柔性领导理论

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　柔性领导理论认为，领导活动是领导者与被领导者在思想与动机上的互动的过程，组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。因此，现代领导者要善于通过沟通、协调、激励等方法，依靠其非权力影响力实现下属内心的服从和认同，实现平等、理解、尊重基础上的心灵感召和互动。

　　柔性领导是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。

　　一般来说，英文中的“柔性”(flexibility)是指主体能够通过变化适应新的情况和环境，并兼有容易弯曲不会折断的含义。柔性是现代组织管理领域的研究热点之一，Ansof(1975)指出，企业柔性越来越成为企业的一种核心能力。Mandelbaum(1978)认为，柔性是指企业面对环境的变化所应具备的有效反应能力。

　　Mascarenha(1981)和Buzacoott(1985)将柔性定义为系统所具有的处理环境或由环境引起的不稳定性的能力。“安索夫(Ansoff)战略管理奖”获得者、荷兰学者亨克·傅博达(Volberda，1998)把柔性(组织柔性)定义为“组织管理者所拥有的一种现实或潜在的能力，管理者凭借这种能力可以加快组织管理控制力的提升速度”。口 近年来在技术和市场的双重推动下，柔性与“柔性化能力”日益受到关注。所谓的“柔性化能力”其实是一种多能力的表现，即组织应具有包容、纠错、快速反应等能力。有相当多的学者认为，柔性是领导的一项基本属．眭。Burke等人(1985)指出，当一个组织必须通过适应技术、环境的变化来完成目标时，领导的柔性便成为该组织目标完成过程的关键。l3 Knickerbocker(1948)认为，领导过程是组织在既定情况下满足自身需要的内在动力和行为，而柔性则是这一过程的关键。事实上，无论是权变领导、情境领导还是途径一目标理论，无不体现了领导的柔性特征。在知识经济时代动态、复杂的组织环境中，组织领导在柔性方面正面临新的挑战，柔性领导是组织实施柔性化管理的必然产物。

　　一、人员柔性

　　人具有学习、感知及适应能力,因而成为所有有形资源中最具有柔性的资源。柔性人员的最大特点是善于学习,能够很快适应新环境的挑战,很快学习原来不会的东西。在新型企业中,越来越多的工作,不管是技术性的还是非技术性的,都是基于知识之上的,绝大多数的工作需要技术性知识和培训,所以员工的学习能力至关重要。柔性人员还应该掌握多重技能。费莱德·爱莫瑞（Fted Emery）指出,如果一个系统没有留有余地,以便在出现差错时提供后备力量的话,那么这个系统就不会存在 。在企业中当由于某种工作突然而至,而出现瓶颈时,只要拥有掌握多重技能的员工,总会有人能胜任而使工作正常进行,这对于处于多变竞争环境中的企业非常重要。国外一些实行了团队工作方式的大企业,员工每掌握一种新技能就能获得工资的增加。此外,要实现人员柔性,还要求员工具备很强的创新能力。当机器越来越先进,可以完成更多的机械性工作时,剩余的工作越来越需要更多的创造性和灵活性。人显然比机器更具创新能力,他能在易变和不完全确定的系统中更好的发现机会,并知道如何去做。因此,增强员工的创新能力是企业提高反应力和柔性,实现竞争优势的关键。企业的员工,包括领导者,要不断吸收新思想,打破旧的思维模式,勇于超越自我,向极限挑战,经常保持积极进取的心态。惟有不断创新才能适应变化,提高应变能力。

　　二、战略柔性

　　随着企业间竞争的加剧及企业管理经营环境的激烈变化,企业竞争优势的取得不再仅仅停留在技术层面上,而是越来越进入到企业战略的局面。世界上很多著名大公司的高层管理人员每年有50 %的时间用于企业战略的研究。然而,很多企业在制定企业发展战略时表现出过多的刚性。在这种刚性战略的指导下,企业竞争出现了以拼实力为特征的各种运作。如盲目扩大经营规模、不加分析地兼并收购、不理智与竞争对手打价格战和广告战等。企业战略的柔性则是指企业战略要与环境相匹配,并形成互动,并能够不断地推进有效变革。企业是一个开放的系统,任何时候企业的发展都必然受制于其环境的变化,再强大的企业都不可能在任何时候无所顾及地一味进取。当整个形势有利时,企业无疑应抓住时机锐意进取,但当环境变化于企业不利时,收缩企业经营规模,或集中力量维持现状则是明智的选择。企业经营战略在实施的过程中要根据具体情况随时有所调整,必要时甚至要转换战略方向。企业只有在大的战略上具备了柔性,柔性领导才具有现实意义。

　　三、技术柔性

　　技术柔性包括两个方面,一是指企业必须力争保持技术上的领先性,及时地更新技术,以便尽快地推动适应市场的产品和新功能。如企业通过并行工程、计算机集成开放等技术来提高产品开发速度。技术柔性的第二个方面是指柔性的制造过程和设备,强调设备的可重用,可重组,可系列化。制造过程则可以在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换,有条件的企业可通过建立柔性制造系统来提高技术柔性。技术柔性使企业能够适应当今社会多品种小批量的生产要求,为企业迅速对外界环境出反应奠定了物质基础。

　　四、文化柔性

　　企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。企业文化的柔性,或者说“应变性”、“适应性”越强,就越有利于柔性管理的实现。但大多数企业的企业文化是一种硬性的文化,这种文化具有高牢固度、一致度和系统的和谐性,但缺乏开放度和宽容度。该种类型企业文化会在不断的自行稳定过程中逐渐僵化,并通过一种文化的“超社会化现象”不再让人们觉察到改变它的必要性,只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和管理氛围。柔性的企业文化也是一个强的、起作用的并与现有系统和谐的企业文化,但它保持一定的开放度和宽容度,鼓励个体创新和组织学习,它为随时而至的变革准备了应变空间,并为制造变革提供了前提条件。因此,企业文化柔性的核心是企业价值观念及经营理念在动态环境下的不断创新,企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程,以期形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围。

　　柔性领导是柔性管理情境、知识员T和领导者互动的产物。尤克尔(2005)认为，可以从领导者与下属的二元关系以及个体、群体和组织层面来定义领导。 在此，我们从以下四个层面界定柔性领导。

　　1．战略层面的柔性领导——愿景领导

　　柔性领导突破了传统领导消极适应环境、被动执行战略的模式，更多地考虑战略的变化性与适应性。柔性领导根据战略环境的变化，通过不断积累知识和提高自身的能力来适时调整、快速应变，从而实现高效的战略领导。在战略管理过程中，柔性领导的柔性突 表现为与组织目标或环境相联系的非常规性操作能力。柔性领导的战略管理宗旨强调博弈而不是计划性；强调制造变化形成竞争优势，而不是仅仅满足于适应环境；强调战略依赖于组织的柔性系统，通过战略设计来发现甚至创造行动机会，而不是机械地按照战略规划守株待兔。创造变化和应对变化被柔性领导视为圭臬。柔性领导参与战略管理的方式不是按部就班地执行计划、服从命令，而是在深刻领会组织战略意图的基础上自主决策和灵活应变。在组织战略管理过程中，柔性领导与传统领导相比，具有更强的主动性、灵活性、适应能力、创新能力和更宽广的战略视野，但柔性领导的创新和应变并不是突发奇想、率性而为；相反，其高度的柔性来自于强烈的原则性，组织愿景是柔性领导执行战略的决策准则和行为边界。在战略意识方面，柔性领导与20世纪80年代提出的愿景领导有很强的一致性。愿景领导是一种把领导与战略结合起来的领导观念(Mendell和Ger]uoy，1984)。愿景领导高度认同组织目标和愿景，对战略具有坚定的信念。在传统组织中，愿景领导一般仅指组织高层领导，但对于柔性领导来说，无论处在哪个领导层级，只有具备了愿景领导的素质才能将领导过程与战略融为一体，在战略思想的指导下以最大限度的灵活性高效实现组织的战略柔性。

　　2．团队层面的柔性领导——多角色领导

　　由新型的组织结构、组织战略和人力资源结构构成的柔性管理情境对传统团队管理中刻板的英雄式领导角色提出了挑战。Bradford和Cohen(1998)认为，只有在稳定的条件下，或者在那些任务明确，下属之间关系明确、相互影响有限，控制严格的企业中，传统的“英雄式领导”才能有效地履行职能。在柔性管理情境中，英雄式领导已不合时宜。英雄式领导确实可以满足领导者个人的自我价值实现，但下属并没有同样的感受，有时英雄式领导甚至可能挫伤下属的思想感情。随着知识水平的提升，员工的自我意识不断增强，他们早已不能满足于仅仅做领导者个人自我实现过程的旁观者、陪衬者甚至T具。

　　正如德鲁克(1993)所指出的那样，“过去的领导要知道如何下命令，而未来的领导却要懂得如何发问。”知识员工期望的不是领导的独角戏，而是“遍地英雄”的局面，知识员工对领导提出了多样性的角色期望，要求领导者的团队角色多元化。柔性领导不是以单一的角色出现的，而是根据情况承担多种角色，以满足柔性领导履行职能的需要。管理专家、《领导与新科学》一书的作者玛格丽特·惠特莉(2006)提出了园丁、接生婆、管家、公仆、传教士、会议召集人等领导新比喻。德鲁克(1988)将柔性领导比喻为特遣队队长。Peters认为，柔性领导热衷于发展事业、发现人才、培养人才，他们是啦啦队长、剧作家、教练，同时也是团队建设者。Peters和Austin(1985)指出，这样的领导者大有人在，惠普公司的比尔·休利特、苹果公司的史蒂夫·乔布斯、沃尔玛公司的萨姆·沃尔顿等人便是他们的代表。¨与传统领导不同，柔性领导退 了组织舞台的中心位置，充当起令人信任的沟通者角色，他们让组织成员发挥自身才能，成为组织创新活动的主角，而自己则为组织物色英雄人物，传播组织文化，充当组织的“啦啦队长”。E．Laszlo和C．Laszlo(1997)指出，企业的首席执行官们已经开始习惯于把自己描绘成交通警察、乐队指挥、解说员、批评家、鼓励者和嘉奖者，但却很少把自己当作“头儿”或者老板来看待。领导者在组织中担任不同角色可以推动组织塑造不同的文化，组织领导者可以通过角色调整来达到塑造创新型组织文化的目的。在柔性领导转换角色的同时，组织的文化不再是所谓的“老板的文化”或“某团队使命感的结晶”，而是知识员工个人、T作团队与组织文化之间相互影响、融合甚至博弈的结果，也就是所谓的“俱乐部式文化”。在各方的共同影响下，组织文化便逐渐显现 柔性。

　　3．柔性领导——与下属建立平等、互信关系的领导者

　　柔性领导组织角色的变化使组织成员对领导产生了不同于以往的角色期望，从而直接导致了组织领导与下属关系的变化。这种变化的实质是领导与下属的关系由传统的权力关系向平等、互信的新型对偶关系转变。

　　对偶关系是组织成员问最简单、最基本的关系形式。对偶关系或二元关系所形成的联结已成为组织复杂网络的基础，单个组织成员通过这种联结镶嵌在网络中，与其他成员建立关系。柔性领导与下属的关系在发展阶段和对称性方面表现出与传统领导不同的特征。人际关系研究领域的著名学者乔治·列文格尔(I evinger，1974)最早提 对偶关系三阶段论，认为对偶关系的发展分为以下三个阶段：(1)对偶之间单向关注，没有双向互动的阶段；(2)对偶之间表面接触，但尚未走进对方个人领域的阶段；(3)向对方开放自我，分享信息与情感的阶段。

　　传统的上下级权力关系在对偶关系的第一或第二阶段就能够实现领导意图；而柔性领导则不然，柔性领导在战略管理上担负着愿景领导的使命，在团队中扮演着传教士、公仆、园丁等角色，因此在客观上必须将与下属的对偶关系发展到第三阶段才能履行其领导职责。从两个个体之间的互动情况来看，对偶关系有对称性和非对称性之分，对称性对偶关系是指两个个体之间存在双向互动或互惠关系(recip—rocal relationship)。在传统领导理论中，领导者与下属之间的关系一般属于非对称关系，而柔性管理情境使这种关系发生了变化：领导者的信息和权威“势能”的降低，导致柔性领导与其下属之间的对偶关系具有对称性特点。下属不是仆人，更不是奴隶，而是努力创造差异的组织成员(Douglas K．Smith，1998)。这种对称性对偶关系不是依靠领导的个人意愿和觉悟，而是顺应领导情境的客观需要而形成的，换句话说，在这种关系的形成过程中，领导者别无选择。这样，柔性领导便实现了领导与下属实际意义上的平等。

　　柔性领导与下属的对偶关系是组织网络关系的重要组成部分。在传统科层制组织向现代组织转变的过程中，组织结构逐步实现了扁平化和网络化，组织成员间的关系也开始从过去的等级制向网络化转变，员工成为组织人际网络中的节点。网络化组织结构中组织成员间的信息对称性消解了不同层级问的权力差距，致使不同层级组织成员间的关系日益走向平等与协作。柔性管理情境的网络化特征决定了柔性领导与下属之间平等、协同的对偶关系。

　　组织管理的柔性化有助于组织在复杂的环境中建立竞争优势，但也使柔性领导面临前所未有的挑战。Handy(1995)指出，对于知识经济时代凭借信息、创意和智力因素发展起来的新型网络化企业，领导者必须依靠“信任”来管理员工。Handy认为信任是企业与员工之间的纽带，并指出：“当人力已经成为一种资本时，潜在的契约就必须变换形式? ?信任无疑需要一种互惠互利的意识。”Handy还对这种信任进行了界定：“如果这种信任只是对部分员T的信任，而对于能力较低的另一部分员工，仍然采用传统的管理形式，那么信任就只能成为一个肮脏的字眼，成为自私的同义词。”Handy揭示了柔性领导面临的一个根本性的问题——与员T之间的普遍信任关系问题。

　　我们认为，柔性领导与下属之间的信任关系不是传统意义上组织成员通过单方面努力获得组织信任的关系，而是一种组织成员与组织双向平等的关系，即双方在平等的基础上承担各自的责任以赢得对方的信任。这种信任关系的基础是，组织成员凭借自身拥有的资源足以对组织目标的实现或组织的发展产生实质性影响。换句话说，组织成员通过掌握组织所需的资源，获得了与组织平等谈判的资格。这种基于谈判资格的信任关系是科斯曾提出的“基于算计的信任”，我们也可以称之为利益驱动型信任，这种信任关系是组织成员在对自身与组织利益关系进行权衡之后做出的理性选择。理性的信任为柔性管理情境下组织与成员问平等、互信的关系打下了基础，但柔性领导与下属的信任关系不能局限于这一层次较低的信任水平。Yukl和Lepsinger(2006)指出，没有个人的诚实与正直，任何层级的领导都不会得到人们的信任、真诚和支持。柔性领导在与下属的长期人际交往中不断通过自身的道德和人格魅力实现与下属的良性人际互动，逐步与下属之间建立起超越利益交换的信任关系，也就是一种由人际关系驱动的信任关系。在领导实践中，柔性领导将这种信任转化为组织文化的一部分，通过组织文化的传播与影响，缩短组织及其成员间的信任关系由交换关系驱动型向人际关系驱动型升级的时间，从而提高领导效能。Peters(2005)也指出了领导与组织成员间人际关系驱动型信任关系的重要性。他认为，从长远来看，“可信赖”是领导艺术中最重要的特性。管理专家玛格丽特·惠特莉(2006)指出，现在我们体验到在混沌的过程中，保持连贯和一致的最好办法就是“不要试图去控制什么，而是要发动那些无形但可以感觉得到的力量”。信任是构成这种无形力量的最重要因素。

　　4．柔性领导——后现代人本主义领导者

　　柔性领导灵活、创新、充分授权的特征是以对下属的高度信任为基础的，在对下属充满怀疑和压制的组织中，柔性领导方式很难成功实施。对组织成员的信任是柔 领导基本价值观的组成部分，而人本主义管理的开创者马斯洛认为，信任是人本主义管理的基本前提。人本主义思想强调人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度。必须强调的是，柔性领导与以往组织中秉持人本主义思想的领导者不同，传统领导者可以根据自己的意愿选择不同的领导哲学，柔性领导则不能。在柔性领导模式中，平等信任是构建人际关系的基本条件，是实施柔性领导行为的基本前提，是柔性领导实现组织目标的基本保证；尊重人、信任人、发展人是柔性领导哲学的核心。与传统的人本主义领导者不同，柔性领导将人本主义视为一种社会存在。柔性领导是肩负组织使命，对组织目标负责的领导者，柔性领导的人本主义思想与组织目标的有效实现相互依存。因此，柔性领导的人本主义思想更接近德鲁克所代表的后现代人本主义范式，不是追求本源意义上的“人性”，而是强调“人性”与效率的紧密联系，将人性与科学、竞争与协作看成是不可分割的整体，这就必须用组织内生的伙伴关系和信任机制取代人与人之间的对抗、管理规则与人性的对立，以及厂商与顾客的对立。

　　柔性领导强调人的潜质的生长与发展，而且这种潜质的生长始终处于动态过程之中，不断地成长、进化，并且随着时间和社会文化背景的变化而变化。从这个意义上说，柔性领导行为的弹性和柔性决定了组织成员潜质的挖掘和发挥，具有高度的艺术性，而人本主义则是柔性领导柔性特征的思想来源和归宿。

　　柔性领导是在柔性管理情境中出现的新型领导，柔性领导以人本主义为领导哲学，以实现组织战略目标为使命，通过建立开放、平等、互信、动态的领导者与下属关系和组织氛围，来构建适合知识经济时代管理需要的和谐组织和组织文化。柔性领导者是一群在快速变化与混沌的环境中具备高度适应性和高速应变与创新能力，为实现组织目标和愿景而努力的凝聚者和革新者。

　　知识经济的发展是管理情境柔性化的直接原因。关于知识经济时代的领导者，Peters(2005)提了新的评价标准，即“领导者不是培养‘追随者’，而是培养有能力、独立自主的领导人”。柔性领导的存在价值不在于如何凸现领导者自身的魅力与能力，而在于培养领导者，通过自己的领导行为使组织成员人人自觉担负组织使命，个个能够根据管理情境的发展变化，随时在领导者与下属之间实现角色“切换”。

　　1．柔性领导的权力和影响力的特点

　　在现代领导理论研究中，非权力影响因素日益受到重视，尤克尔用权力与影响策略模型，说明了权力与非权力因素在领导过程中的关系。

　　图:权力与影响力关系模型

　　该模型说明领导者在动用权力施加影响时主要依靠其相对于下属的权力“势能”和自身的领导控制能力，而影响策略是领导与下属平等互利、共同解决问题的模式。在网络化、扁平化的组织中，柔性领导的权力势能日益减弱，领导和被领导双方在追求共同目标的过程中更多地认识到对方的“权力”资源，这些都从客观上要求柔性领导更多地依赖非权力因素来施加影响。柔性领导的组织角色和其与下属的对偶关系特征同样决定了柔性领导应更多地选择影响策略。运用权力是领导者单方面的行为，而影响策略更加强调领导和被领导双方的合作互动。在领导实践中，柔性领导通过扮演不同的角色、人际关系互动和个人率先垂范等手段来实现与下属的良性互动。在柔性领导行为中，影响始终是双向的，下属不再仅仅是被影响的对象，而已经成为影响过程的平等参与者。在组织环境快速变化的背景下，领导者“运筹帷幄，决胜千里”的现象已经成为历史。在企业组织的领导实践中，第一手的关键信息、创新的理念和方法越来越多地来源于基层员工的生产和营销实践，而柔性领导必须善于通过与下属的互动来收集信息并提升自身的能力。英特尔的前CEO葛罗夫(Grove)深谙此道，他长年与一线员工保持直接联系，亲自处理普通员工的邮件。他(1996)在自传中指出，基层员工往往能最先发现企业的很多环境变化并做出反应，而他的很多战略决策都是在充分了解了基层员工的想法和做法以后做出的。在lO倍速变化(JOXchange)时代，领导过程的核心不再是指挥与命令，而是学习与推广，权力不再是震慑武器，而是加速信息收集和传播的工具。柔性领导不排斥任何传统领导方法，但是相互影响是柔性领导全部领导行为的主旋律。在相互影响的过程中，柔性领导逐步实现与下属的平等合作。

　　柔性领导虽然摒弃了传统领导理论中以英雄情结为代表的落伍观念，但并不拒绝传统领导理论所强调的权变、适应性和柔性等领导艺术及领导技巧，柔性领导将这些领导特性发展到新的高度。柔性领导理论把领导描述为一种支持目标分享，并给追随者以力量去实现目标的影响过程。柔性领导并不拘泥于任何业已形成的领导风格和“套路”，而是强调领导者在与下属的互动中，以组织愿景和目标为核心，根据不同的情况选择不同的领导角色和领导方法，建立不同的人际关系网络，并根据情况的变化适时进行调整。柔性领导唯一不变的宗旨就是变化—— 因时、因地、因人而变。

　　我们认为，柔性领导对员T行为施加的是一种隐性影响，而且更多地表现为一种道德、平等、尊重、愿景、合作和团队的思想，与中国老子哲学的守柔思想有异曲同T之妙，体现出“柔”中有“刚”的行为特征。

　　2．柔性领导的行为模式

　　柔性领导不会拘泥于任何已有的领导思维和行为定式，创新性、变化性和适应性是柔性领导的行为特征。柔性领导行为模式可采用Hackman等人(1976)提出的领导对下属或群体的影响模型进行分析，该模型由以下几方面的变量组成：任务支持(组织成员对目标的支持程度)，能力与角色，合作与相互信任以及资源、支持与外部合作。

　　首先，在任务支持方面，柔性领导以组织愿景和目标为核心，以尊重员工的个人意愿为前提，在领导过程中谋求或引导组织成员形成个人目标与组织愿景及目标的结合点，将组织愿景和目标的实现过程与个人目标的实现相结合，从而获得组织成员对组织任务的认同与支持。

　　其次，在能力与角色方面，柔性领导能力突Ⅲ表现为在特定的组织环境和资源状况下，根据组织战略整合组织内外部资源的能力，特别是整合人力资源的能力。在柔性领导的整合过程中，组织成员不再是整合的对象，而是柔性领导的合作者，双方打破了传统的上下级之间的角色界限，实现了组织资源、领导者能力与组织成员能力的最佳匹配。

　　再者，在合作与相互信任方面，组织成员间的合作与相互信任是组织保持适应与创新能力的前提，柔性领导在自身角色转换的基础上，立足于树立平等、开放、分享和个性化的领导风格，在组织中营造合作信任的人际关系氛围，这种合作与信任的基础是包括领导在内的组织成员问的相互尊重与认同。随着网络组织等新型组织结构的兴起，柔性领导建立在平等基础上的合作与信任理念将逐步跨越传统组织的边界，为组织结构的升级提供领导支持。

　　最后，在资源、支持与外部合作方面，大规模的跨组织协作使现代组织的边界H益模糊，从组织间协作的角度重新界定组织的资源与能力已成为组织管理的发展趋势。柔性领导立足于变动的组织边界和动态的组织能力观，寻求组织内外部资源在物质和精神层而的高度协同，特别是寻求不同组织的成员在思想和行动上的相互协调，以降低组织间协作的成本，为实现高效的组织问协作创造条件。