柔性領導力

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　　柔性領導力是相對於剛性領導力而言的。如果說剛性領導力主要是依據職權、規章制度和科層體制發揮效用，那麼柔性領導力則主要依靠非職務性的影響力發揮效用。據此，我們可把柔性領導力定義為：以非強制性方式喚起被領導者的心理響應，變領導者的意圖和組織目標為被領導者的自覺行為的領導力。

　　柔性領導力的最大特點在於，其效用的發揮不是依靠職務權力，不是靠行政命令、規章制度和科層組織，而是依靠人的心理過程，依賴於調動下屬的主動性、激發下屬的潛力和創造精神，因而具有明顯的內在驅動性。

• 其效用的發揮不是依靠職務權力，不是靠行政命令、規章制度和科層組織，而是依靠人的心理過程，依賴於調動下屬的主動性、激發下屬的潛力和創造精神，因而具有明顯的內在驅動性。
• 具有非強制性、引領性。
• 憑藉：品格、知識、情感、技能。

　　無論是領導者自身領導魅力的提升還是領導整個組織現代化的發展，傳統文化對柔性領導力的塑造功能都不是可以直接發揮出來的，而是需要領導者自身乃至組織整體採取相應的措施加以引導方能實現。

　　(一)領導者要提升對傳統文化的感應力

　　所謂感應力，是指領導者對傳統文化內容的感受能力，其要求領導者具備通過對日常活動中接觸的傳統文化內容的深入分析、認真思考來提煉出有助於自身柔性領導力提升的因素。處於一定組織關係中的領導者，只有通過不斷強化自身對傳統文化的感應力，才能將那些分散的文化精髓凝聚於一身，並轉化為自身的領導風格，展現出良好的柔性領導力。

　　對於領導者來說，提升自身傳統文化感應力的方法有很多種，要根據自己的實際情況來進行靈活的選擇。例如，有些學習能力比較強的領導者，可以通過系統化地學習傳統文化知識來增強自己的文化積累，並通過在日常活動中的領悟、消化來逐步培養自身的柔性領導力;有些溝通交流能力比較強的領導者，可以通過與傳統文化研究方面的專家學者就某一內容進行深入交流探討，通過彼此的互動來增加對傳統文化的感受;還有些領悟能力強的領導者，可以通過對一些展現傳統文化現代價值的案例的分析來深入把握傳統文化中的柔性領導力塑造元素等。毋庸置疑，只要是能夠提升領導者對傳統文化內容的感受力和理解力的方法，都可以在實踐中加以嘗試，以豐富柔性領導力的廣博內涵和塑造路徑。

　　(二)領導者要增強促進傳統文化向領導力轉化的能力

　　從組織行為學的角度來說，領導者享握豐富的傳統文化內容並不意味著其具有良好的柔性領導力。也就是說，傳統文化與柔性領導力之間並不是線性的關係，只有經過一定的轉化過程，才能夠將傳統文化中具有柔性領導力塑造功能的元素的價值挖掘、發揮出來。因此，領導者要不斷地提升把傳統文化轉化為領導力的能力。

　　首先，領導者在接觸到可能對自身柔性領導力提升具有積極功能的傳統文化內容時，要將其與自身的領導特質和組織情況進行結合，判斷其是否真正具有價值。在這個過程中，領導者可以通過諸如“這些文化內容對我的領導力提升有沒有幫助”“這些文化內容是否適合我所在的組織”等一系列問題來進行初步的價值篩選。

　　其次，在經過篩選以後，領導者會對所感應或接觸到的傳統文化形成一定的價值排序，並將這些文化內容與自己的學習能力、消化能力、行為轉化能力進行對接，進而形成難易維度的排序。

　　再次，領導者在對傳統文化向領導力轉化的價值和難易度進行篩選、排序以後，可以通過製作傳統文化向領導力轉化的價值及難易象限圖來明確自身在轉化能力提升方面的重點和突破口，從而提升柔性領導力塑造的有效性。

　　(三)領導者要充分展示自己的文化素養

　　柔性領導力作為一種重要的領導力類型，其價值要靠對組織成員及整個組織運作產生的作用結果來判斷，因此，領導者通過對傳統文化的感應、轉化所獲得的柔性領導力要通過一定的方式展示出來，發揮其以人為本和環境協調的功能。

　　首先，領導者要將所接觸和學習的傳統文化內容轉化為自身的文化素養，不斷提升自己的感召力、親和力、影響力，奠定柔性領導力塑造的文化基礎。例如，可以通過閱讀一些傳統文化書籍來領悟其中所蘊含的深刻的領導力內涵。

　　其次，領導者要通過日常管理活動來展示柔性領導風格的魅力，在合適的時機展示自己在品德、學識、氣質、才能等方面的優良素質，讓更多的組織成員能夠認可自己，並服從自己的領導。

　　再次，領導者要經常性地與組織成員之間進行互動，通過與其交流有關傳統文化與組織生存、發展之間的關係等內容來增進彼此之間的瞭解，從而引導更多的成員形成柔性工作風格，打造一流的組織管理模式。例如，在一些企業，領導者通過各種形式的茶話會、交流會來與員工交流關於傳統文化、企業家精神、企業文化等方面的內容，從而深化柔性領導文化在企業運營過程中的功能。

　　(四)領導者要有意識地規避傳統文化對柔性領導力的誤導風險

　　雖然傳統文化對柔性領導力的塑造具有積極的功能，但這並不是說任何形式的傳統文化都能夠對柔性領導力的形成產生積極的作用，也並不意味著傳統文化對柔性領導力的發展是百利而無一害的。事實上，在日常的領導活動中，由於認知偏差和實踐誤區，一些領導者在藉助傳統文化塑造自身柔性領導力的過程中產生了諸如人情化泛濫、形式化嚴重、功利化明顯等問題，導致柔性領導力的發展及其功能的發揮出現了-定的曲折，給組織安全運行造成了不小的風險。因此，領導者要在日常學習活動中有意識地提升傳統文化與柔性領導力轉化過程中的風險防範意識，堅持以組織科學、合理運行為原則來進行有效的實踐，以剛柔相濟的風格來領導各項活動。

　　柔性領導力作為領導者自身文化修養的一種直觀展現，不僅代表其自身所具有的內在品質，同時也是組織發展文化軟實力的一種表現。在當前快速發展的情況下，柔性領導力所發揮的影響力越來越大，而作為柔性領導力形成和發展的重要精神源泉，傳統文化具有強大的領導力塑造功能，通過對傳統文化的領悟和升華，不僅能夠豐富柔性領導力的內涵，同時也能夠為柔性領導力價值的發揮創造更好的條件。當然，傳統文化對柔性領導力的塑造功能需要通過相應的行為機制來實現，這就要求組織能夠根據自身的實際情況來有選擇地吸收傳統文化精髓，不斷提升和發揮組織內部柔性領導力的價值。

　　其一，領導方式上的人性化。

　　剛性領導力依靠規章制度和科層組織，往往標準明確，非此即彼，該怎樣、不該怎樣，規定得死死的，而實際情況錯綜複雜，成文的規章制度難以全面覆蓋，因而在具體的領導實踐活動中，往往有許多難以完全按規章制度執行的“兩難”事件，此時，柔性領導就顯示出其優越性。正因為柔性領導不依賴於規章制度，尊重下屬的心理需求，註重激發下屬的主動性和創造性，所以在具體領導活動中不會走非此即彼的極端，不會把問題公式化，不會對號入座、生搬硬套，而是註重以人為本，力求人性化管理、個性化管理，在不違反大原則的前提下，探尋解決問題的最滿意方案。

　　其二，領導方法上的互動性。

　　柔性領導的一個基本原則是通過溝通、協調、激勵等方式來實現下屬內心的服從和認同，從而使其在自覺自愿的狀態下主動發揮自己潛在的積極性。遵循這一原則，領導者就不能以剛性的領導方式以權壓人、以勢壓人，而必須以柔性的領導方式來調動人、啟發人、引導人。柔性領導首先是建立在彼此平等、相互理解、相互尊重基礎之上的心靈互動，然後才是觀念互動、行為互動。柔性領導的互動性體現了領導活動中主客體的高度融合和統一。這種融合和統一說明柔性領導方式下的被領導者已經不是單純的被領導者。當柔性領導把自覺自愿的種子根植於每一位下屬心中時，當被領導者的積極性和主動性被充分調動起來時，被領導者也就不是被動地服從領導了，而是一種自我領導者、自我服從者。這一效益是剛性領導方式所達不到的。

　　其三，領導效用上的持久性。

　　剛性領導的著眼點往往在於領導意圖和領導目標的及時生效。在剛性領導方式下，法規、制度或命令一經頒佈、生效，就要不折不扣地執行，雖然領導者也希望大家能在理解的基礎上自覺遵守法規、服從命令，但其最終不以理解為前提，即使暫時不理解，也必須立即貫徹執行，其直接目的是維護統一秩序，即時統一步調。柔性領導則不然，它要求被領導者對領導意圖要理解、行為要自覺、執行任務要主動。柔性領導的前提是讓下屬把外在的規定和目標轉化為內心的服從和認同。儘管這種轉化需要時間，但一旦實現，將產生效用的持久性，這是單純的剛性領導力所不能及的。

　　其四，領導境界上的高遠性。

　　剛性領導更接近於交易型領導，領導者利用職權和規章制度指揮下屬，給模範遵守規章制度的下屬提供高額報酬、晉升機會、榮譽等，直接的目的在於使下屬以服從領導命令、完成任務等作為回報，以實現領導目標。而柔性領導的目的不是僅僅在短期內取得實際效益，而是著眼於長遠，著眼於塑造優秀的下屬和良好的工作環境。柔性領導的境界類似於變革型領導境界：一是註重魅力或理想化影響，包括榜樣、認同、效仿、使命感；二是註重鼓舞幹勁，包括高期望值、激勵、團隊精神；三是註重智力激發，包括創造、革新、質疑；四是註重個性化管理，包括支持性氛圍、個別需求和個體發展。從某種意義上說，柔性領導即塑造型（塑造優秀的下屬、良好的環境）領導。因此，在領導境界上，柔性領導比剛性領導更高遠。

　　柔性領導力的基本特征表明，它比剛性領導力具有優越性，可以彌補剛性領導力的不足。在現實的領導實踐活動中，剛性領導力和柔性領導力往往相得益彰，珠聯璧合。領導者根據不同的領導對象和領導環境，剛柔相濟，可以事半功倍，提高效益和效率。

　　和諧社會的領導力必須依靠具備智慧、幽默、樂觀、進取、正直、公平、寬容、有愛心等個性化人格魅力的領導者來構建。和諧社會的領導力要成為一種吸引人、凝聚人的力量，要能營造出一個充滿活力和人情味的可信賴的氛圍，並以此來激勵下屬發揮潛能；要用愛心和榜樣的力量去感化人，用尊重、理解的心態去幫助人，用積極進取的激情去影響人，用設法提供舞臺和機遇去吸引人。只有這樣，才能成為真正促進和諧的領導力。

　　柔性領導力的實施具有兩個重要環節，一是率先垂範，二是共啟願景。所謂率先垂範，就是身先士卒、保持領先。

　　美國組織行為學專家道格拉斯.K.史密斯（Douglas K.Smith）認為，在21世紀的組織中，如果要在領導方面取得成功，所有的領導者必須學會一種新的技能，那就是追隨——追隨我們的想象力和目標，追隨我們為邁向目標而制定的管理原則，追隨所有那些將使組織理想實現的人們。他認為，追隨正是一種“保持領先”的方式。在傳統的組織中，領導者和追隨者是截然分開的，領導意味著制定決策和確定發展方向，追隨則意味著服從；而在一個作為和諧整體的新的組織中，每個人都必須學會領導和追隨，“在一個有效組織中，人們必須既是思考者又是行動者，既要管理他人又要管理自己，既要在思想上做出決策又要在實際中做具體的工作”（F·赫塞爾本等：《未來的領導》，四川人民出版社 2000 年版，第 229 頁）。優秀的領導者應該懂得，組織目標的實現靠的是一個和諧的整體，而不是單個人，無所不知的領導已經成為過去，因此，領導者應該學會追隨他人，向他人學習，應該追隨團隊，帶領整體前進。一個和諧組織的成員之間是一種相互追隨、相互領導的關係。

　　所謂共啟願景，即齊心協力、朝向一方，共同奔向目標。美國人力資源管理專家戴維·尤里奇（Dave Ulrich）指出：“有效領導的結果是很簡單的，它一定要將理想付諸行動中。理想表現為許多形式：戰略、目標、使命、眼光、預見和計劃。不管過程如何，領導者總能激發起人們對於未來的渴望。”（F.赫塞爾本等：《未來的領導》，四川人民出版社2000年版，第237頁）。領導者的任務不是去想象，而是去行動，而且不是單打獨鬥，而是善於將個人的理想化為團隊的實踐。為此，要實現三個轉變：一是從高高在上轉向領導共用，包括目標共用、利益共用、困難共擔、成功共用；二是從追求“個人冠軍”轉向旨在團隊獲勝，置身於團隊中，而不是凌駕於眾人之上；三是從居高臨下解決問題轉向敢為人先、大膽創新、勇做先鋒，與大家一起共同開創美好的前景。通過這兩條途徑實施的柔性領導是一種“不知有之”的領導，在通過這兩條途徑實施的領導活動中，占主導地位的是被領導者，而不是領導者。領導者僅僅是提供服務、提供支持、提供情景、提供條件，被領導者在感覺不到被管理、被引導、被帶領、被影響的情況下，已經接受了領導者的領導。柔性領導力的作用好比磁場的作用，無形卻有吸引力、感召力。