自己的目標，可以從以下幾個方面人手。
第一，請下屬參與目標的制定。目標領導法的精髓就在於實現了組織目標與個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是請下屬參與目標的制定。這一條原則對於領導者來說是至關重要的。首先，在一起制定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將制定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但是，就在這一過程中，領導者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上或“不合民意”，或“有悖於民意”。其次，在下屬參與目標制定的過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一種有效的教育、說服和動員下屬的過程。
第二，防止目標參與誤區的出現。請下屬參與目標的制定，毋庸置疑會產生許多問題，如浪費時間、議而不決、與領導者的初衷背道而馳的意見占了上風等。但這些問題並不是這一原則本身的錯誤而導致的，很可能源於操作上的失當。這就要求領導者應該避免目標參與誤區的出現，應該走出目標參與的誤區。首先，在共同確定目標的開始，領導者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，並以此來約束下屬思維的空間，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。
其次，領導者在提出目標時，不易把目標設計得十全十美。有時即使領導者有能力把目標設計得十全十美，也應在提出目標時故意有所疏漏。因為，下屬只有覺得一個十全十美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生強烈的認同感。如果領導者宣佈的目標已經無可挑剔，參與就變成了上傳下達，那麼共同參與目標的制定也就沒有什麼意義了。再次，在共同制定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘，三足鼎立，吵得不可開交的情況會時常發生，此時，領導者應該具有統攬全局的藝術。在總結參與者意見的基礎上完善目標，與各方達成一定的妥協，使目標在更為廣泛的範圍內得到認同。但也要看到，即使強制執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。因此，領導者與各方妥協的限度並不是可以無限擴展的。
第三，正確傳遞目標信息。目標一旦確定，領導者應該憑藉自身的言行來保證目標的權威性。如果一個組織的領導者口口聲聲要進行變革，要任用年輕人，而實際上卻總是在保障既得利益者的權益，那麼他的言行實際上已經嚴重侵蝕了目標的尊嚴，他因確定正確目標而擁有的權威和優勢，也被自己與目標背道而馳的言行給抵消掉了。所以，領導者首先應該做一個維護目標權威性的代表人物。
目標領導法的案例[1]
員工更容易接受價值目標
麥當勞開始建立快餐王國的時候，他們不僅強調價格、品質、利潤、市場占有率，他們更相信自己是在為收入有限的美國人提供實惠服務。“社會責任”使他們的經營目標更具有深刻的意義。麥當勞分店的廚師和店員發現，較高層次的目標可以使他們樂於接受公司嚴格的品質管理制度。對於洗碟工和清潔工而言，公司的社會和人道目標比市場占有率更容易掌握。一個國家、一個政府、一個政黨、一個企業，如果不能提出明確的、能夠內化為成員內心之中的最高價值目標，就會喪失前進的方向，使組織的凝聚力減弱。
