艾格尼斯定律

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　艾格尼斯定律：萬物易進不易出。

　　提出者：美國心理學家W.P.艾格尼斯。

　　評註：沒有超脫其外的本領，一旦深入其中便難以自拔。

　　眼見不一定為實

　　兩個旅行中的天使到一個富有的家庭借宿。這家人對他們並不友好，並且拒絕讓他們在舒適的客人卧室過夜，而是在冰冷的地下室給他們找了一個角落。當他們鋪床時，較老的天使發現牆上有一個洞，就順手把它修補好了。年輕的天使問為什麼，老天使答逞：“有些事並不像它看上去那樣。”

　　第二晚上，兩入又到了一個非常貧窮的農家借宿。主人夫婦倆對他們非常熱情，把僅有的一點點食物拿出來款待客人，然後又讓出自己的床鋪給兩個天使。第二天一早，兩個天使發現農夫和他的妻子在哭泣，他們唯一的生活來源——一頭奶牛死了。年輕的天使非常憤怒，他質問老天使為什麼會這樣，第一個家庭什麼都有，老天使還幫助他們修補牆洞，第二個家庭儘管如此貧窮還是熱情款待客人，而老天使卻沒有阻止奶牛的死亡。

　　“有些事並不像它看上去那樣。”老天使答道，“當我們在地下室過夜時，我從牆洞看到牆裡面堆滿了金塊。因為主人被貪欲所迷惑，不願意分享他的財富，所以我把牆洞填上了。昨天晚上，死亡之神采召喚農夫的妻子，我讓奶牛代替了她。所以有些事並不像它看上去那樣。”

　　有些時候事情的錶面並不是它實際應該的樣子。你必須要透過你眼睛看到的表象，深入思考事物的本質。沒有超脫其外的本領，—旦深入其中便難以自拔。

　　決策前的告誡

　　艾格尼斯定律實際上給我們這樣一個啟示：作任何決策之前，必須有周密的計劃以及確切的把握；沒有超脫其外的本領，一旦深入其中，便難以自拔。

　　企業管理者經常會面臨這樣的情況：牽一發而動全身。證券市場、房地產市場、風險投資市場，任何一個指令錯誤都有可能導致所有資金深陷其中。商機瞬息萬變，不抓住可惜，抓住了又面臨著決策失敗的風險，沒有超凡的本領，絕對不可能全身而退。即使可以退出；也已經傷痕纍纍，很難重振雄風。

　　鷹，天空中最凶猛的一種鳥類，一旦被關在動物園的籠子里，馴養數十年，放它生路它也不會去翱翔，因為在籠中過足安逸的被喂養的生活之後，它已經失去了野外求生的技能；將青蛙放人沸水中，它會即刻跳出尋求生路，可是將它放入冷水中，慢慢加熱，等待它的便只有死亡，並非它不會跳，而是進入一個環境之後，往往容易安於現狀，等到發現危險時，想出去已經難了。人也一樣，司馬光曾為兒子援引張文節的話：“由儉入奢易，由奢入儉難。”吸毒者面臨的處境亦是如此：進易出難。

　　生活中有太多易進不易出的事例，企業管理者面臨的處境同樣如此。摩托羅拉前總裁高爾文稱其辭職的主要原因就是不適應商場的快節奏，每天需要進行大大小小上百個決策，一個決策錯誤就有可能導致公司失去一大片市場，在如此的壓力重負之下，高爾文選擇了辭職。他的話其實反映了公司管理者每天必須面對為公司作出若幹決策的境地，決策成功。下屬工作人員認為理所當然；決策失敗，便有可能是“易進不易出”的開始，管理者要為此負全部的責任。因此，作為管理者，在享有至高無上的決策權的同時，也意味著要為公司的所有決策結果負全權責任。權責平衡在此時體現得最為明顯。在作出每一個決策之前，管理者必須牢記“易進不易出”，提醒自己三思而後行。

　　但這並不表示，決策者要被這個原則束縛手腳，不顧及公司利益，只作出保守的決策。失去大量未來的可能收益。須知，一個發展成熟的市場，只有承擔風險才能獲取收益。公司融資的目的何在?即是要以當前借貸的資金投資於可以獲得更大權益收益率的項目和市場開發，期待未來更多的現金流人。市場營銷也是如此，永遠固守於已有市場，便無法獲得更多的利潤，只有大膽開發新產品，爭取更大的市場份額，才能為企業的發展作出更卓越的貢獻。

　　總之。企業管理者要提醒自己“易進不易出”，但又不能為此原則束縛住手腳；作決策之前應該“三思而後行”，但也不應只作保守的決策而規避風險，規避風險等於規避收益；管理者應該追求的是兩者的平衡。

　　P&G:潤妍的隕落

　　寶潔公司(P&G)，這個世界知名的日化企業自進入中國以來，一舉一動無不引領著行業的動向。寶潔是世界最大的清潔劑與化妝品製造公司。自從20世紀90年代進人中國以來，寶潔已經成為成功產品的代言。無論是飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗髮水，還是舒膚佳香皂、玉蘭油潤膚露，抑或是護舒寶衛生巾、佳潔士牙膏、碧浪洗衣粉、汰漬洗衣粉等，無不在中國享有盛譽。

　　究其原因，寶潔公司的成功之處在於善於緊隨用戶，開展市場調查，根據顧客需要，試製新產品。在每推出一個新產品之前，公司會先進行大量的市場調查，根據當地顧客的喜好不斷研製出新的產品，並將試用裝免費提供給消費者，再根據消費者的反饋不斷改進，直至提供出最完美的產品，才正式投入市場。作為一家世界連鎖的日化公司，寶潔公司並不是簡單地將此處成功的產品直接拿去進攻另一個市場，而是根據當地用戶的需求作出改進，確定這種產品可以在當地市場上打開銷路，才投入生產，進行營銷。

　　但是，寶潔(中國)公司孕育了3年的產品“潤研”，作為第一次專為東方女性設計的展示東方女性黑髮美的潤發產品，卻在正式推出後不久就銷聲匿跡了。公司宣佈退出黑髮潤發露市場，轉而收購伊卡路公司，進攻草本植物潤發市場。從開始醞釀到進行消費者研究，不斷試用、反饋、修改，進行廣告營銷，直至推出產品，“潤研”的誕生道路遵循著寶潔公司在全世界推出新產品的程式，雖然時間較長，但一切步驟均按照寶潔公司推出新產品的步驟進行，有條有理。但在“潤研”進攻中國成熟女性黑髮潤發市場失敗之後，為了伎投入的成本有收益而不至於全盤化為烏有，寶潔總公司不得不採取迂迴戰術，以50億美元的高價，在與日本花王的競爭中勝出，贏得洗護分離、草本健康和彩妝染髮品牌伊卡朗，從而在中國市場推出全新的草本潤發露“伊卡朗”取代“潤研”，來占領中草藥護髮的市場。為了這個體面的退出，寶潔公司總部花費了50億美元的代價.去開創一個新的品牌，這正是典型的“易進不易出”！

　　分析“潤研”退出難的原因，不外乎兩點：一是寶潔公司總公司不願意已投入的研製資金白白化為烏有。二是不願意失去中國18—35歲的年輕女性追求中草藥自然護理潤發露這個市場。作出開發“潤研”這個新產品的決定是很簡單的，直至開始新產品的研發仍然是水到渠成，一切按部就班地進行著。可是一旦嘗試失敗以後，為了彌補這個漏洞，繼續去占據草本潤發露的市場，即使是寶潔這樣的世界性大公司，也不得不付出很大的代價。

　　追究“潤研”這個品牌失敗從而使公司不得不投入更多的資金去追求市場份額的原因，在“不易出”的背後，是因為寶潔(中國)公司推出這個品牌的時候，犯瞭如下幾個錯誤：

　　(1)目標人群定位錯誤

　　在日本，寶潔公司對300名消費者進行產品概念測試，瞭解到東方人以皮膚白哲為美，18—35歲的女性中的高收人群體，最希望擁有健康而美麗的黑髮。因此，公司決定推出一種全新展示東方女性魅力的中草藥潤發產品，取名“潤研”，意為“滋潤”與“美麗”。這種潤發產品的目標消費者是：不盲目跟風，追求健康自然，以黑髮為美的成熟女性。

　　基於消費者調查和試用，針對試用者的需求，日本的寶潔研製中心研製出了沖洗型和免洗型兩款“潤研”潤發產品。在研製之後，寶潔公司沒有馬上投放市場，而是再次尋求試用者的反饋，進行產品改進。最終推向市場的“潤研”是加入了獨創的水潤中草藥精華、特別適合東方人發質和發色的倍黑中草藥潤發露。這中間整整用了3年的時間。

　　可是公司忽略了這一點：高端消費的女性群體，屬於社會階層當中的潮流引導者，她們的行為特點就是改變與創新，其髮型與顏色都在不斷變換。雖然她們也追求健康的頭髮，但卻是希望能快速見效的那種，絕沒有耐心用幾年的時間護理頭髮，維持同樣的髮型與顏色。反而低端消費的女性群體，她們守舊而保守，“黑頭髮”的概念符合她們在基礎護理層面上的直接效果和心理聯想，但她們對產品的要求是物美價廉，因此她們不會成為“潤研”這種價格較高的護髮產品的消費群體。這種定位的錯誤從一開始就決定了它的失敗。

　　(2)開發時間過長，貽誤戰機

　　出於對新品牌開發的謹慎和對消費者研究的持續與深入，寶潔公司從1997年確定“黑髮美”的新品脾戰略，進行了長達3年的市場調研與概念測試。因此，直至2000年，“潤研”才大張旗鼓地進入市場。在新產品開發上它採取一貫的做法，從消費者到競爭對手，從品牌到包裝等無不經過科學、嚴格的市場測試。但它忽略了市場的變化。在“潤研”末正式進入市場之前，“黑髮美”的市場已經被兩個廠家占據：重慶奧妮率先喊出“黑頭髮，中國貨”，取得了理想的效果；其後，夏士蓮著力打造黑芝麻黑髮洗髮露，利用強勢廣告迅速對寶潔的品牌形成新一輪的衝擊。這兩家公司的目標群體定位是大眾型的消費者，價格遠遠低於“潤研”，因此在“潤研”進入市場之前，這類消費市場實際上已經被這兩家公司瓜分了，基於轉向另外一種產品需要承擔的心理成本和轉移成本，消費者並不願意去嘗試新的品牌，推出時間的過晚導致“潤研”與其他同類產品的競爭從一開始就不處於同一起跑線上。

　　(3)品牌自視過高，缺乏經銷商配合

　　寶潔一直採取一級定價模式，由公司根據銷售情況確定供貨，在整個分銷渠道中處於霸主地位，經銷商的利潤空間極小。但由於寶潔在消費者心中的良好形象，經銷商不得不經營寶潔的產品。作為一個全新的品牌，寶潔依然要根據慣例固定6％左右的利潤率，大大削弱了經銷商的代理熱情。因此，“潤研”遭到了經銷商的消極抵抗，“潤研”與消費者接觸的環節就這樣被無聲地掐斷了，甚至出現了只有廣告見不到產品的局面。

　　在進入市場之前的種種失誤，導致了公司在退出時的欲罷不能，併為此付出了慘重的代價。寶潔這樣全球聞名的公司尚且如此，何況小公司呢?