项目管理计划
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项目管理计划(Project Management Plan)
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项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。
项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件，可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档，这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。
为了创建并整合一个很好的项目管理计划，项目经理必须运用项目整合管理技巧，因为需要来自项目管理知识领域方方面面的信息。与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划将帮助项目经理指导项目的执行并理解整个项目。
项目管理计划是项目管理的规划性文件，是项目实施过程项目管理的大纲和指导。根据不同的项目类型和项目管理需求，项目管理计划有很多种形式，但其主要内容除对项目有一个总体的概述外，一般还需要对项目的组织、限定条件以及预期的商务目标进行分析，对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。
项目管理计划组件包括（但不限于）：
子管理计划：
范围管理计划。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
需求管理计划。确定如何分析、记录和管理需求。
进度管理计划。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
成本管理计划。确定如何规划、安排和控制成本。
质量管理计划。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
资源管理计划。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
沟通管理计划。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
风险管理计划。确定如何安排与实施风险管理活动。
采购管理计划。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
相关方参与计划。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
基准：
范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
其他组件。大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。
虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：
变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。管理项目时还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。表 4-1 列出了主要的项目管理计划组件和项目文件。
正如项目都是特定的，项目管理计划也都是特定的。一个涉及若干人、若干月的小的项目，可能会有这样一个项目管理计划：仅包含一个项目章程、范围说明和甘特图。而一个涉及成百人三年多的大项目将可能涉及更加详尽的项目管理计划。将一个项目管理计划进行剪裁，使之适合特殊项目的需求是非常重要的。项目管理计划应该对工作起指导作用。所以对于每个项目来说，它们应该尽可能详尽。
然而，大多数的项目管理计划有一些共同的组成部分。项目管理计划的各个部分包括项目的简介或者概况、项目如何组织的描述、在项目中所采用的管理和技术过程、以及描述将要进行的工作、进度安排和预算。
- 项目的简介或概况至少应该包括以下信息：
- 项目名称：每个项目都应该有特定的名字。独特的名字将有助于区别每个项目并避免相关项目之间的混淆。
- 项目及其需求的简单说明：这个说明必须清晰地勾勒出项目的目的和理由。应该用外行者的术语来书写，避免技术行话，并且包括一个粗略的时间和成本估计。
- 发起人姓名：每个项目都需要一个发起人。包括姓名，头衔以及在简介中所述发起人的联系信息。
- 项目经理和项目关键成员的姓名：项目经理通常是项目信息的联系人。根据项目的规模和性质特点，关键成员的姓名也可以包括在内。
- 项目的可交付成果：这部分应该简要地列出并且描述项目将要产出的部分产品。软件包、硬件、技术报告以及培训资料都是可交付成果的例子。
- 重要参考资料的列表：很多项目在之前都有历史，列出与之相关的重要文档或会议，将帮助项目的干系人理解那段历史。这部分应该列出参考其他知识领域所制定的计划(每一个知识领域都包括一些计划过程)。因此，项目管理计划应该参考并且总结项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目过程管理计划的重要部分。
- 关于定义及缩略语的列表(如果需要的话)：很多项目，特别是IT项目涉及一些特殊行业或技术的特殊术语。提供一个定义及缩略语的列表将有助于避免误解。项目如何组织的描述应该包括以下信息：
- 组织结构图：除了项目发起人公司以及客户公司(如果有一个外在客户的话)的组织结构图之外，还需要有一个展示负责人、职责以及项目沟通的项目组织结构图。
- 项目责任：项目计划的该部分应该描述主要的项目功能、活动、并且区分负责这些功能和活动的人。一个责任分配矩阵是用于展示这些信息的常用工具。
- 其他组织或与过程相关信息：根据项目的性质特征，可能需要对项目必须遵循的主要过程载人文档。例如，如果项目涉及发布一个主要的软件升级包，那么该文档将帮助项目中的每一个成员看到涉及这一过程关键步骤的图表或者时间表。项目管理计划中描述管理和技术方法的部分应该包括下列信息：
- 管理目标：理解高层管理关于项目的观点是非常重要的，项目应该优先照顾哪些方面，以及主要的假设或约束。
- 项目控制：这部分描述如何监管项目进度及处理变更。有月状态检查和季度进度评审吗？有特殊的表格或图表来监控进度吗?项目将会使用挣值管理来评价和跟踪绩效吗？变更管理的流程是怎样的?需要什么样的管理级别来批准不同类型的变更?
- 风险管理：这部分简要地陈述项目团队将如何识别、管理并控制风险，如果项目中需要这一部分，就应该参照风险管理计划。
- 项目人员安排：本节描述项目所需人员的数量和类型，如果需要这一部分的话，应该参照人员管理计划。
- 技术过程：这部分描述项目可能会使用的特殊方法，并解释如何记载信息。例如，很多IT项目遵循特殊的协同软件开发方法或使用特别的计算机辅助软件工程(CASE)工具。很多公司或顾客还要求技术文档有一些特殊的格式。在项目管理计划中澄清这些技术过程是非常重要的。
- 项目管理计划的下一部分应该描述将要进行的工作流以及与范围管理计划的参照。总的来说应该包括以下几个部分：
- 主要工作包：项目经理通常使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来更详细地描述这项工作。
- 关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。
- 与其他工作相关的信息：这一部分突出项目中与工作表现有关的关键信息。例如，会列出项目中使用的特殊硬件或软件，或者遵循的某些规范。本节还应该记载在定义项目工作时所作出的主要假设。项目进度信息部分应当包括：
- 总体进度：查看一页的项目总体进度表是有帮助的。根据项目的规模和复杂性，总体进度可能会仅列出关键可交付成果和计划完成它们的日期。对于更小的一些项目，总体进度可能会在一张甘特图中包括所有的工作以及相关日期。
- 详细进度安排：这部分给出更详细的项目进度信息。应该参照进度管理计划并讨论项目。活动之间的依赖关系对项目进度可能造成的影响。例如，该部分可能会解释在一个外部机构提供资金之前项目中的一个主要工作是不能启动的。一个网络图可以解释这些相互依赖关系(参见项目时间管理)。
- 与其他进度有关信息：在准备项目进度时通常需要作出许多假设，这部分应该记载一些主要的假设并强调与项目进度有关的其他重要信息。
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