目标领导法
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目标领导法就是领导者通过确定正确的发展目标,实现组织发展的恰当定位,激发被领导者的积极性,推动组织发展的工作方法。
目标是领导活动的一个基本要素。确定目标是实施引导功能、推动组织发展的先决条件。能否确定正确的发展目标，实现组织发展的恰当定位，是考察领导者预测能力高低和分析能力高低的一个重要指标。可见，确定目标是领导活动的起点，它为决策的制定和实施提供了重要的依据。目标一错，可能就会一错再错。因此在某种意义上可以说：“目标一旦定好，决策问题已经解决了一半。”
第一，确立目标并不是最终目的。制定目标的最终目的是目标的达成，这就需要落实目标，进行目标分解，将过于笼统的、抽象的总目标分解为具体的、便于执行的、可操作和可检验的分目标。不能分解的目标，很可能仅仅是形同虚设。那些形同虚设的总目标，在刚刚提出的时候，可以对被领导者产生很大的鼓励效应，但是如果这一总目标仅仅停留在抽象的层面，而不能通过分解转化为现实的行动，那么这一总目标非但不能转化为强化领导者权威的积极力量，反而会成为侵蚀、瓦解领导者权威的消极力量。因为领导者仅仅满足于停留在总目标的抽象论证方面，使被领导者看到他仅仅是一个喜欢空谈的领导者，此为领导一大忌。
第二，目标是一种激励力量，这是习以为常的看法。但是，并非所有的目标都可产生良好的激励作用。只有那些形式简明、内容集中并能为下属接受的目标才能起到真正的激励作用。领导者运用目标领导法，必须注意以下两个方面的问题，首先目标的实现对被领导者来说一定是有益的，即被领导者在目标达成之后能够从中受益；其次，目标的实现对整个组织来说一定是有益的。即目标的实现必须有利于组织的发展。
目标领导法的环节[1]
1．保持最高目标的导引功能。
美国管理学家和领导学家杜拉克认为，一般组织中存在着三种错误领导的因素：一是过分强调领导个人技术第一，以致每个层次的领导者只顾自己的专业技术而忽略组织的总目标，使整个组织成为散沙一堆。二是过分重视顶头上司的个人所好，以致人人尽力讨其主管的满意，而忽略了工作的真正需求，使整个组织成为数位主管人员喜怒哀乐的应声虫。三是不同层次的见仁见智的观点，以致上下意见难以沟通，赏罚不一，是非无一定标准，而使整个组织成为争吵、怨气、赌气的场所。那么如何走出这一系列致命的错误领导的渊薮呢?杜拉克提出了以“目标”贯穿各领导层次努力的方向。这里所讲的“目标”就是与个人价值观相结合的最高目标。故保持最高目标的导引功能就成为目标领导法的核心。
因为在领导活动中存在着“远景目标接受随层次的降低而逐渐递减”这一现象，即愈往组织下层走，员工愈难接受组织的经营目标或发展目标。我们把这一现象称之为“目标接受递减率”。“目标接受递减率”的存在必须要求领导者要保持最高目标的导引功能，使最高目标能够内化为每一个人的价值追求。
2．“纵向到底、横向到边”的目标分解。
一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系。这一目标体系来源于总目标的分解。总目标往往是笼统抽象、不便于测量与操作的，这就需要把笼统的总目标分解为具体的、精确的子目标。将总目标具体化和精细化的过程，在领导学中被称为“目标分解”。
目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。所谓“纵向到底”就是从目标开始，一级一级从上向下，从组织目标到次级组织目标，再到更次一级的组织目标，最后到个人目标。这一层层展开的过程，是以延伸到每一个人作为终点的。在这个分解的过程中，形成了若干条“手段——目的链”，因为通常上一级实现目标的手段就是下一级的目标。所谓“横向到边”是指在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标是处于同一层次的，是实现上级目标的不同手段。可见，为达到总目标必须有部门目标(横向的)和层级目标(纵向的)来支持，这样就把组织的追求、领导者的追求以及部门追求、个人追求统合在了一起，在有机整合的基础上形成了一个左右相连、上下一贯的目标网络，这样的目标体系才能使整个组织更加紧密、更有力量。
对于任何一个组织来说，其目标可以分为以下几个层次。
第一，最高目标。即能够内化为个人心中的价值目标，它是支撑整个组织的精神力量，是整个组织的价值导引，也是构建独特的领导文化的关键所在。
第二，总目标。也称基本目标，反映整个组织基本功能和发展方向的总体目标，总目标明确规定组织最基本的活动方向，这是目标分解的基点。
第三，职能目标。规定了组织内部各种具体的活动项目，指明人们应当从事或应当开展的工作，本质上反映的是组织内部具体的工作职能和部门追求，这是在总目标基础上进行的第二层目标的分解。
第四，工作目标。这是在职能目标的基础上进行的更深一层的目标分解，规定的是目标主体在某一阶段内所应完成的各项具体工作，以及完成工作应达到的程度要求，如规定具体工作项目及完成任务的时限、数量、质量等方面的要求。
3．有效选择“挑战性目标”。
确定组织发展的目标是领导活动中最为关键的一个环节。现实生活中不乏因错误确定目标而导致的领导失败。如何选定目标，对于领导者来说往往是感到很头痛的一步。目标过高，不具备完成目标的能力或条件，目标便形同虚设，久而久之，会造成士气低落。目标过低，轻而易举便可完成，对执行者没有任何的挑战性和鼓动性，也同样不会起到鼓舞士气的作用。那么到底什么样的目标能使组织士气高涨，将每一位成员的能力发挥得淋漓尽致呢?领导者应该把目光投向这样一种目标——挑战性目标。
目标理论的奠基人爱德温·洛克(Edwin Locke)提出，困难的目标会引起比容易目标更高的行为表现水平，具体的困难目标会引起比没有目标，或那种“尽力去做”的泛泛的目标更高水平的行为表现。而所谓挑战性目标就是这种既高又具有现实性的目标。高是指达到目标要有一定的困难，甚至是很大的困难。所谓现实性就是指这项目标又不是不可及的，选定这一目标有其不可辩驳的客观依据，即实现这一目标的关键性因素是具备的。这很像运动员登山，他们热衷于新的高度，也只有新的高度，而不是曾经达到的高度，才能激发他们的激情与斗志。
挑战性目标的实现是有一定难度的，也具有比一般目标更大的失败危险。但真正的挑战性目标却是建立在科学与现实的基础上的。美国哈佛大学教授麦克利兰认为：人人都喜欢把自己设想成一个优胜者，而不是一个失败者。一个不断获得成功的人在做一件事时比一个总是失败的人会具有更高的成功率。因此，领导者在制定挑战性目标时要因时、因人而异。一般来说，挑战性目标比较适用于那些能力较强、潜力较大的人才，挑战性目标会使他们的才能发挥到极致。总之领导者在制定挑战性目标时，应该坚持这样的原则：不断强化必胜的信念。要把握好挑战性目标的度，以免使其产生副作用——挫伤积极性。
4．使组织目标成为下属自己的目标。
我们在分析领导用人的时候，曾经说过使下属接受组织目标并将其转化为自己的目标，是领导活动得以成功展开的关键。从目标领导法的角度来看，领导者如何使组织目标转化为F属自己的日标呢?领导者可以从以下几个方面人手：
A.请下属参与目标的制定。目标领导法的精髓就在于实现了组织目标与个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是请下属参与目标的确定。这条原则对于领导者来说是至关重要的。
首先，在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发．提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，领导者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，“不合民意”或“有悖于民意”。
其次，在下属参与目标确定的过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一种有效的教育、说服和动员的过程。
B．防止目标参与误区的出现。请下属参与目标的确定，毋庸置疑会产生许多问题，如浪费时间，议而不决，与领导者初衷背道而驰的意见占了上风等等。但这些问题并不是这一原则本身的错误导致的，很可能是源自操作上的失当。这就要求领导者应该避免目标参与误区的出现，应该走出目标参与的误区。
首先，在共同确定目标的开始，领导者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，并以此来约束下属思维的空间，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。
其次，领导者在提出目标时，又不易把目标设定得十全十美。有时即使领导者有能力把目标设定得十全十美，也要在提出目标时故意有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生强烈的认同感。如果领导者宣布的目标已经无可挑剔，参与就变成了上传下达，那么共同参与目标的确定也就没有什么意义了。
再次，在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒，三足鼎立，吵得不可开交的情境会时常发生。此时，领导者应该具有统揽全局的艺术，否则会导致议而不决，甚至矛盾激化。因此，领导者在总结参与者意见的基础上完善目标，对各方达成一定妥协，使目标在更为广泛的范围内得到认同与接受的时候，一定要清楚即使强制执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。因为半片面包还是面包，而一个婴儿劈成两半，生命已不复存在，只是半个尸体了。因此，领导者对各方妥协的限度并不是可以无限扩展的。
C．正确传递目标信息。目标一旦确定，领导者应该凭借自身的言行来保证目标的权威性。如果一个组织的领导者口口声声要进行变革，要启用年轻人，而实际上却总是在保障既得权力集团的利益，那么他的言行实际上已经严重侵蚀了目标的尊严，他因确定正确目标而拥有的权威和优势，也被自己与目标背道而驰的言行给抵消掉了。所以，领导者首先应该做一个维护目标权威性的代表人物。
如何实施目标领导法[2]
一、保持最高目标的导引功能
美国管理学家和领导学家杜拉克认为，一般组织中存在着三种错误领导的因素。第一是过分强调领导个人技术第一，以致每个层次的领导者都只顾自己的专业技术而忽略了组织的总目标，使整个组织成为一盘散沙。第二是过分重视顶头上司的个人爱好，以致人人尽力讨其满意，而忽略了工作的真正需求，使整个组织成为数位主管人喜怒哀乐的应声虫。第三是不同层次的人见仁见智，上下意见难以沟通，赏罚不一，是非无一定标准，以致整个组织成为争吵、埋怨、赌气的场所。那么，如何走出这一系列致命的错误领导的渊薮呢?杜拉克提出要以目标贯穿各领导层次的努力方向。这里所讲的目标，就是与个人价值观相结合的最高目标。所以，保持最高目标的导引功能就成为目标领导法的核心。因为在领导活动中存在“目标接受随层次的降低而逐渐递减”这一现象，即愈往组织下层走，员工愈难接受组织的经营目标或发展目标。所以，领导者必须保持最高目标的导引功能，使最高目标能够内化为每一个人的价值追求。
我们一再强调，从最高主管到基层主管都必须朝目标集中力量，只有当每个人都拥有他的努力目标后，他才会自我控制，以求个人的行为符合团体的目标。这也正是领导有方日为什么各种组织都需要有一个目标，而且也十分重视与价值观相结合的最高目标的原因。只有这种与价值观相结合的目标，才更容易把不同层次的人团结起来。成功的领导者总要强调比他们的经营目标更具有崇高意义的最高目标。
二、“纵向到底、横向到边”的目标分解
现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系。这一目标体系来源于总目标的分解。将总目标具体化和精细化的过程，在领导学中称为“目标分解”。
目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。所谓“纵向到底”，就是从总目标开始，一级一级从上向下，从组织目标到次级组织目标，再到更次一级的组织目标，最后到个人目标。这～层层展开的过程，是以延伸到每一个人作为终点的。在这个分解的过程中，形成了若干条手段一目的链，因为通常上一级实现目标的手段就是下一级的目标。所谓“横向到边”，是指在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标是处于同一层次的，是实现上级目标的不同方面。可见，为达到总目标必须有部门目标(横向的)和层次目标(纵向的)来支持，这样就把组织的追求、领导者的追求、部门的追求和个人的追求统一在了一起，在有机整合的基础上形成了一个左右相连、上下一贯的目标网络，这样的目标体系才能使整个组织更加紧密、更有力量。对于任何一个组织来说，其目标都可以分为以下几个层次：第一，最高目标。它能够内化为个人心目中的价值目标，是支撑整个组织的精神力量，是整个组织的价值导引，也是构建独特的领导文化的关键所在。第二，总目标。也称基本目标，它是反映整个组织基本功能和发展方向的总体目标，总目标明确规定组织最基本的活动方向，这是目标分解的基点。
第三，职能目标。它规定组织内部各种具体的活动项目，指明人们应当从事或应当开展的工作，本质上反映的是组织内部具体的工作职能和部门追求，这是在总目标基础上进行的第二层目标的分解。第四，工作目标。这是在职能目标的基础上进行的更深一层的目标分解，它规定的是目标主体在某一阶段内所应完成的各项具体工作以及完成工作应达到的程度，如规定具体工作项目及完成任务的时限、数量、质量等。
三、有效选择“挑战性目标”
确定组织发展的目标是领导活动中最为关键的一个环节。如何选定目标，对于领导者来说往往是很感头痛的问题。目标过高，不具备完成目标的能力和条件，目标便形同虚设，久而久之，会造成士气低落；目标过低，轻而易举便可以完成，对执行者没有任何挑战性和鼓动性，也同样不会起到鼓舞士气的作用。那么，到底什么样的目标能使组织士气高涨，将每一位成员的能力发挥得淋漓尽致呢?领导者应该把目光投向这样一种目标——挑战性目标。
目标理论的奠基人洛克提出，实现困难的目标会引起比实现容易的目标更高的行为表现水平，具体的困难目标会比没有困难的目标、或那种“尽力去做”的泛泛的目标引起更高的行为表现水平。而挑战性目标，就是这种既高又具有现实性的目标。高是指达到目标会有一定的困难甚至是很大的困难，现实性是指这项目标不是不可及的，选定这一目标有其不可辩驳的客观依据，即实现这一目标的关键性因素是具备的。这很像运动员登山，他们热衷于新的高度，也只有新的高度，才能激发他们的激情与斗志。美国哈佛大学教授麦克利认为：人人都喜欢把自己设想成一个优胜者而不是一个失败者。一个不断获得成功的人在做一件事时比一个总是失败的人会具有更高的成功率。因此，领导者在制定挑战性目标时要因时、因人而定。一般来说，挑战性目标比较适用于那些能力较强、潜力较大的人才，挑战性目标会使他们的才能发挥到极至。总之，领导者在制定挑战性目标时，应该坚持这样的原则：不断强化必胜的信念，把握好挑战性目标的度，以免使其产生副作用——挫伤职工积极性。
四、使组织目标成为下属自己的目标
使下属接受组织目标并将其转化为自己的目标是领导活动得以成功开展的关键。从目标领导法的角度来看，领导者要使组织目标转化为下属自己的目标，可以从以下几个方面人手。
第一，请下属参与目标的制定。目标领导法的精髓就在于实现了组织目标与个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是请下属参与目标的制定。这一条原则对于领导者来说是至关重要的。首先，在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但是，就在这一过程中，领导者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上或“不合民意”，或“有悖于民意”。其次，在下属参与目标制定的过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一种有效的教育、说服和动员下属的过程。
第二，防止目标参与误区的出现。请下属参与目标的制定，毋庸置疑会产生许多问题，如浪费时间、议而不决、与领导者的初衷背道而驰的意见占了上风等。但这些问题并不是这一原则本身的错误而导致的，很可能源于操作上的失当。这就要求领导者应该避免目标参与误区的出现，应该走出目标参与的误区。首先，在共同确定目标的开始，领导者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，并以此来约束下属思维的空间，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。
其次，领导者在提出目标时，不易把目标设计得十全十美。有时即使领导者有能力把目标设计得十全十美，也应在提出目标时故意有所疏漏。因为，下属只有觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生强烈的认同感。如果领导者宣布的目标已经无可挑剔，参与就变成了上传下达，那么共同参与目标的制定也就没有什么意义了。再次，在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒，三足鼎立，吵得不可开交的情况会时常发生，此时，领导者应该具有统揽全局的艺术。在总结参与者意见的基础上完善目标，与各方达成一定的妥协，使目标在更为广泛的范围内得到认同。但也要看到，即使强制执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。因此，领导者与各方妥协的限度并不是可以无限扩展的。
第三，正确传递目标信息。目标一旦确定，领导者应该凭借自身的言行来保证目标的权威性。如果一个组织的领导者口口声声要进行变革，要任用年轻人，而实际上却总是在保障既得利益者的权益，那么他的言行实际上已经严重侵蚀了目标的尊严，他因确定正确目标而拥有的权威和优势，也被自己与目标背道而驰的言行给抵消掉了。所以，领导者首先应该做一个维护目标权威性的代表人物。
目标领导法的案例[1]
员工更容易接受价值目标
麦当劳开始建立快餐王国的时候，他们不仅强调价格、品质、利润、市场占有率，他们更相信自己是在为收入有限的美国人提供实惠服务。“社会责任”使他们的经营目标更具有深刻的意义。麦当劳分店的厨师和店员发现，较高层次的目标可以使他们乐于接受公司严格的品质管理制度。对于洗碟工和清洁工而言，公司的社会和人道目标比市场占有率更容易掌握。一个国家、一个政府、一个政党、一个企业，如果不能提出明确的、能够内化为成员内心之中的最高价值目标，就会丧失前进的方向，使组织的凝聚力减弱。
