企業界面管理

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企業界面管理（Interface Management）

　　上世紀70年代後期，隨著二戰後的重建工作結束，包括德國、日本和英國、法國等在內的先進工業化國家的生產力得到恢復，開始參與國際競爭。在已習慣了國際經濟霸主地位，但競爭對手急劇增加的美國，企業界和理論工作者開始承受逐漸增加的壓力。與前蘇聯持續的軍備競賽和由於歐佩克組織的石油限產帶來的突發性的世界性能源危機的雙重衝擊下，美國政府和企業及理論研究者對科技成果的轉化能力開始重視。在研究過程中，學者們發現，科研成果的商業化過程中的阻礙主要來源於部門化造成的信息阻隔。還有一些學者對各國企業中存在的界面問題進行了研究。這些研究都得到各國各種基金會和工業界的支持，開創了界面管理的先河。

　　在現代企業管理中，將會遇到大量的界面問題。這是因為現代企業管理要將大量的要素聯結在一起實現聚合。這就必然會導致要素聯結界面的出現，因此，處理界面聯結問題占據著極其重要的地位，界面管理也因而成為現代企業管理的一項主要內容。

　　界面管理是社會經濟發展進入新的歷史時期的必然要求，是協調企業內外各利益主體的重要手段，是保證各種社會單元有效發揮其職能的有力保障。

　　探討界面管理，必須明確什麼是界面。從起源看，界面首先出現在工程技術領域。它是一個工程技術名詞，作為一個技術術語，界面的概念由來已久。它主要是用來描述各種儀器、設備、部件及其他組件之間的介面，也就是說，當各類組件結合在一起時、它們之間的結合部分就稱為界面。因為界面的概念較好地反映了兩種物體之間的結合狀態。能夠用於說明要素與要素之間的聯接關係，因此人們將其引入了管理活動當中。從管理的角度來理解的話，界面的內涵和外延都得到了拓展：它不僅指不同職能部門之間的聯繫狀況，也可以反映不同工序、流程之間的銜接狀態，甚至還可以描述人與物之間的關係，如人機交互界面等等。從內涵來看，管理界面已經超出了工程領域所指的物體結合部位的意義。儘管它仍是一種介面的描述，但已脫離了具體的、有形的物質表徵的束縛，其本質屬性已抽象到包容社會和物質雙重屬性的範疇。具體而言，界面已被定義為一種表述事物相互聯結、相互作用狀態的概念，這也是一個屬性概念，包括人、資源、物等。這種聯結可以是有形的，也可以是無形的，只要兩者之間發生作用和聯結，就可將它們的交接狀態稱為界面。從外延來看，界面所包含的內容大大拓寬，它所涉及的範圍種類也遠較工程領域中為多，不僅有實物與實物之間的，也有虛體與虛體之間的。還有實物與虛體之間的。

　　界面可以表現為有形體，但在管理界面中大多數均是無形的。也就是說，管理活動中所涉及的界面問題，大多是看不見摸不著的。例如，人機界面表示人與電腦之間的交互關係，它只是一種相互作用的狀態關係。界面的這種無形性給人們的管理工作帶來了相當大的難度，人們往往難以認識把握界面的根源及實質。從而為解決界面中存在的問題造成了障礙。

　　綜上所述，管理中的界面定義為：主要是指為某一任務或解決某一問題。所涉及的企業之間、各組織部門之間、各有關成員之間或各種機械設備、硬體軟體、工序流程之間在信息、物資、資金等要素交流、聯繫方面的交互作用狀況。

　　事實上，人們在實際的企業管理活動中，很早就已註意到不同部門之間的協調，並且常常為不同職能部門之間的矛盾和衝突而感到困惑。例如，營銷部門和產品開發設計部門之間常常在新產品選擇上存在分歧、製造部門和原材料採購部門也經常發生衝突。R＆D、市場和製造部門之間失調則更常見，導致創新效率低下。所有這些現象，都可歸結為界面失調的問題。在管理行為中，界面問題的表現多種多樣，不僅有部門之間的，也有流程之間的，因而其產生的緣由也頗為複雜。總的來看，主要有以下一些共姓原因：

　　(1)專業化。專業化是導致整體工作分解的根源。自從福特將亞當·斯密的分工理論引入生產製造領域以後，企業管理中的專業化分工越來越細，許多統一的工作被分解成為各種簡單的活動。例如，現在的許多產品就是不同工序的加工工件組合而成。雖然專業化分工極大地提高了效率，但是，由於不同專業之間存在的交接、協調及組合活動，因而大量的界面問題也相伴而生。

　　(2)信息粘滯。在企業的生產經營運作中，各種不同的信息流穿梭其中，尤其是隨著經濟全球化趨勢的加強，企業涉及的信息更加浩繁龐雜。各個部門、各項職能以及各種流程之間都會產生和涉及大量不同的信息，由於解決問題所需的信息分佈在相關的不同部門、職能或流程之中，加之不同的職能部門一般都對自身領城的信息(尤其是技術知識信息)較為瞭解和關註，缺乏對其他 領域信息的瞭解願望和衝動。這就勢必導致信息傳輸中的粘滯現象發生，即各種不同的信息常常滯留於其自身的信息源周圍，嚴重地甚至引起信息傳輸通道受阻。

　　(3)目標差異。不同的職能部門、流程之間的目標追求方面的差異也是導致界面問題的一個重要原因。當一項企業總體任務被分解到工作性質不同的職能部門之後，這些任務在完成時間、運作方式、資源分配等方面均會對不同的職能、部門、流程產生不同的要求，這就使得各個職能組織都傾向於從自己的角度來考慮並處理問題，忽略了其他職能部門或流程的作用和配合。因而相互之間的衝突時有發生，界面銜接不順暢。

　　(4)文化衝突。近年來，管理中涉及的文化因素越來越多，文化的作用也越來越重要，不少企業問題都有文化因素有關，有的甚至因為文化方面的衝突而使企業發展受阻。尤其是在高科技時代背景下，企業間和企業內的文化衝突已成為各部門整合時產生界面協調問題的一個重要來源，處理文化摩擦也成為企業管理中的一項日益重要的任務。

　　界面問題大量地存在於企業管理之中，從界面的產生結構來看，主要可以分為兩類：一類是由於縱向聯繫而導致的界面，稱為縱向界面：另一類是因為橫向聯繫而產生的界面。稱為橫向界面。由於企業管理的本質在於整合，於是導致界面泛化的出現，即界面越來越趨於寬泛、淡化和與結合部融為一體、表現在縱向界面上，是指結合的要素呈一體化發展；表現在橫向界面上，是指結合的要素交融更緊密，界面漸趨模糊。顯然，處理企業管理中的界面問題，應該而且必須從上述兩類界面出發，以相應尋找各自的管理準則。

　　1、縱向界面管理準則：等級泛化

　　縱向上的聯繫常常導致等級的出現。例如，根據企業在供應鏈上的聯繫，可以將其分為上游企業和下游企業，形成一個產業等級。根據管理機構所從事的工作性質、重要程度的不同，可以將其在縱向上的聯繫劃分為高層決策機構、中層管理部門和基層操作單元等不同等級的結構。管理縱向關係中所出現的問題，實質上就是處理上下等級之間協調問題，這也就是企業管理中典型的等級結構管理。

　　但是，從界面管理的角度出發，對待縱向聯繫方面的問題應採取等級泛化的協調原則。這也就是說，在處理縱向界面對，必須打破等級界限，消除層次隔閡，實施一體化管理。這是因為，作為兩個職能部門或流程之間的介面，界面本身並無共同的直接上級部門，充其量可能存在某些各層次的上級部門將這些界面按等級分開。這與傳統的官僚機構的定義理解有本質的區別。為剋服衝突現象，典型的處理方法是依靠層次協調，即相互作用的雙方服從一個共同的上級，這種有等級的衝突協調幾乎不可能。因為相互作用的雙方工作範圍和定義一般是不同的，相互作用的過程也相當複雜，尤其對於那些首次實施或一次性的相互作用過程更是如此。在這種情況下，應使等級泛化，即採用無等級的協調方式。

　　2、橫向界面管理準則：模糊處理

　　橫向界面來源於並行的職能部門、流程之間的聯繫和相互作用。由於這些職能、部門、流程處於同等重要的位置，也沒有嚴格的時間、空間的前後順序，因而它們的聯繫主要表現為橫向的平行作用關係，形成水平方向上的介面。在現代企業中，管理視野大大拓寬，資源要素的配置範疇急劇擴大。因此現代企業管理不可避免地會涉及到許多橫向界面問題。

　　模糊處理拓展了界面問題決策中的內涵和外延，並能將各方面的專家如技術專家和管理專家的思維相互綜合補充，很容易發生思維激，提出巧妙的解決方案。對於橫向界面而言。實施模糊處理必須做到以下幾點。

　　(1)跨職能整合。橫向界面的產生常常源於多種不同職能之間的交互作用，為了最大程度地減少或消除橫向聯繫中的摩擦損耗，只有採取跨職能整合的方式進行界面控制。具體地說，包含兩方面的內容：一是要談化傳統意義中的嚴格的崗位職資劃分；二是要將領導由過去的精通某一職能的專才轉為適應形勢需要具有多職能管理知識的通才。

　　(2)充分溝通。橫向界面的阻隔大多是因為交流溝通困難所致。因此加強溝通、增進瞭解，使各職能部門充分掌握相互的信息變化動態，瞭解相互間的性質要點，可以使雙方融合更加緊密，降低橫向界面的磨擦度，實現“管大家與大家管”的融合。

　　(3)協商合作。不管是跨職能整合，還是充分溝通，最終消除橫向界面存在的問題，都必鬚髮揮協商合作精神。這是因為，任何人都無法將所有企業涉及的職能集於一身，任何形式的交流都不可避免地會存留一些信息死角。因此，只有當具有不同專業職能的人員、所有不同的職能部門和所有集成要素通力合作，才能突破橫向界面的阻隔，保證各集成要素協調匹配，發揮最佳的整體功效。　　

　　從國外的研究發展過程來看，自界面管理進入管理科學研究領域以來，就以科研管理的一個分支的地位展現出其重要性，而且這個基調一直保持到現在。國外研究發展過程大致可以分為三個階段：

　　第一階段，上世紀80年代前。當時界面管理曾激起理論研究者的廣泛興趣，達到第一個高潮，得到了一定的發展。但這一時期的研究成果還停留在界面管理“是什麼”和“為什麼”的階段，主要是以引起管理者重視為目的，並無明確的問題解決方法。

　　第二階段，上世紀80年代中後期到90年代初。在第一次研究高潮過後，界面管理被歸結到產品創新管理的一部分而沉寂了一個時期。到1986年以後，以 Souder和Ruekert等為首的學者又開始強調界面管理對市場與研發的整合的重要性，並提出了某些理論框架和相對有效的管理方法，為企業界提供了現實的支持。

　　第三階段，上世紀整個90年代到現在。這是界面管理蓬勃發展的時期。隨著電腦技術和網路技術的進一步成熟，知識和信息成為一種資產，知識經濟被廣泛接受。五十年前彼得·德魯克就提出的知識工作者的概念被應用到企業管理實踐中，虛擬生產、虛擬開發、虛擬團隊等新概念逐漸成為管理理論的組成部分，企業的全面虛擬化已經可以實現，而且已有大量的成功案例。由此而導致的供應鏈的概念引入管理研究領域後，給界面管理理論發展帶來了全新的機會和視角。

　　國內界面管理研究領域經過十幾年的發展，形成了幾個不同階段：

　　第一階段，是90年代初期界面管理理論引入國內到1999年。在此階段，界面管理還沒有引起國內學術界的廣泛重視。這一階段的主要成就是研究意義的研究、各種界面影響因素的研究和初步研究框架的確立。

　　第二階段，是2000年到2002年。2000年，界面管理出現了第一次研究熱潮，先後有四篇論文和一篇譯文發表。界面管理研究內容開始向組織結構、評價方法和界面管理的辨證思維等深層次的領域轉化。而2001年和2002年發表的論文數量明顯下降，每年只有一篇。從數量上看，可能會得出界面管理研究已經進入低潮的結論。但可以看出，這兩篇論文的內容是關於界面管理概念的反思、界面問題影響因素的歸納、界面管理原理和原則的確立等涉及整個界面管理髮展方向的重大問題的。

　　第三階段，是自2003年至今。從2003年起，每年有至少四篇有創新點的文章見世。而且在內容上，也出現了多元化的趨勢。有從組織結構角度探討界面管理問題的，有從集成管理角度來觀察界面問題的，有將界面管理與供應鏈管理、流程再造、動態聯盟等領域相結合進行研究的。尤其是2005年上半年，幾乎每個月都有論文出現，這說明界面管理已經開始引起國內學術界的充分重視了。

　　界面管理的研究肇始於部門化結構帶來的信息阻斷、失真。早期的論文的理論、假設和模型絕大多數是針對R&D—生產—市場營銷界面的，這種以部門為界面構成單元的研究思路一直延續到現在。在上世紀最後的幾年，隨著系統理論和集成整合思想的普遍興起，以及電腦網路技術的普及，將企業作為一個整體，以整合增效為目標的一體化管理思想逐漸占據了主導地位，界面管理的研究視野也開始逐漸擴大。有人將流程再造和學習型組織的思想引入界面管理中，豐富了界面管理的思想內容和理論內涵。這些研究對我們認識界面問題以及與此相關的管理問題有極為重要的指導意義。總體來看，現有的對界面管理的研究主要集中在以下幾個方面：

　　1．研發—製造—營銷界面的分析與管理方法研究；

　　2．大多以職能界面而非部門界面為研究對象；

　　3．著重點主要放在新產品開發過程；

　　4．出現了界面管理研究多元化的趨勢。

　　由於調查條件的限制和調查內容設計的困難，實證成果中，有相當一部分的結論不具有普適性。而理論分析成果中，又有一部分結論沒有堅實的實證基礎和理論來源，所以其信度不高。另外，即使有了一定的實證研究結論，也還遠未上升到理論，遑論系統化的理論。對界面管理過程及其影響因素的框架模型的建立，乃至數學模型的推導，都還是理論空白。

　　從總體上看，現有研究成果在研究的廣度和深度都有待進一步提高，而且尤其缺乏系統化。一方面，現有研究主要集中在企業的轉化過程，以研發、生產和營銷三部門的關係為主要對象，而對其他職能，如人力資源、財務等則沒有予以應有的關註。另一方面，現有對上述三方面關係的研究也僅停留在初步的實證研究和比較簡單的規範研究階段，沒有深入挖掘界面問題的本質和內在運行機制。因此，所提出的解決方法往往流於簡單化或形式化，不具備很強的操作性。正是由於以上兩方面的原因，界面管理理論的系統化研究工作目前還是空白。

　　界面管理的方法和手段對提高人力資源開發的效果具有較強的啟迪作用，對於我們認識和瞭解部門之間的行為提供了一個新的視角，也為有效提高企業的管理水平提供了新的思路。在人力資源開發中，界面管理的應用具有多種途徑和方式， 下麵將結合具體事例進行分析：

1.界面管理在組織結構調整中的應用

　　組織結構調整是企業面臨不斷變化的內外環境所需做出的重要調整內容之一，也是人力資源開發中最具挑戰性的一項工作。由於組織結構調整涉及的部門數量最多，同時亦是對現有利益格局的一次大調整，個人利益、部門利益都會受到很大牽連，所以調整的難度非常大。為此可在組織結構調整中應用界面管理。

　　第一，對企業自身資源包括人力、資金、設備等進行分析整理，為組織結構調整提供基本方向，也為有效進行資源整合提供參考依據。資源整合是界面管理的主要內容之一，通過資源整合為界面管理順利進行打下堅實基礎。

　　第二，通過界面結構的設計，成立跨部門的自組織來管理和協調相關部門結構的調整。通過淡化部門之間的邊界，減少相互之間的抵觸情緒，化解現有利益格局，使各部門之間在具有相互牽製作用的同時，又在企業整體利益的引導下運動。

　　第三，企業組織結構的調整不會一蹴而就，需要一個調整幅度由大到小的過程。因此，在界面管理強調對活動全過程管理的思路下，不斷加強對組織結構調整的計劃、組織、控制等，使組織結構調整能有效發揮出對改善企業經營狀況的作用。

　　2.界面管理在人力資源外包中的應用

　　一些中小企業為節約人力資源管理成本，將一些程式化的人力資源管理任務交與第三方專業的人力資源機構進行，即所謂的人力資源外包。隨著現代企業向精幹、高效的組織方向發展，人力資源外包工作將會得到廣闊的發展前景。但人力資源外包也面臨一系列問題的困擾，使其無法發揮出最大的效用。其中最主要的是部分外包的人力資源管理工作雖然是程式化的，但企業在經營過程中面臨的內外環境是複雜多變的，程式化的人力資源管理工作亦必須不斷做出微調以適應環境的變化。由於這部分工作已經外包，兩個不同的企業對此理解和調整速度會有差異，使外包的人力資源工作跟不上企業發展的趟兒。

　　人力資源外包涉及兩個不同企業之間的業務往來，界面兩端企業的目標、信息交流、企業文化之間的差異更為明顯，若不對其進行合理的管理，將會給人力資源的外包帶來致命重創。對此界面管理，企業應首先根據自身人力資源管理狀況，引入最有效的第三方人力資源管理方法和手段，使兩者有效融合：其次在人力資源外包過程中淡化兩個不同企業之間的邊界，使雙方尤其是承包方及時瞭解企業發展對人力資源管理的需求與變化：第三，強調持續不斷地全過程管理，使人力資源外包工作得到不斷調整、完善。

　　3.界面管理在教育培訓中的應用

　　教育培訓是企業面臨產品更新換代、技術發展、組織結構調整、人才需求變化等形勢下必須堅持不懈做的～ 項工作。但目前我國絕大多數企業教育培訓工作尚處於起步階段，並且教育培訓在整個企業的工作規劃中往往處於附屬位置，甚至遭到一些部門或個人的抵制。

　　造成這種現狀的原因，一是與企業經營管理者的不重視有關，認為企業要想取得好的經營業績， 只需要全體員工努力做好本職工作就行，導致企業上下將教育培訓看成是本職工作之外的一種額外負擔 二是教育培訓的對象以優秀員工為主，尤其是企業派員工參加一些專門的教育培訓課目時更是如此。由於教育培訓與企業的生產經營缺乏規劃、協調，導致部分優秀員工參加教育培訓時影響到部門的工作績效，而引起部門的抵制：三是企業內部的教育培訓，一般會請相關部門的資深人士來對其他部門的員工進行，由於相互之間缺乏足夠的權利與義務的制約，使得對培訓者缺乏激勵，而對被培訓者又缺乏制約，使教育培訓效果大打折扣。

　　當企業發展、部門發展、個人發展三者出現矛盾時，採用簡單的行政或經濟手段將很難化解。在此種情形下，引入界面管理就顯得更為必要。只有對企業、部門及個人三者之間的交互狀態進行分析，設計出有效的相互交融的界面結構，淡化發展中相互之間的邊界，在發展中做到你中有我，我中有你，使三者成為一個整體而共同發展。

　　4.界面管理在其他人力資源開發中的應用

　　隨著世界經濟一體化、信息化的發展，企業面臨的發展機遇與挑戰更為豐富和嚴峻，對人力資源開發的需求將會涉及企業經營的方方面面，如企業經營者領導能力的開發、業務流程改造、企業文化建設等等。通過人力資源開發，在使員工技能、組織效率、核心競爭力等方面得到提高的同時，對人力資源開發的整體效果及專業性要求也越來越高。在此情形下，不同部門與人力資源開發主體之間的矛盾與衝突將會比以前更為嚴峻。因此，有效進行界面管理，化解界面雙方的矛盾與衝突，是使人力資源開發發揮出最大效用的有效途徑。