柔性领导力

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　　柔性领导力是相对于刚性领导力而言的。如果说刚性领导力主要是依据职权、规章制度和科层体制发挥效用，那么柔性领导力则主要依靠非职务性的影响力发挥效用。据此，我们可把柔性领导力定义为：以非强制性方式唤起被领导者的心理响应，变领导者的意图和组织目标为被领导者的自觉行为的领导力。

　　柔性领导力的最大特点在于，其效用的发挥不是依靠职务权力，不是靠行政命令、规章制度和科层组织，而是依靠人的心理过程，依赖于调动下属的主动性、激发下属的潜力和创造精神，因而具有明显的内在驱动性。

• 其效用的发挥不是依靠职务权力，不是靠行政命令、规章制度和科层组织，而是依靠人的心理过程，依赖于调动下属的主动性、激发下属的潜力和创造精神，因而具有明显的内在驱动性。
• 具有非强制性、引领性。
• 凭借：品格、知识、情感、技能。

　　无论是领导者自身领导魅力的提升还是领导整个组织现代化的发展，传统文化对柔性领导力的塑造功能都不是可以直接发挥出来的，而是需要领导者自身乃至组织整体采取相应的措施加以引导方能实现。

　　(一)领导者要提升对传统文化的感应力

　　所谓感应力，是指领导者对传统文化内容的感受能力，其要求领导者具备通过对日常活动中接触的传统文化内容的深入分析、认真思考来提炼出有助于自身柔性领导力提升的因素。处于一定组织关系中的领导者，只有通过不断强化自身对传统文化的感应力，才能将那些分散的文化精髓凝聚于一身，并转化为自身的领导风格，展现出良好的柔性领导力。

　　对于领导者来说，提升自身传统文化感应力的方法有很多种，要根据自己的实际情况来进行灵活的选择。例如，有些学习能力比较强的领导者，可以通过系统化地学习传统文化知识来增强自己的文化积累，并通过在日常活动中的领悟、消化来逐步培养自身的柔性领导力;有些沟通交流能力比较强的领导者，可以通过与传统文化研究方面的专家学者就某一内容进行深入交流探讨，通过彼此的互动来增加对传统文化的感受;还有些领悟能力强的领导者，可以通过对一些展现传统文化现代价值的案例的分析来深入把握传统文化中的柔性领导力塑造元素等。毋庸置疑，只要是能够提升领导者对传统文化内容的感受力和理解力的方法，都可以在实践中加以尝试，以丰富柔性领导力的广博内涵和塑造路径。

　　(二)领导者要增强促进传统文化向领导力转化的能力

　　从组织行为学的角度来说，领导者享握丰富的传统文化内容并不意味着其具有良好的柔性领导力。也就是说，传统文化与柔性领导力之间并不是线性的关系，只有经过一定的转化过程，才能够将传统文化中具有柔性领导力塑造功能的元素的价值挖掘、发挥出来。因此，领导者要不断地提升把传统文化转化为领导力的能力。

　　首先，领导者在接触到可能对自身柔性领导力提升具有积极功能的传统文化内容时，要将其与自身的领导特质和组织情况进行结合，判断其是否真正具有价值。在这个过程中，领导者可以通过诸如“这些文化内容对我的领导力提升有没有帮助”“这些文化内容是否适合我所在的组织”等一系列问题来进行初步的价值筛选。

　　其次，在经过筛选以后，领导者会对所感应或接触到的传统文化形成一定的价值排序，并将这些文化内容与自己的学习能力、消化能力、行为转化能力进行对接，进而形成难易维度的排序。

　　再次，领导者在对传统文化向领导力转化的价值和难易度进行筛选、排序以后，可以通过制作传统文化向领导力转化的价值及难易象限图来明确自身在转化能力提升方面的重点和突破口，从而提升柔性领导力塑造的有效性。

　　(三)领导者要充分展示自己的文化素养

　　柔性领导力作为一种重要的领导力类型，其价值要靠对组织成员及整个组织运作产生的作用结果来判断，因此，领导者通过对传统文化的感应、转化所获得的柔性领导力要通过一定的方式展示出来，发挥其以人为本和环境协调的功能。

　　首先，领导者要将所接触和学习的传统文化内容转化为自身的文化素养，不断提升自己的感召力、亲和力、影响力，奠定柔性领导力塑造的文化基础。例如，可以通过阅读一些传统文化书籍来领悟其中所蕴含的深刻的领导力内涵。

　　其次，领导者要通过日常管理活动来展示柔性领导风格的魅力，在合适的时机展示自己在品德、学识、气质、才能等方面的优良素质，让更多的组织成员能够认可自己，并服从自己的领导。

　　再次，领导者要经常性地与组织成员之间进行互动，通过与其交流有关传统文化与组织生存、发展之间的关系等内容来增进彼此之间的了解，从而引导更多的成员形成柔性工作风格，打造一流的组织管理模式。例如，在一些企业，领导者通过各种形式的茶话会、交流会来与员工交流关于传统文化、企业家精神、企业文化等方面的内容，从而深化柔性领导文化在企业运营过程中的功能。

　　(四)领导者要有意识地规避传统文化对柔性领导力的误导风险

　　虽然传统文化对柔性领导力的塑造具有积极的功能，但这并不是说任何形式的传统文化都能够对柔性领导力的形成产生积极的作用，也并不意味着传统文化对柔性领导力的发展是百利而无一害的。事实上，在日常的领导活动中，由于认知偏差和实践误区，一些领导者在借助传统文化塑造自身柔性领导力的过程中产生了诸如人情化泛滥、形式化严重、功利化明显等问题，导致柔性领导力的发展及其功能的发挥出现了-定的曲折，给组织安全运行造成了不小的风险。因此，领导者要在日常学习活动中有意识地提升传统文化与柔性领导力转化过程中的风险防范意识，坚持以组织科学、合理运行为原则来进行有效的实践，以刚柔相济的风格来领导各项活动。

　　柔性领导力作为领导者自身文化修养的一种直观展现，不仅代表其自身所具有的内在品质，同时也是组织发展文化软实力的一种表现。在当前快速发展的情况下，柔性领导力所发挥的影响力越来越大，而作为柔性领导力形成和发展的重要精神源泉，传统文化具有强大的领导力塑造功能，通过对传统文化的领悟和升华，不仅能够丰富柔性领导力的内涵，同时也能够为柔性领导力价值的发挥创造更好的条件。当然，传统文化对柔性领导力的塑造功能需要通过相应的行为机制来实现，这就要求组织能够根据自身的实际情况来有选择地吸收传统文化精髓，不断提升和发挥组织内部柔性领导力的价值。

　　其一，领导方式上的人性化。

　　刚性领导力依靠规章制度和科层组织，往往标准明确，非此即彼，该怎样、不该怎样，规定得死死的，而实际情况错综复杂，成文的规章制度难以全面覆盖，因而在具体的领导实践活动中，往往有许多难以完全按规章制度执行的“两难”事件，此时，柔性领导就显示出其优越性。正因为柔性领导不依赖于规章制度，尊重下属的心理需求，注重激发下属的主动性和创造性，所以在具体领导活动中不会走非此即彼的极端，不会把问题公式化，不会对号入座、生搬硬套，而是注重以人为本，力求人性化管理、个性化管理，在不违反大原则的前提下，探寻解决问题的最满意方案。

　　其二，领导方法上的互动性。

　　柔性领导的一个基本原则是通过沟通、协调、激励等方式来实现下属内心的服从和认同，从而使其在自觉自愿的状态下主动发挥自己潜在的积极性。遵循这一原则，领导者就不能以刚性的领导方式以权压人、以势压人，而必须以柔性的领导方式来调动人、启发人、引导人。柔性领导首先是建立在彼此平等、相互理解、相互尊重基础之上的心灵互动，然后才是观念互动、行为互动。柔性领导的互动性体现了领导活动中主客体的高度融合和统一。这种融合和统一说明柔性领导方式下的被领导者已经不是单纯的被领导者。当柔性领导把自觉自愿的种子根植于每一位下属心中时，当被领导者的积极性和主动性被充分调动起来时，被领导者也就不是被动地服从领导了，而是一种自我领导者、自我服从者。这一效益是刚性领导方式所达不到的。

　　其三，领导效用上的持久性。

　　刚性领导的着眼点往往在于领导意图和领导目标的及时生效。在刚性领导方式下，法规、制度或命令一经颁布、生效，就要不折不扣地执行，虽然领导者也希望大家能在理解的基础上自觉遵守法规、服从命令，但其最终不以理解为前提，即使暂时不理解，也必须立即贯彻执行，其直接目的是维护统一秩序，即时统一步调。柔性领导则不然，它要求被领导者对领导意图要理解、行为要自觉、执行任务要主动。柔性领导的前提是让下属把外在的规定和目标转化为内心的服从和认同。尽管这种转化需要时间，但一旦实现，将产生效用的持久性，这是单纯的刚性领导力所不能及的。

　　其四，领导境界上的高远性。

　　刚性领导更接近于交易型领导，领导者利用职权和规章制度指挥下属，给模范遵守规章制度的下属提供高额报酬、晋升机会、荣誉等，直接的目的在于使下属以服从领导命令、完成任务等作为回报，以实现领导目标。而柔性领导的目的不是仅仅在短期内取得实际效益，而是着眼于长远，着眼于塑造优秀的下属和良好的工作环境。柔性领导的境界类似于变革型领导境界：一是注重魅力或理想化影响，包括榜样、认同、效仿、使命感；二是注重鼓舞干劲，包括高期望值、激励、团队精神；三是注重智力激发，包括创造、革新、质疑；四是注重个性化管理，包括支持性氛围、个别需求和个体发展。从某种意义上说，柔性领导即塑造型（塑造优秀的下属、良好的环境）领导。因此，在领导境界上，柔性领导比刚性领导更高远。

　　柔性领导力的基本特征表明，它比刚性领导力具有优越性，可以弥补刚性领导力的不足。在现实的领导实践活动中，刚性领导力和柔性领导力往往相得益彰，珠联璧合。领导者根据不同的领导对象和领导环境，刚柔相济，可以事半功倍，提高效益和效率。

　　和谐社会的领导力必须依靠具备智慧、幽默、乐观、进取、正直、公平、宽容、有爱心等个性化人格魅力的领导者来构建。和谐社会的领导力要成为一种吸引人、凝聚人的力量，要能营造出一个充满活力和人情味的可信赖的氛围，并以此来激励下属发挥潜能；要用爱心和榜样的力量去感化人，用尊重、理解的心态去帮助人，用积极进取的激情去影响人，用设法提供舞台和机遇去吸引人。只有这样，才能成为真正促进和谐的领导力。

　　柔性领导力的实施具有两个重要环节，一是率先垂范，二是共启愿景。所谓率先垂范，就是身先士卒、保持领先。

　　美国组织行为学专家道格拉斯.K.史密斯（Douglas K.Smith）认为，在21世纪的组织中，如果要在领导方面取得成功，所有的领导者必须学会一种新的技能，那就是追随——追随我们的想象力和目标，追随我们为迈向目标而制定的管理原则，追随所有那些将使组织理想实现的人们。他认为，追随正是一种“保持领先”的方式。在传统的组织中，领导者和追随者是截然分开的，领导意味着制定决策和确定发展方向，追随则意味着服从；而在一个作为和谐整体的新的组织中，每个人都必须学会领导和追随，“在一个有效组织中，人们必须既是思考者又是行动者，既要管理他人又要管理自己，既要在思想上做出决策又要在实际中做具体的工作”（F·赫塞尔本等：《未来的领导》，四川人民出版社 2000 年版，第 229 页）。优秀的领导者应该懂得，组织目标的实现靠的是一个和谐的整体，而不是单个人，无所不知的领导已经成为过去，因此，领导者应该学会追随他人，向他人学习，应该追随团队，带领整体前进。一个和谐组织的成员之间是一种相互追随、相互领导的关系。

　　所谓共启愿景，即齐心协力、朝向一方，共同奔向目标。美国人力资源管理专家戴维·尤里奇（Dave Ulrich）指出：“有效领导的结果是很简单的，它一定要将理想付诸行动中。理想表现为许多形式：战略、目标、使命、眼光、预见和计划。不管过程如何，领导者总能激发起人们对于未来的渴望。”（F.赫塞尔本等：《未来的领导》，四川人民出版社2000年版，第237页）。领导者的任务不是去想象，而是去行动，而且不是单打独斗，而是善于将个人的理想化为团队的实践。为此，要实现三个转变：一是从高高在上转向领导共享，包括目标共享、利益共享、困难共担、成功共享；二是从追求“个人冠军”转向旨在团队获胜，置身于团队中，而不是凌驾于众人之上；三是从居高临下解决问题转向敢为人先、大胆创新、勇做先锋，与大家一起共同开创美好的前景。通过这两条途径实施的柔性领导是一种“不知有之”的领导，在通过这两条途径实施的领导活动中，占主导地位的是被领导者，而不是领导者。领导者仅仅是提供服务、提供支持、提供情景、提供条件，被领导者在感觉不到被管理、被引导、被带领、被影响的情况下，已经接受了领导者的领导。柔性领导力的作用好比磁场的作用，无形却有吸引力、感召力。