營銷異化

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　　何謂“營銷異化”?“營銷異化”的實質，是將營銷職能與營銷部門相混淆，重視營銷形式甚於實質，甚至與之背道而馳，從而造成所設立的營銷部門與真正的營銷職能相脫節。不僅未達到預先所期望的促進營銷發展的目的，反而成為妨礙企業營銷效率提高的“組織陷阱”。

　　1.忽視營銷理念在企業文化中的滲透。

　　非營銷部門(如:生產部門、人事部門)在招聘員工時，並不要求應聘者具備現代營銷意識和營銷潛質，對新老員工也缺乏相應的培訓，使受訓者接受現代營銷理論的熏陶，懂得從營銷觀點出發考慮問題。現代營銷理念在企業文化中沒有應有的地位。

　　2.缺乏營銷意識的非營銷部門員工。

　　非營銷部門的員工在自己的日常工作中，往往忽視了他們與顧客相關的職責，不註重他們對顧客可能產生影響的活動，而只專心於各自的“本職工作”，為了自身的目標將全部精力集中於處理生產、人事等方面的工作上。這樣做的原因很簡單:既然有了營銷部門來專門處理與營銷有關的事務，他們為什麼還要多此一舉呢?另外，組織也沒有專門的監督、管理和控制等手段使非營銷部門的員工感到對顧客或營銷活動負有責任。

　　3.成為“組織陷阱”的營銷部門。

　　面對越來越個性化的需求和愈趨分散化和成熟的市場，原來在傳統意義上被視為一個單獨職能部門的營銷部門不僅再也不能承擔全部的營銷職能，而且往往使組織誤入歧途，事實上成為營銷發展的障礙。營銷職能不健全的營銷部門，加上非營銷部門員工缺乏營銷意識的必然後果是，唯一感到對企業形象、產品聲譽及顧客購買行為等產生影響的只有營銷人員。一旦出現顧客糾紛，只有營銷人員會去處理，其他部門的員工對有怨言的顧客則會置之不理，甚至態度惡劣;公司內部重生產輕營銷，生產導向日益增強，而市場導向逐漸減弱。營銷部門不僅未能成為提高銷售業績的部門，反而成了公司內不利於提高營銷水平的“組織陷阱”。

　　溯源“營銷異化”之所以會產生，大致有以下幾方面的原因:

　　1.西方哲學思想中“化整體為部分”的分析傳統對營銷異化的產生不無影響。

　　“化整體為部分”，通過將複雜系統劃分為幾個相對簡單的子系統，對各子系統及其相互關係的研究以達到瞭解整個系統的目的。這一方法在管理理論中的體現之一是由“組織理論之父”馬克斯。韋伯所倡導的“行政型組織”。作為其“理想的行政組織體系”構成要素之一的營銷部門作為企業專門部門出現的狀況並非一開始就有，而是隨著競爭的加劇、管理的複雜化，在營銷觀念發展到了推銷階段之後才產生的。由於賣方市場向買方市場的轉變，消費者選擇商品的餘地越來越大，企業將產品銷售出去的競爭也越來越激烈。因此，企業不得不花大力氣將產品銷售出去。當初之所以專門設立營銷部門，一方面固然是受市場導向營銷哲學的影響;但另一方面，出於更多考慮的是試圖通過部門化和專業化分工，“化整體為部分”，將原來由生產和其他部門所兼司的營銷職能剝離出來，以提高營銷活動的效率以及更好地為顧客服務。這一作法的出發點固然很好，但卻在無形中促成了其他部門將營銷職能誤認為僅由營銷部門負責觀念的形成，以及“只需做好本職工作”思想的產生。雖然在過去很長的一段時間里，部門化的正面效應遠遠超出了負面效應，但在現在的新環境中，情況卻發生了巨大變化，有必要檢視過去對分工理論和部門化理論的理解。

　　2.形而上學的思維哲學是營銷異化產生的根本原因。

　　“化整體為部分”只是為其他部門忽視營銷提供了外部可能條件，形而上學的思維哲學才是其內因和真正根源所在。在形而上學思維哲學的影響下，作為企業基本職能之一的營銷職能被誤認作一項獨立的管理職能，作為企業基本經營活動的營銷活動，也被視為一個能獨立發揮作用的業務環節。至於其他部門或人員，除了少數高層管理人員外，誰也不對顧客及消費過程負責，因此大多對顧客或營銷活動漠不關心。在顧客變得越來越難以得到滿足的今天，迫切需要企業各部門協調起來，統一行動，以迎合市場需求，使企業得以生存和發展。正如惠普電腦公司創始人維。帕卡德所言:“營銷實在太重要了，絕不只是營銷部門的事。”

　　3.“生產者導向”的陳舊營銷觀念在作怪。

　　雖說現代企業建立了專門的營銷部門，但“生產者導向”在企業內仍然占有很大的市場，“既然營銷由營銷部門負責，那麼我們只要集中精力確保技術領先，產品性能優越、質量可靠，就一定能得到顧客的認可。”

　　4.對營銷環境變化的漠視。

　　當初建立營銷部門的背景是大量生產、大量銷售，雖說競爭愈趨激烈，銷售日漸困難，但企業只要有好的產品，再註重推銷，就一定能把產品銷售出去;然而當前的企業卻面臨著越來越複雜多變的營銷環境，統一、大眾化的市場為分散、異質化的市場所取代，顧客需求變得越來越獨特、細分化和難以捉摸，“以銷定產”變得越來越普遍，“多對一”的營銷方式讓位於“一對一”的營銷方式。如果營銷部門仍象原來那樣運作，顯然會效率低下。

　　1.不滿意的顧客。

　　非營銷部門的員工雖然擁有與本職工作相應的專業知識和技能，但一方面沒有接受過營銷方面的培訓，客觀上缺乏為顧客服務的技巧;另一方面沒有樹立顧客導向的觀念，在主觀上缺乏為顧客服務的思想，因此，難以實現真正的顧客滿意。

　　2.部門衝突。

　　一方面，營銷部門可能忽視了非營銷部門的實際情況，導致這些部門無法配合營銷部門的工作;另一方面，非營銷部門不願配合營銷部門的工作，甚至認為營銷部門“只會花錢，不能賺錢”，對營銷部門和營銷人員存有敵意。此外，非營銷部門由於害怕營銷部門的權力擴大對本部門的權力構成威脅，因此對營銷部門持抵觸態度。

　　3.導致營銷活動效率和效益的降低，影響企業的發展。

　　在出現顧客糾紛時，部門之間互相指責、推誘扯皮的現象頻繁出現。這不僅危及顧客滿意度、不利於部門間的相互合作，而且導致企業內耗，造成資源浪費、效率降低。

　　將“營銷職能”和“營銷部門”相混淆，對於一般的消費品來說並不是什麼致命的失誤，因為公司與顧客之間的接觸大部分是通過市場營銷部門來進行的。然而，對於大多數服務行業而言，情況卻恰恰相反。在那裡，通常只有廣告、定價、公關之類傳統的營銷職能由市場營銷部門負責，而融於企業運營過程中的其他營銷性行為和職責，就不是營銷部門力所能及的了。再加上服務具有無形性、非實體性、過程性、生產和消費的同一性、顧客參與性、“業餘營銷人員”和眾多“關鍵時刻”的存在，使顧客滿意度並不能由營銷人員單獨承擔。因此，對服務業而言，那種將營銷僅僅視作一種管理技巧、管理職能的傳統作法完全行不通;傳統的營銷部門也不能承擔起服務企業的全部營銷職能。對此，美國花旗銀行副總裁列尼。體斯旦克1977年在其《從產品營銷中解放出來》一文中曾提出過警告，“泛泛而談的營銷觀念已經不再適用於服務營銷，服務營銷的成功需要有新的理論來支撐……。如果只是把產品營銷理論改頭換面，就應用到服務領域，營銷問題還是難以解決。服務行業中缺少相關的營銷理論，恐怕與市場營銷本身的‘近視，作風不無關係吧?”然而，一些服務性公司在發展壯大的過程中卻仍然根據在消費品市場中獲得的傳統經驗，建立所謂的營銷部，以維持或者鞏固公司的市場地位。從長遠看，其結果很可能事與願違。下表顯示了北歐的一些服務公司在其機構中引入營銷部門後所引起的反應。

　　表1顯示，營銷部可能會加深營銷與經營之間的隔閡，這是一個很大的風險。在調查中，2/3的回答表明，獨立出來的營銷部可能會加大營銷與經營的距離。另外，從表1中，我們不難發現，上層管理者和其他非營銷部門的人員更加傾向於這個觀點，而且一半左右的營銷人員也對此持贊同態度。表1還表明，公司的組織經營結構、公司的顧客構成(工業顧客、家庭消費者或兩者兼而有之)、公司從事的服務行業，以及公司的人員規模等因素也對持此觀點的人員比例有影響。