領導歸因理論

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領導歸因理論 (Attribution Theory of Leadership)

　　領導歸因理論 (Attribution Theory of Leadership)是由米契爾(Terence R. Mitchell)於1979年首先提出的一種領導理論。這種理論指出，領導者對下級的判斷會受到領導者對其下級行為歸因的影響。但領導者對下級行為的歸因可能有偏見，這將影響領導者對待下級的方式。同樣，領導者對下級行為歸因的公正和準確也將影響下級對領導者遵從、合作和執行領導者指示的意願。領導者典型的歸因偏見是把組織中的成功歸因於自己，把失敗歸因於外部條件，把工作的失敗歸因於下級本身，把工作的成功歸因於領導者。

　　因此，剋服領導者的歸因偏見是有效領導的重要條件之一。領導歸因理論的主要貢獻在於提醒領導者要對下級的行為作出準確“診斷”，並“對症下藥”，才能達到有效管理的目的。

　　1．歸因理論的普遍意義

　　領導歸因理論是在領導特質理論的基礎上發展起來的。有些學者發現有的領導在他的下屬中威信很高，大家心悅誠服地稱他為上司或者領導，心悅誠服地接受他佈置的任務，願意跟著他前進。在整個團隊的工作中，在公司的工作中，大家會密切配合這種類型的領導者。然而，還有一部分領導，他們雖然有職權，是組織正式任命的領導，但是，他們在下屬心目中的位置不高，下級對他們並不服氣。這種不服氣可能是不服上級的能力、人品或者領導風格。總之，對於這部分領導來說，他們的工作很難得到下屬真正的支持。實際上，在下屬的心目中，這一部分領導不是真正意義上的領導。

　　於是，學者們就反思，為什麼會有這種現象呢?

　　心理學中有一種很重要的理論，叫作歸因理論，它研究的是人們對外部事件進行分析，推測原因的內在心理規律。一個人無論是對他自己的所作所為，還是對別人的所作所為都有一種探究原因的傾向性，只是不同的人的歸因風格或者說是歸因的內容不同。有的人把事件成功或失敗的原因歸結於自己，或者說這部分人喜歡先從自己找原因。比如，如果這次考試考得很好，他會認為是因為自己前一段時間的努力的成效；如果銷售額沒有如期完成，他會分析是因為自己前一段時間沒有盡全力。這部分人被稱為是內歸因的人。與之相反，另一部分人喜歡把事件成功或失敗的原因歸因為外部。比如，對員工來說，績效考評分低，是因為人力資源部門的考評標準不公平，而不是自己工作不努力。還有一部分人和同事的關係不融洽，他認為之所以這樣是因為同事們太差勁，而不是自己的原因。這就是外歸圍。

　　實際上，歸因是一個普遍的現象，歸因是指人對自己、對他人行為的原因的解釋和判斷。歸因的種類有很多，如我們上文中提到的內歸因和外歸因；此外還有自我行為歸因與他人行為歸因，可控歸因和不可控歸因，長期歸因和非長期歸因等。

　　2．領導現象中的歸因

　　員工往往把兩種情況下的公司的業績情況歸結為領導的能力。一種情況是：公司的事務有條不紊，公司的業績節節攀升，員工計程車氣普遍高漲。這時員工通常會認為公司之所以如此，是因為領導幹得好，老闆有本事。這是對企業結果、企業經營績效的一種原因的推測。部門管理混亂，一場糊塗，員工士氣低迷，業績下滑。這時候員工就會認為這是由於領導者的能力太差。

　　另一種情況是：舉例來說，一家國有企業在改革改製之後，花了年薪百萬元聘請了一位跨國公司的領導者來領導。員工不服，所以就故意找茬。但是，這位經理確實是一位優秀的領導者，他上任半年後使公司扭虧為盈。一年後利潤翻番。他的行為向員工證明他是一位優秀的領導者，同時他也使員工折服。這家企業的員工為什麼會認可這位領導了呢?原因很簡單，就是因為他做得好。於是，研究者們在對現實中的實踐進行探討分析之後，提出了領導的歸因理論。他們提出了一些假設，併在實際中檢驗這些假設，從而把這些假設變成了合理的觀點。於是領導中的歸因理論就誕生了。

　　歸因理論的基本看法如下:

　　(1)領導是歸因的結果

　　領導在群眾眼中，需要得到認可。只有得到群眾認可，才能成為真正的領導。領導力的獲得實質上是下屬和團隊成員賦予的。要以領導者的業績和政績，即領導者的所作所為作為評定一位領導者的標準。同時，領導者在工作過程中，要充分地關註人心的向背。

　　(2)領導受群眾歸因的影響

　　領導力的獲得受群眾歸因的影響很大。一位領導者只有在群眾的眼睛里是真正的領導，才能受到下級擁戴，才能完成團隊任務，提高團隊績效。這就是“水可載舟，亦可覆舟”的道理。

　　1．先期領導歸因理論的主要工作和觀點

　　先期領導歸因理論的主要工作是觀察下屬對領導者的反映，觀察下屬在什麼情況下才對領導者進行歸因。

　　運用歸因理論的框架，研究者們發現人們傾向於把領導者描述成具備如下一些特質：智慧；隨和的個性；很強的語言表達能力；進取心；理解力；勤奮。並且，人們發現高—高領導者(結構與關懷雙高)與人們對好領導的歸因一致。不管情境如何，人們都傾向於將高—高領導者視為最佳。他們認為那些在任務安排、工作分配方面被員工信服，與員工關係和諧、關心下屬、善於協調與下屬的關係的領導，即那些既關心人又關心事情的領導者被認為是好的領導者。

　　2．後期領導歸因理論的主要工作和觀點

　　在組織層面上，歸因理論的框架說明瞭為什麼人們在某些條件下使用領導來解釋組織結果。

　　學者們發現，員工對領導的歸因並不總是存在。當公司正常運營、業績平穩時，人們並不習慣於把公司的結果歸結為領導。而當企業做得特別好、在業界聲名遠揚時，員工會把這個成就歸結為領導者。還有，當公司績效非常差、一文不名的時候，人們也傾向於將這種失敗歸因於領導。也就是說，當組織績效極高或者極低時，人們都傾向於將結果歸因於領導。

1.領導歸因模式：領導者對員工的判斷受到領導者對引起員工績效的原因的解釋的影響。

2.領導者的歸因：

　　特殊性：與績效相關的行為只發生在該任務而不是其他任務上的程度。

　　一致性：與任務相關的行為與下屬的其他行為相類似程度。

　　同一性：在類似的情境中其他的員工或團隊有類似的表現的程度。

3.自利偏差：員工可能會把他們的績效歸因於領導者，從而導致對他們的領導者形成積極的或消極的態度。

　　歸因是指個體對他人或自己行為的原因進行理解的過程。通過歸因，個體能夠清楚他人行為是基於內因還是基於外因，從而有助於理解、評價、影響他人的行為。領導歸因模型指出，領導者對下屬行為原因的解釋，尤其是對下屬工作績效的歸因影響著管理措施的採用。研究發現，領導者對下屬的歸因常犯基本歸因錯誤，指個體在對他人的行為進行歸因時，傾向於低估外在因素的影響，高估內部因素的影響。此外，對於地位高的員工來說，領導者更可能把績效高歸為內部因素；對於地位低的員工來說，領導者更可能把績效低歸為內部因素。

　　領導歸因的模型表明，領導者對下級行為表現及所處環境的觀察，作出歸因分析和判斷；再據歸因結果作出相應的行為反應。在歸因分析和判斷中，領導者根據自己的觀察把下級的行為歸於外因或內因，但這期間受兩方面因素的影響，其一是觀察線索，即領導者要考慮下級行為的差異性（是僅對此項工作還是所有工作）、普遍性（是僅他一人如此還是全體皆然）和一貫性（是偶一為之還是長期如此）。其二是領導者的個人偏見。在行為反應中同樣也有兩方面因素的影響，即對所造成後果影響的認識和領導者的偏見。

　　1．領導歸因理論對現代領導學的貢獻和價值

　　(1)領導歸因理論的視角獨特。領導歸因理論是從被領導者和領導者的心理關係入手，觀察被領導者怎樣看上級，怎樣把團隊的業績或組織的業績和上級領導者的素質結合在一起。領導歸因理論特別強調了下屬的心理感受、心理認可對領導力獲得的重要性，同時該理論也強調了輿論對領導人能否完成任務，以及領導人能否繼續成長至關重要。

　　(2)對領導訓練有分類指導的價值。下屬對領導者的歸因有自己一定的風格，領導對外部事件的歸因也有獨特的風格。所以，可以針對不同領導者的不同風格進行分類培訓。這對現代領導學的價值是不言而喻的。

　　2．領導歸因理論在解釋領導現象方面的局限性

　　(1)領導歸因理論是特質理論的發展，它沒有從根本上脫離領導特質理論的框架。領導歸因理論從被領導者角度出發去解釋領導現象中的一些獨特的部分，而沒有從客觀的角度來探討到底是什麼因素導致了領導效果的好壞。領導歸因理論只是單純地強調領導效果受下屬員工歸因的影響，而沒有結合其他因素共同考慮。

　　(2)要想多方面地全方位地深刻地解釋領導現象，必須將領導歸因理論與其他相關理論結合起來。

　　一、領導歸因理論對領導選拔制度的啟示

　　首先，要重視對領導人員的準確選拔。因為領導是一個團體之首，員工唯領導馬首是瞻，領導在困難面前是普通員工的主心骨，是員工的依靠，所以要重視對領導的精準選拔。

　　其次，要使領導歸因成為監督領導業績的一種方式。一個領導是不是好領導，對企業的發展而言非常重要，但是，要進行準確的選拔需要時間，需要信息的搜集，在一段時間內要充分地關註群眾的輿論。所以，需要藉助一種科學的全方位的測評方式——比如360度反饋評價，在恰當的情景下實施。

　　360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關係的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然後，由專業人員根據有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。當然這種方法的使用要充分考慮公司的企業文化和發展階段，簡單照搬通常起不到好作用。

　　二、領導歸因理論對領導培訓培養制度的啟示

　　一個領導人物能夠順利成長，能夠脫穎而出，離不開培養他的環境。這包括上級提供的環境，但是更重要的還是普通員工給他們的輿論方面的力量和影響。

　　所以，領導歸因理論給我們的第一個啟示是：要創造使領導人物脫穎而出的文化環境，輿論有利於領導訓練，同時上級和普通員工要對領導後備人員充滿希望和期待。這就是心理學上所說的皮格·馬利翁效應。即如果你認為他不好，他就真的不好，你覺得他行，他就真的可以，這是一種心理上的作用。

　　第二個啟示是在進行領導培訓時，可以因領導歸因類型的不同而設置不同的培訓體系。對於那些內控者，要設置那些能夠引導他關註外部的事物、外部的影響的課程，以避免剛慎自用的心態的產生，同時也可以避免對自己過分地譴責，造成自我負罪感很重。對於外控者，要引導他們關註自己，關註自身的行為，而不要一味地把原因歸為外界的力量，而忽視對自身的關註。這就是我國古代所說的“知人者智，自知者明”的道理。

　　三、領導歸因理論對現代企業人力資源管理體系的啟示

　　1．輿論環境造就人的觀點

　　在企業里，如果說企業是一個池塘，那麼企業文化就是水，是空氣。所以，就需要我們時時刻刻定期地凈化我們的水，凈化我們的空氣，這樣做不僅可以教育領導，還可以教育員工自己。

　　2．完善基於企業文化的後備人員開發體系

　　一個公司沒有多餘的錢不要緊，沒有多餘的人才就會出現問題，後備人員是最重要的。所以，要引領企業文化建設的方向，讓企業文化落實到每個員工的心裡面。要格外關註對後備人才的磨煉。只有有真才實學，才能帶領團隊和企業走向未來，贏得輝煌。

　　聯想的創始人是柳傳志。聯想公司的發展經過了幾個關鍵的階段：

　　從1984年開始在中關村打拼，到2000年分拆，再到2004年年底、2005年年初大張旗鼓地收購IBM的PC機業務，最終使聯想開始了進軍國際化的旅程。可以說，在聯想成長髮展的每一步都凝結著柳傳志這個教父似的人物的心血。柳傳志又是怎樣帶領聯想從一個勝利走向另一個勝利的呢?一個很重要的原因就是柳傳志有自己的一套中西結合的價值觀、方法論。他常說：“搭班子、定戰略、帶隊伍”，搭班子是指公司領導人的組合，定戰略是指尋找未來發展方向，帶隊伍是指培養下屬。在培養下屬方面，柳傳志提出“撤上一層土，夯實了；再撤上一層土，再夯實了”的說法，也就是說做事情要一步步來，每一步都要扎扎實實。聯想的領導人在柳傳志的教導之下成長得很快。由於柳傳志對於領導作用的準確把握，對於下屬人員的嚴格要求，對領導者和被領導者之間關係的領悟，才使得聯想的領導人能夠被聯想的普通員工認可和接受，由於聯想的領導人是能夠被別人信服的領導人，所以他們才能夠在商海裡面駕馭著這艘聯想的遠洋巨輪，乘風破浪，一往無前，才讓我們看到了一家充滿坎坷卻前途無量的著名公司。

　　西方企業利用領導歸因理論進行人員教育的例證也有很多，以戴爾為例。

　　戴爾電腦公司於1984年由企業家邁克爾·戴爾創立，他是目前電腦業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造電腦，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地瞭解客戶需求，繼而迅速地做出回應。

　　這種革命性的舉措已經使戴爾公司成為全球領先的電腦系統直銷商，臍身業內主要製造商之列。目前戴爾是全球名列前茅、增長最快的電腦公司之一，全球有超過4萬名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列前茅的主要個人電腦供應商及最大的伺服器供應商。

　　戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人電腦系統。每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定製的。

　　戴爾公司透過首創的革命性“直線訂購模式”，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯繫。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的電腦供應商。這些服務形式現在已成為全行業的標準。

　　戴爾公司與技術開發和締造者建立的一對一直接關係，為顧客帶來更多好處。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。從每天與眾多客戶的直接接洽中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，併在技術轉換方面為客戶提供指導服務。通過戴爾集成項目，戴爾公司設計並定製產品及服務，銷售包括外圍硬體和電腦軟體等在內的廣泛產品系列。

　　今天，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站，併在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。今天，基於微軟公司WindowsNT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％一50％。戴爾PowerEdge伺服器運作的www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。

　　戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產品和服務遍及170多個國家和地區。戴爾公司總部位於得克薩斯州的RoundRock，距奧斯汀不遠。戴爾公司還在以下地方設立地區總部：中國香港，負責亞太區；日本川崎，負責日本市場業務；英國布萊克內爾(Brack—nell)，負責歐洲、中東和非洲的業務。戴爾公司在以下6處地點設有生產全線電腦系統的設施：得克薩斯州的奧斯汀、田納西州的Nashville、巴西的E1dordodoSul(美洲)、愛爾蘭的利姆里克(Limerick)(歐洲、中東和非洲)、馬來西亞擯城(亞太地區及日本)和中國廈門(中國市場)。

　　1988年6月戴爾公司完成了首次公開募股，在全美證券交易商協會自動報價(NAS—DAQ)市場系統買賣，普通股代號為DELL。自從戴爾首次公開募股，公司股票價格已上升了超過400倍。

　　戴爾的直銷方式之所以如此成功，就在於各層級的領導人能夠給下屬認真的指導，對下屬進行關於如何有效銷售的培訓，從而使得下屬人員的業績得以迅速地攀升，並且對上級領導更加服從。由此使戴爾的銷售業務真正落實到了每一個銷售人員的身上。當然，戴爾在這個過程中，可能沒有清晰地認識到領導歸因理論是如何幫助它們對員工進行訓練的。但是，戴爾確實是自覺不自覺地在領導力訓練和團隊建設方面利用了領導歸因理論，並且收到了良好的效果。