項目團隊組建

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　　項目團隊組建是指招募完成項目工作所需的人員，形成項目團隊的過程。

　　(1)事業環境因素。項目團隊成員可能來自於組織外部或內部，如果項目管理團隊可對員工的聘用產生影響或指導，則應考慮下述各因素：

　　1)可用性。哪些人員有時間?何時有時間?

　　2)能力。他們具有什麼能力?

　　3)經驗。他們是否從事過類似或相關的工作?表現如何?

　　4)興趣。他們是否願意在這個項目中工作?

　　5)費用。項目團隊成員的報酬是多少?特別是當他們來自於組織外部時。

　　(2)組織過程的無形資產。參與項目的一個或多個組織可能已有管理人員分派的政策、指導方針或程式。人力資源部門也可協助進行項目團隊成員的招募、招聘或入職培訓。

　　(3)角色和職責。角色和職責確定項目所需要的崗位、技能和能力。

　　(4)項目組織圖。項目組織圖以圖形方式顯示項目成員的構成及其相互關係。

　　(5)人員配備管理計劃。人員配備管理計劃和項目進度計劃可界定每位項目團隊成員需要工作的時間，以及有關項目團隊組建所需的其他重要信息。

　　①根據項目範圍和預算確定團隊的人數

　　項目初始階段，項目經理也許只瞭解到一些有關項目範圍、交貨期限方面的信息以及客戶對一些功能需求的簡單描述。為了對項目人力進行估計，有必要進一步細化項目範圍。

　　◆首先在企業內部爭取到一個比較得力的助手，他可能是項目未來的開發經理、系統分析員或高級程式員。這一點很重要，既然你的項目組一定會有其他人的參與，與其到外面去招，不如在內部找你熟悉和信賴的同事加盟。因為你不僅瞭解他們的能力，而且作為老員工，他們的穩定性也相對有保障，更重要的是，項目一開始你就不再是孤軍奮戰，至少有一個得力的助手和你一起討論，分擔你的工作壓力。經驗表明，在有人一起討論的情況下，工作的積極性、決策的準確度等通常都會提高。

　　◆下一步就是和他一起花一些時間與客戶溝通，把手頭上的項目範圍和功能需求描述儘可能再細化一些，包括每個功能需求都有哪些子需求，這些需求是如何配合形成一個業務鏈的。有哪些系統數據需要維護，有多少張報表要出，哪些需求是要優先完成的，系統需要實現的業務有多複雜，哪些外圍系統和當前系統有關係，是否有數據介面和數據轉換方面的需求等等。

　　◆把細化後的項目範圍錄入項目管理系統(推薦使用MS Projeet)，根據客戶要求的優先順序把項目劃分成若幹階段，每個階段提交一部分功能並預留一些風險準備時間，根據需要加上需求分析、系統設計、編碼、測試以及項目管理等方面的活動。

　　◆對其中的任務，找實現技術相近的已完成的項目進行對照，估算出每個任務大致需要的man—day數，然後參考以下方法粗略估計出項目需要的人數。

　　人數=man—day總數／(距交貨期限的工作日數×工作效率)

　　其中工作效率指的是日有效工作時間與日總工作時間的比值。

　　例如：企業採取8小時工作制，組員可能只有6～7小時真正投入到工作中，有1～2個小時可能會心不在焉，四處走動或處理一些私事，那麼工作效率就介於6／8=0．75和7／8=0．875之間，根據經驗一般取0．8比較合理。

　　提示：

　　★估算某一任務的man—day數時，最好兩個人獨立估算，然後再進行比對，差距較大時，聽一聽對方的考慮，再得出結論。

　　★估算某一任務的man—day數時，估算人應該依據目標角色的平均水準而不是他自己的能力標準來進行估算(除非該項任務就是由他本人負責的)。

　　★成熟的IT企業一般建有項目資源庫，也會提供一些標準的經驗統計值，這些都是很好的參考，但還是建議和對照項目的負責人好好聊一聊，取取經，可以獲得更加準確的信息。

　　★這個估算值是比較粗略的，因為有好些因素還沒有考慮進去。

　　例如：組員的休假計劃，特別是一些可預期的長假計劃，任務之間的制約關係，人員未必是一次性全部到位的。

　　◆如果任務超過5個man—day，需要把它進一步拆分成相關的多個子任務，這樣每個子任務就可以只分配給一個人完成，並且在一周內就可以得到明確的進度反饋。考慮到任務之問會有一定的制約關係，有些任務必須等到其他任務完成後才可以開始，有些任務必須與其他任務同時開始或同步完成，儘量把這些最基本的約束關係明確下來。很多項目管理軟體提供了甘特圖功能，可以方便地完成這些事情。

　　◆以之前粗略估計的人員數目為基準，根據人員的目標角色和預計的到位情況，嘗試逐個增加人數，對甘特圖進行調整，直到能較好地匹配交貨期限為止。

　　◆估計出大致需要的團隊人數後，還要統籌考慮項目的預算。國內很少項目經理有用人方面的預算支配權，更多的是老闆告訴你，項目組最多不能超過多少人，甚至乾脆為你指定了一些人手，在這種情況下，爭吵和認命都是不足取的。事實上，對較大的項目，很少有項目經理感到他們得到了足夠的人手，項目經理仍然應該做好人員的估算工作，並儘力發掘比較可行的方案。這樣當發現人手確實嚴重不足時，你手頭上就已經擁有了一些有說服力的數據，不然你拿什麼和老闆聊，老闆又憑什麼要相信你。

　　②系統分析員崗位以上的人選，優先考慮內部選拔

　　對項目起關鍵作用的人選，應該優選考慮內部選拔。

　　這樣做有幾個好處：

　　首先，這些人你都比較熟悉，你瞭解他們的缺點和長處，長時間的同事關係，使得大家也容易相處和合作。

　　項目初始階段，這些人的職責和能力都比較重要，有了他們的協助，項目就會有一個良好的開端。

　　這些人都是比較資深的員工，穩定性比較有保障，項目實施過程中，可能會有組員離職，但只要這些核心的人沒有走，迴旋的空間就比較大，項目也不易受到致命的影響。

　　③人員沒有必要一次性到位，應優先保證第一階段的需求

　　沒有誰能夠絕對準確地估計到項目需要多少人，上面建議的方法也僅僅是一個比較粗略的估計，要想更準確地作出估計，必須在系統設計的基礎上，進一步對任務進行細化，並作出更加詳細的計劃安排。這在項目初始階段是沒有條件做到的。不僅如此，隨著項目的進展，組員對系統和業務的瞭解越來越深人，編碼效率會不斷提高，人力需求和任務計劃也需要同步調整。人員一次性到位，可能會造成資源浪費；反之，如果一開始在人力資源上算得太緊，一旦有預料不到的事件發生，將沒有迴旋的餘地。作為折中的做法，建議一開始把重點放在第一階段的人力需求上，併在適當的時候，根據項目的實際需求，及時補充人手以滿足下一階段的需求。這要求在項目初始任務計劃中就考慮到人員梯次到位的情況。這種做法對大型項目非常有效，可以節約大量的成本。

　　項目團隊的組建可以運用下列技術：預分派、協商、招募、虛擬團隊。

　　1．預分派

　　在某些情況下，可以預先將人員分配到項目中。出現這種情況的原因可能是：①該項目在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作。②該項目依賴於特有人員的專有技能。③項目章程中規定了某些人員的工作分派。

　　2．協商

　　多數項目的人員分派必須通過協商進行。項目管理團隊可能需要與以下人員協商：

　　(1)負有相應職責的職能經理。目的是保證在必要的時間限度內為項目組織到足以勝任的工作人員，並且項目團隊成員可以一直工作到項目結束。

　　(2)組織中的其他項目管理團隊，目的是爭取得到稀缺或特殊的人才。

　　管理團隊的影響力在人員分派協商中具有十分重要的影響。例如，一個職能經理在決定把一個各項目都爭搶的出色人才分派給哪個項目時，會權衡從項目中所獲得的好處和項目的知名度。

　　3．招募

　　當實施組織缺乏完成項目所需的內部人才時，就需要從外部獲得所需服務，包括聘用和分包。

　　(二)虛擬團隊

　　虛擬團隊為項目團隊成員的招募提供了新的可能性。虛擬團隊可被定義為具有共同目標，併在完成角色任務過程中基本上或完全沒有面對面工作的一組人員。

　　1．虛擬團隊的特點

　　(1)它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部管理系統，而是一種開放式的組織結構。參與單位提供各自的核心能力進行橫向或縱向的合作，而不必通過固定的組織形式實現組織的功能。他們的合作關係是動態的。一旦目標實現、產品或項目生命期結束，虛擬組織自動解散或重新開始新一輪的組合運作過程。

　　(2)虛擬團隊中的成員可以遍佈世界各地，彼此也許並不存在產權上的聯繫，完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法。它按照平等的原則組建，成員之間是平等合作的伙伴關係，在信任的基礎上實現知識產權、技能和信息資源的共用。

　　(3)團隊成員的協調是通過信息和通信系統實現的。互聯網技術、電腦技術以及電子商務技術等虛擬團隊的技術平臺，推動了虛擬團隊的發展。

　　(4)虛擬團隊實現目標的方式是通過提供各自的核心能力和資源的優化配置，優勢互補。在互聯網上，通過競爭招標或自由選擇等方式確定合作伙伴關係後，通過資源的整合利用和能力的互補，迅速形成各專業領域中的獨特的競爭優勢，以低成本和最快的速度對市場作出反應，完成單個企業難以承擔的項目。

　　2．虛擬團隊的應用條件

　　(1)用於高科技，需要大量知識和技能的項目。只有產品和服務的信息化和知識化才能發揮虛擬團隊的優勢，才能使各成員知識與能力的互補和共用的效益最高。

　　(2)現代信息手段的使用。現代信息技術使得虛擬團隊的各個成員可以以較低的成本、最快的速度實現跨地域伙伴之間的合作和協調每形成一個跨地域的虛擬化的項目過程。

　　(3)人員素質的提高。人們必須自律、誠實和守信，從某種意義上說，相互信任是虛擬團隊取得成功的關鍵，是組織順利運行的基礎。

　　(4)虛擬團隊的順利運行需要組織成員在運行程式、管理規範、信息系統等方面協調統一，需要周密的程式、精確的預算和報告系統、有效的管理系統和規範化的管理；要求不同的組織成員之間實現過程和系統的集成，這對項目管理中信息技術的使用提出了更高的要求。

　　3．虛擬團隊存在的問題

　　(1)虛擬團隊的控制力較弱。在項目中有可能失去對信息、技術和一些外部資源的控制。傳統的項目組織可以通過嚴格的層級制度對組織成員的行為、信息、資源和技術加以控制，工作中出現問題可以通過企業內部的組織機構協調、控制加以解決。虛擬團隊建立在相互合作基礎上，每個成員只能控制項目中的一小部分，如果某個環節或合作者出現問題會導致整個項目過程的斷裂，導致項目失敗。

　　(2)通過信息技術無法獲得的軟信息容易使信息反饋失真、項目失控。

　　(3)與傳統組織不同，虛擬團隊的管理者需要花更多的時間在組織成員之間的協調與溝通上。在應如何評價虛擬團隊的管理業績、如何對管理者進行激勵以及如何與其他組織成員共同工作從而提高組織整體效率等方面還存在許多問題。

　　(1)項目人員分派到位。當恰當的人員已可靠地分派到指定崗位上時，項目的人員配備即告完成。相關文件包括項目團隊名錄，應分發給項目團隊成員的備忘錄。同時還應將團隊成員的名字插入到項目管理計劃其他部分中，例如，項目組織機構圖和進度計劃中。

　　(2)資源可利用情況。資源可利用情況記錄了項目團隊每名成員在項目上可工作的時間。制定可靠的最終進度計劃取決於較好地瞭解每個成員在時間安排上的衝突，包括休假時間和承諾給其他項目的時間。

　　(3)人員配備管理計劃(更新)。在由具體人員承擔項目角色和職責後，因為人們很少能夠完全符合規劃的人員配備要求，因此可能需要對人員配備管理計划進行變更。改變人員配備管理計劃的其他原因還包括晉升、退休、疾病、績效問題和變化的工作負荷。