美國西屋電氣公司

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　　西屋電氣公司（Westinghouse Electric Corporation）又譯威斯汀豪斯公司。

　　1886年1月8日，由G.威斯汀豪斯在美國賓夕法尼亞州創立。總部設在賓夕法尼亞州匹茲堡市。1889年時曾改名西屋電工製造公司（Westinghouse Electric Manufacturing Company）,1945年10月改用現名。

　　西屋電氣公司在世界26個國家和地區設有 250家工廠,現有職工125000人，持股人135000人，年銷售額107億美元(1986)。其主要業務領域涉及發電設備、輸變電設備、用電設備和電控制設備、電子產品等門類共4000多種產品。其中,以發電設備、輸變電設備尤具特色,從公司成立以來，一直享有世界聲譽。1886年，公司在美國建立了第一座交流發電廠，1890年建立了第一條交流輸電線路，1895年在尼亞加拉瀑布安裝了第一臺水輪發電機（5000千瓦），1900年製造出美國第一臺汽輪發電機。1955年試製成超臨界、二次再熱汽輪發電機，1957年建成了美國第一座商用核電站。大古力水電站的巨型水電機組也是西屋電氣公司製造。公司還最早製成500千伏六氟化硫斷路器,70年代製成1100千伏安變壓器,此外還在世界上率先生產低損耗非晶態合金配電變壓器。

　　西屋電氣公司設有56個研究單位，有研究人員6792人,其中西屋研究發展中心有職工1750人（專業人員650名,其中博士325名）。公司還設立了“西屋公司青少年天才發明獎”，以鼓勵高中學生的發明創造。

　　1945年西屋電氣公司曾與中國資源委員會簽定協議接受中國70多名科技人員前去學習、培訓。其中有褚應璜、丁舜年等，他們中很多人成為中國電工發展的骨幹力量。80年代，中國從西屋電氣公司引進30萬千瓦和60萬千瓦的汽輪機組，分別安裝在石橫電廠和平圩電廠。

　　東芝41.6億美元收購西屋電氣77%的股份^[1]

　　2006年17日，日本東芝公司宣佈以41.6億美元收購美國核電站建造企業西屋電氣公司77%的股份，完成對後者的收購。

　　東芝公司是日本核電站的主要建造商，占日本核電站建造市場的35%。收購西屋公司將使該公司在全球核電站建造市場的份額提高到28%，並給東芝公司帶來一項新的技術優勢。東芝公司目前的技術優勢為沸水反應堆，而西屋公司為壓水反應堆。

　　今年2月，英國核燃料有限公司與東芝公司達成協議，以54億美元將其在西屋公司的股份和美國的分公司賣給東芝公司。

　　東芝公司預計，將西屋納入旗下後，它的核電站建造業務將從目前的每年17億美元迅速擴張至2015年的59億美元，2020年達到76億美元。

Close up of Westinhouse logo on historic kitchen stove at John & Mable Ringling Museum, Sarasota

　　西屋電氣公司是目前美國生產電機、電子產品的最大公司之一。儘管公司在各方面均具有雄厚的實力，並且擁有先進的技術，但在1991年銷售額達到127.94億美元的同時，卻虧損了10.86億美元，公司業績喜憂參半。

　　在西屋一百多年的發展中，通過幾次成功的兼併使公司的實力得到不斷擴大。在上世紀末本世紀初，20年代和60年代的美國三次大合併高潮中，西屋公司兼併了一批公司。二戰後，由於西屋公司壟斷了核電站反應堆建造的專利權，生意十分興隆，利潤陡增。在此期間，西屋在美國最大的工業公司中一直居於第十五位左右。70年代以來，核電工業發展緩慢，對核電設備需求量增加有限，限制了公司的進一步發展，削弱了在美國工業公司中的排位。80年代初，公司銷售額不滿百億美元，直到90年代初，公司地位才有所回升。

　　西屋電氣公司主要由七大系統組成：廣播系統、電子系統、環境保護系統、金融服務系統、工業系統、辦公用品系統以及電力系統。由於受客觀環境的影響，各部門的成績也參差不齊。目前，西屋公司的廣播系統擁有17個廣播電臺和5個電視臺，並從事廣播電視節目製作和合作製作，有線電視節目製作以及發展衛星和商業通訊。1991年，儘管西屋在美國廣播領域內具有強大的競爭力，但由於經濟衰退和海灣戰爭造成廣告收入減少，使西屋在電視節目傳播方面尤其困難重重。

　　西屋公司的電子工業系統在美國的軍事工業和民用工業中具有重要的作用。擁有22000多名技術精湛的雇員，其中包括5000名工程師和科學家。這些研究人員配備先進的研究設備以保證他們的研究成果具有世界水平。在長達50年的時間內，西屋的電子系統集團始終沒有間斷地為美國的軍事工業提供最先進的電子技術。1991年，從海灣戰爭的“沙漠盾牌”階段到“沙漠風暴”階段，西屋的電子技術都起著極其重要的作用。因此，在1991年、儘管美國國防部軍預算減少，但西屋仍在幾個重大工程技術項目中標。在非國防部的生意中，該系統為執法部門研製出了配備有多功能感測監視器的飛機，為安全系統、商業領域研製出室內監視器，並使它的產品打入了供汽車使用的電子控制設備市場中。所有這一切，都貫徹了公司“以各種形式將電子技術商品化”的戰略。

　　西屋的環境保護系統設備占有美國團體廢料處理市場的15％，其中大多數為危險固體廢料的焚化處理。但由於各企業遲遲不肯掏出資金進行凈化裝置建設，使得西屋在這方面的利潤不斷下降。在核廢料處理方面，西屋公司對在保加利亞放置核廢料的可行性進行調查並可以提供核廢料盒和儲存系統。在美國境外，西屋取得了重大的商業進展，在這一年裡，西屋的環境保護服務收入占全球環保服務總收入的 30％，西屋立志要成為世界上頭號環保服務巨頭。西屋公司的工業系統在1991年面臨經濟困難，其中只有4家主要公司的經營還不錯。

　　西屋的辦公用品系統主要是諾爾集團，該集團下屬4家公司，專門生產和銷售辦公室傢具和用具，由於經濟狀況不佳，該集團的利潤在1991年大幅度下降。

　　西屋的電力生產系統在100多年的歷史中一直是其最重要的企業，該公司在全世界的電力銷售占該公司全部銷售額的20％。電力系統還為世界各國的發電廠提供電廠設計服務和電力生產設備，但由於受整體經濟環境的影響，電力系統在1990年的利潤額卻呈下降趨勢。

　　該系統下屬的發電部還製造和銷售蒸汽與內燃渦輪發電機，還負責向美國能源部計劃建造的超級超導對撞機提供偶因數磁體。

　　該系統下屬的能源部主要經營核電方面的產品和服務，提供核燃料和其它燃料以及發電控制系統，而且可以幫助廠家開發“新一代”核反應堆，能達到“被動安全”，即不受操作人員差錯影響的安全措施，而且所用部件比常規核電廠要少，造價也低。

　　西屋公司所有這些領先地位，主要來源於西屋公司對研究與開發的高度重視，西屋的“科學技術中心”不斷推出各種新技術，使公司新技術專利數量處於領先地位；而西屋的“生產率和質量中心”的研究成果使公司的經營管理部門提高了工作效率和產品質量。

　　跨國公司組織管理的勝利——通用電氣與西屋電氣的競爭

　　先後創建於1886年和1892年的美國西屋（Westinghouse）電氣公司和美國通用電氣（General Electric）公司都是享譽全球的電氣和軍用電子產品製造公司。但是，當通用電氣迄今仍可力敵沃爾瑪（Wal-Mart）、英特爾（Intel）及微軟（Microsoft）等新興企業，多年位居全球十強時，上個世紀70年代初期還與之比肩而立、難分伯仲的西屋電氣80年代後卻競爭力減弱，陷入難以化解的困境，失去了全球百強的地位。

　　西屋和通用與美國經濟一樣是通過兩次世界大戰瘋狂斂積巨額財富，但是，兩個歷史、產品、地域如此相似的企業的發展為什麼會出現後來如此巨大的反差，回顧自60年代以來兩家公司的歷史，可以認為，組織管理是導致不同發展的主要原因之一。

　　美國大公司的企業管理體制從60年代以後，為適應技術進步、經濟發展和市場競爭的需要，開始採用強調系統性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體制。60年代末期，西屋決定以國際化戰略抗衡通用，他們很快發現原有的國際公司和4個產品公司平行經營的組織結構阻礙了公司的國際成長，並果斷撤消了國際公司，形成了以產品為基礎的“分權的事業部制”，1971至1976年，這一調整大獲成功，海外業務大幅上升。實際上，早在50年代初，通用就採用了類似的組織結構，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算，取得了領先西屋的業績。可以認為，這種組織結構對經營多樣化、品種規格繁雜的大公司應對激烈市場競爭時十分有效。

　　面對西屋的市場挑戰，通用電氣70年代初一度陷於危機，1971年通用最高領導層改革企業管理體制，即在事業部內設立“戰略事業單位”。這種“戰略事業單位”是獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部能夠將人力物力機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編製出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平，也可以相當於分部的水平，當年，通用在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中期通用電氣迅速發展的情況看，這項措施起了不少作用。十年間，通用電氣的銷售額增長了一倍，利潤增長近兩倍。

　　70年代中期，美國經濟又出現停滯，通用電氣擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，1977年底。通用電氣進一步改組公司的管理體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，集中精力掌握有關企業發展的決策性戰略計劃，一方面也增強了企業的靈活性，為通用的持續發展奠定了組織保障，經營業績顯著提高。

　　而同一時期，西屋仍在管理完善、註重底線收益的等級架構中運作自如，因而只對組織機構零敲碎打地做些逐步改善。西屋曾於80年代實行矩陣系統，在發現負責產品的人與負責區域的人經常無法保持一致，成為影響其成功執行矩陣管理時，西屋的措施是實行內部保證，即一個部門保證向其內部顧客提供優質服務，做到及時、準確、不斷反饋、講求禮貌。內部顧客可以是下道工序的員工，也可以是輔助部門的服務對象。同時，西屋還成立了營業委員會，裁決不同部門之間的爭議，完成部門間的溝通和銜接。這一時期，西屋的主要精力在產業結構調整和國際聯盟合營。一方面，西屋從收益微薄的電器消費品行業撤出，投資於競爭較為平穩市場潛力大的冷藏保溫運輸業、土地開發業等行業；另一方面，在進口產品競爭的巨大壓力下，西屋採取“擋不住它就和它一起走”的經營對策，大肆合營、併購，與非美國企業聯盟。聯盟促進了西屋的國際化經營，實現了產業的多元化，成為西屋長期戰略的重要方面。

　　但是，固守成規，無視管理思想變革仍使西屋的發展大為受挫，使其在與通用的競爭中最終敗退。儘管80年代初，里根政府增加軍備開支的國策對於西屋來說無疑是強心針，西屋因此獲得了核潛艇、戰鬥機、導彈等大量軍方合同，為軍方生產的電子設備產品價值達到公司總產值的20%，使西屋一度東山再起。可惜，90年代以後，因為在重塑自我及其經營方式的競賽被摔在後面，西屋目前僅僅在全球核電領域保持著領先地位，占據著世界50%、全美60%的市場份額，但已無力重現輝煌。

　　從西屋和通用的百年抗爭中，可以看到，搞好企業組織的設計和管理可以提供最關鍵的競爭優勢。一個企業要想以其競爭對手無法效仿的方式運作，其管理體系、流程和結構是關鍵，企業有了合適的組織結構，可以更快推出新產品，更好提高產品質量，更快捷、全面地滿足顧客要求。這與傳統的等級式架構完全不同，它們認為企業的競爭優勢來自強大的財務、人力和自然資源、打入市場的能力以及差異化的技術。組織管理已經成為管理實踐重要的關鍵環節，對巨型跨國企業在努力提高國際競爭力的過程中尤為重要，從這個意義上說，通用電氣的成功是組織管理的勝利。

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