项目团队组建

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　　项目团队组建是指招募完成项目工作所需的人员，形成项目团队的过程。

　　(1)事业环境因素。项目团队成员可能来自于组织外部或内部，如果项目管理团队可对员工的聘用产生影响或指导，则应考虑下述各因素：

　　1)可用性。哪些人员有时间?何时有时间?

　　2)能力。他们具有什么能力?

　　3)经验。他们是否从事过类似或相关的工作?表现如何?

　　4)兴趣。他们是否愿意在这个项目中工作?

　　5)费用。项目团队成员的报酬是多少?特别是当他们来自于组织外部时。

　　(2)组织过程的无形资产。参与项目的一个或多个组织可能已有管理人员分派的政策、指导方针或程序。人力资源部门也可协助进行项目团队成员的招募、招聘或入职培训。

　　(3)角色和职责。角色和职责确定项目所需要的岗位、技能和能力。

　　(4)项目组织图。项目组织图以图形方式显示项目成员的构成及其相互关系。

　　(5)人员配备管理计划。人员配备管理计划和项目进度计划可界定每位项目团队成员需要工作的时间，以及有关项目团队组建所需的其他重要信息。

　　①根据项目范围和预算确定团队的人数

　　项目初始阶段，项目经理也许只了解到一些有关项目范围、交货期限方面的信息以及客户对一些功能需求的简单描述。为了对项目人力进行估计，有必要进一步细化项目范围。

　　◆首先在企业内部争取到一个比较得力的助手，他可能是项目未来的开发经理、系统分析员或高级程序员。这一点很重要，既然你的项目组一定会有其他人的参与，与其到外面去招，不如在内部找你熟悉和信赖的同事加盟。因为你不仅了解他们的能力，而且作为老员工，他们的稳定性也相对有保障，更重要的是，项目一开始你就不再是孤军奋战，至少有一个得力的助手和你一起讨论，分担你的工作压力。经验表明，在有人一起讨论的情况下，工作的积极性、决策的准确度等通常都会提高。

　　◆下一步就是和他一起花一些时间与客户沟通，把手头上的项目范围和功能需求描述尽可能再细化一些，包括每个功能需求都有哪些子需求，这些需求是如何配合形成一个业务链的。有哪些系统数据需要维护，有多少张报表要出，哪些需求是要优先完成的，系统需要实现的业务有多复杂，哪些外围系统和当前系统有关系，是否有数据接口和数据转换方面的需求等等。

　　◆把细化后的项目范围录入项目管理系统(推荐使用MS Projeet)，根据客户要求的优先级把项目划分成若干阶段，每个阶段提交一部分功能并预留一些风险准备时间，根据需要加上需求分析、系统设计、编码、测试以及项目管理等方面的活动。

　　◆对其中的任务，找实现技术相近的已完成的项目进行对照，估算出每个任务大致需要的man—day数，然后参考以下方法粗略估计出项目需要的人数。

　　人数=man—day总数／(距交货期限的工作日数×工作效率)

　　其中工作效率指的是日有效工作时间与日总工作时间的比值。

　　例如：企业采取8小时工作制，组员可能只有6～7小时真正投入到工作中，有1～2个小时可能会心不在焉，四处走动或处理一些私事，那么工作效率就介于6／8=0．75和7／8=0．875之间，根据经验一般取0．8比较合理。

　　提示：

　　★估算某一任务的man—day数时，最好两个人独立估算，然后再进行比对，差距较大时，听一听对方的考虑，再得出结论。

　　★估算某一任务的man—day数时，估算人应该依据目标角色的平均水准而不是他自己的能力标准来进行估算(除非该项任务就是由他本人负责的)。

　　★成熟的IT企业一般建有项目资源库，也会提供一些标准的经验统计值，这些都是很好的参考，但还是建议和对照项目的负责人好好聊一聊，取取经，可以获得更加准确的信息。

　　★这个估算值是比较粗略的，因为有好些因素还没有考虑进去。

　　例如：组员的休假计划，特别是一些可预期的长假计划，任务之间的制约关系，人员未必是一次性全部到位的。

　　◆如果任务超过5个man—day，需要把它进一步拆分成相关的多个子任务，这样每个子任务就可以只分配给一个人完成，并且在一周内就可以得到明确的进度反馈。考虑到任务之问会有一定的制约关系，有些任务必须等到其他任务完成后才可以开始，有些任务必须与其他任务同时开始或同步完成，尽量把这些最基本的约束关系明确下来。很多项目管理软件提供了甘特图功能，可以方便地完成这些事情。

　　◆以之前粗略估计的人员数目为基准，根据人员的目标角色和预计的到位情况，尝试逐个增加人数，对甘特图进行调整，直到能较好地匹配交货期限为止。

　　◆估计出大致需要的团队人数后，还要统筹考虑项目的预算。国内很少项目经理有用人方面的预算支配权，更多的是老板告诉你，项目组最多不能超过多少人，甚至干脆为你指定了一些人手，在这种情况下，争吵和认命都是不足取的。事实上，对较大的项目，很少有项目经理感到他们得到了足够的人手，项目经理仍然应该做好人员的估算工作，并尽力发掘比较可行的方案。这样当发现人手确实严重不足时，你手头上就已经拥有了一些有说服力的数据，不然你拿什么和老板聊，老板又凭什么要相信你。

　　②系统分析员岗位以上的人选，优先考虑内部选拔

　　对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔。

　　这样做有几个好处：

　　首先，这些人你都比较熟悉，你了解他们的缺点和长处，长时间的同事关系，使得大家也容易相处和合作。

　　项目初始阶段，这些人的职责和能力都比较重要，有了他们的协助，项目就会有一个良好的开端。

　　这些人都是比较资深的员工，稳定性比较有保障，项目实施过程中，可能会有组员离职，但只要这些核心的人没有走，回旋的空间就比较大，项目也不易受到致命的影响。

　　③人员没有必要一次性到位，应优先保证第一阶段的需求

　　没有谁能够绝对准确地估计到项目需要多少人，上面建议的方法也仅仅是一个比较粗略的估计，要想更准确地作出估计，必须在系统设计的基础上，进一步对任务进行细化，并作出更加详细的计划安排。这在项目初始阶段是没有条件做到的。不仅如此，随着项目的进展，组员对系统和业务的了解越来越深人，编码效率会不断提高，人力需求和任务计划也需要同步调整。人员一次性到位，可能会造成资源浪费；反之，如果一开始在人力资源上算得太紧，一旦有预料不到的事件发生，将没有回旋的余地。作为折中的做法，建议一开始把重点放在第一阶段的人力需求上，并在适当的时候，根据项目的实际需求，及时补充人手以满足下一阶段的需求。这要求在项目初始任务计划中就考虑到人员梯次到位的情况。这种做法对大型项目非常有效，可以节约大量的成本。

　　项目团队的组建可以运用下列技术：预分派、协商、招募、虚拟团队。

　　1．预分派

　　在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。出现这种情况的原因可能是：①该项目在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作。②该项目依赖于特有人员的专有技能。③项目章程中规定了某些人员的工作分派。

　　2．协商

　　多数项目的人员分派必须通过协商进行。项目管理团队可能需要与以下人员协商：

　　(1)负有相应职责的职能经理。目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到足以胜任的工作人员，并且项目团队成员可以一直工作到项目结束。

　　(2)组织中的其他项目管理团队，目的是争取得到稀缺或特殊的人才。

　　管理团队的影响力在人员分派协商中具有十分重要的影响。例如，一个职能经理在决定把一个各项目都争抢的出色人才分派给哪个项目时，会权衡从项目中所获得的好处和项目的知名度。

　　3．招募

　　当实施组织缺乏完成项目所需的内部人才时，就需要从外部获得所需服务，包括聘用和分包。

　　(二)虚拟团队

　　虚拟团队为项目团队成员的招募提供了新的可能性。虚拟团队可被定义为具有共同目标，并在完成角色任务过程中基本上或完全没有面对面工作的一组人员。

　　1．虚拟团队的特点

　　(1)它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部管理系统，而是一种开放式的组织结构。参与单位提供各自的核心能力进行横向或纵向的合作，而不必通过固定的组织形式实现组织的功能。他们的合作关系是动态的。一旦目标实现、产品或项目生命期结束，虚拟组织自动解散或重新开始新一轮的组合运作过程。

　　(2)虚拟团队中的成员可以遍布世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。它按照平等的原则组建，成员之间是平等合作的伙伴关系，在信任的基础上实现知识产权、技能和信息资源的共享。

　　(3)团队成员的协调是通过信息和通信系统实现的。互联网技术、计算机技术以及电子商务技术等虚拟团队的技术平台，推动了虚拟团队的发展。

　　(4)虚拟团队实现目标的方式是通过提供各自的核心能力和资源的优化配置，优势互补。在互联网上，通过竞争招标或自由选择等方式确定合作伙伴关系后，通过资源的整合利用和能力的互补，迅速形成各专业领域中的独特的竞争优势，以低成本和最快的速度对市场作出反应，完成单个企业难以承担的项目。

　　2．虚拟团队的应用条件

　　(1)用于高科技，需要大量知识和技能的项目。只有产品和服务的信息化和知识化才能发挥虚拟团队的优势，才能使各成员知识与能力的互补和共享的效益最高。

　　(2)现代信息手段的使用。现代信息技术使得虚拟团队的各个成员可以以较低的成本、最快的速度实现跨地域伙伴之间的合作和协调每形成一个跨地域的虚拟化的项目过程。

　　(3)人员素质的提高。人们必须自律、诚实和守信，从某种意义上说，相互信任是虚拟团队取得成功的关键，是组织顺利运行的基础。

　　(4)虚拟团队的顺利运行需要组织成员在运行程序、管理规范、信息系统等方面协调统一，需要周密的程序、精确的预算和报告系统、有效的管理系统和规范化的管理；要求不同的组织成员之间实现过程和系统的集成，这对项目管理中信息技术的使用提出了更高的要求。

　　3．虚拟团队存在的问题

　　(1)虚拟团队的控制力较弱。在项目中有可能失去对信息、技术和一些外部资源的控制。传统的项目组织可以通过严格的层级制度对组织成员的行为、信息、资源和技术加以控制，工作中出现问题可以通过企业内部的组织机构协调、控制加以解决。虚拟团队建立在相互合作基础上，每个成员只能控制项目中的一小部分，如果某个环节或合作者出现问题会导致整个项目过程的断裂，导致项目失败。

　　(2)通过信息技术无法获得的软信息容易使信息反馈失真、项目失控。

　　(3)与传统组织不同，虚拟团队的管理者需要花更多的时间在组织成员之间的协调与沟通上。在应如何评价虚拟团队的管理业绩、如何对管理者进行激励以及如何与其他组织成员共同工作从而提高组织整体效率等方面还存在许多问题。

　　(1)项目人员分派到位。当恰当的人员已可靠地分派到指定岗位上时，项目的人员配备即告完成。相关文件包括项目团队名录，应分发给项目团队成员的备忘录。同时还应将团队成员的名字插入到项目管理计划其他部分中，例如，项目组织机构图和进度计划中。

　　(2)资源可利用情况。资源可利用情况记录了项目团队每名成员在项目上可工作的时间。制定可靠的最终进度计划取决于较好地了解每个成员在时间安排上的冲突，包括休假时间和承诺给其他项目的时间。

　　(3)人员配备管理计划(更新)。在由具体人员承担项目角色和职责后，因为人们很少能够完全符合规划的人员配备要求，因此可能需要对人员配备管理计划进行变更。改变人员配备管理计划的其他原因还包括晋升、退休、疾病、绩效问题和变化的工作负荷。