撤銷品牌策略

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　　品牌是產品內在質量和外在特征的綜合反映，凝聚了企業的信譽和商譽，成為企業最為寶貴的無形資產。在生產相對過剩的今天，品牌已經成為同類產品之間相互區別的主要標誌。許多大型企業通過收購競爭品牌和推出新品牌來迎合不斷細分的目標市場，以此希望擴大市場占有率和增加利潤，卻沒有停下腳步定期檢查自己的品牌組合，清查其品牌的市場競爭優勢和劣勢，這應當引起重視。

　　企業撤銷虧損的品牌甚至已呈頹勢、力量微弱、利潤微薄的品牌以及出售與企業總體品牌戰略不相符合的品牌時，則可以大大改善企業的經營業績和管理能力。雖然這將導致銷售量、員工數量和業務範圍的萎縮，但是企業可以將從收縮品牌中解放出來的時間和資金投放到剩餘的重點培育品牌上，這使企業在供應鏈、市場和營銷等方面獲得更大的規模經濟，樹立強勢品牌，使其品牌對消費者更有吸引力。

　　１、品牌老化。

　　由於科學的發展、技術的進步，企業通過在創造產品和產品價值上的創新與領先來保持各個品牌的競爭優勢越來越困難，需要在多個品牌之間進行協調——產品創新、變換包裝、供應鏈管理等，大的品牌組合還要經常進行價格變動和存貨管理，這都將要耗費寶貴的管理資源。並且消費者的消費觀念在不斷的變化著，培養消費者的品牌忠誠度變得越來越困難，因為消費者購買的是有情感依托的品牌，而非單純的產品。由於這些外部和內部原因，品牌在市場競爭中的知名度和美譽度下降，導致產品銷量萎縮、市場占有率降低等品牌老化的現象。

　　２、過度差異化。

　　當企業無法為逐漸增多的品牌進行清晰的市場定位時，就可能造成原有的品牌個性稀釋，讓消費者感到迷惑，則企業經營的隱性成本就會大大提高。處於同一類別中的各個品牌，需要各自獨特的利益訴求和相對應的目標顧客群，並且不同定位的品牌應該各有一套相應的營銷實施方案，但企業各品牌為了更好的資源支持而展開的內部競爭不亞於與其他競爭對手品牌的競爭，常常造成自相殘殺的惡果，結果是企業的成本增長速度往往超過收入增長的速度。在我國的食品行業，子品牌的增加越來越成為食品巨頭們爭奪市場的新武器，但在子品牌控製程度上一再經歷市場的嚴酷考驗，越來越多的子品牌對企業的品牌策略產生雙刃劍的作用，使用不當則反刃其身。

　　３、效率低下。

　　許多企業通過創建和併購品牌開創或進入貌似有利可圖、實際上規模很小的細分市場。維持數量眾多的小品牌實際上比銷售少數幾個大品牌更耗費時間和金錢。原因之一是製造大量不同的產品會產生很大的生產準備成本，以及較長的機器停機時間，這就增加了生產成本。更重要的是，企業不能根據需要經常性地開發出新產品，他們不僅需要更長的時間回收在細分市場品牌上的投資，而且還必須在所有品牌上都投入大致相同的資金，結果許多企業或者降低新產品的上市頻率，或者讓多個品牌共用創新成果，使品牌失去了新鮮感和獨特性；原因之二是如果企業在廣告宣傳上投入不足，則各個品牌不能得到較高的知名度。

　　４、渠道匱乏。

　　當企業推出很多品牌時，要把所有的品牌都放在零售商的貨架上要付出很高的代價。這些大型渠道零售商只銷售排名靠前的品牌。為了讓渠道零售商同意出售那些弱勢和不知名的品牌，企業就要支付商業上架費，給予渠道零售商更大的利潤空間。

　　１、撇脂策略。

　　品牌能通過向企業提供經濟利益或通過支持其它品牌為企業創造一些價值，並且有充足的消費者忠誠，則企業可以犧牲這些品牌的銷售增長來獲取利潤，即迅速降低各種維持品牌運作的花費，有可能的話就提高價格，以使短期資金迴流最大化，並避免對該品牌進行任何額外的投資，直至這些品牌完全撤出市場的時機成熟。在醫葯行業，通常一個專利產品上市時，其專利保護期將只剩餘７、８年甚至更短的時間，而一旦專利到期，面對蜂擁而上的仿製藥，專利藥將失去其獨有的優勢，並且也有可能此時有更好的替代方案產生。因此，製藥企業所要做的就是在專利期內最大限度地賺取利潤以彌補其巨額研發投入。然後在藥品衰退期適時退出，轉讓品牌和技術將產品從市場上撤出，這不僅可以獲得財務上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩餘價值。

　　２、合併策略。

　　當品牌仍擁有一些客戶或者品牌所在的細分市場未來增長有望時，企業更希望採取合併策略。企業管理者應根據這個品牌的顯著特征、價值定位或者品牌形象轉移到計劃保留的品牌上。如果一家企業由兩家企業合併而成，並且每家企業的名稱就是他們品牌的名稱，那麼合併後的品牌除了推行一個品牌之外別無選擇。這些企業整合品牌的速度常常要視具體情況而定。在惡意或者有爭議的收購之後，多數企業傾向於改頭換面，採用一個全新的品牌名稱。全新的身份標誌可以向客戶表明：併購給企業帶來了新的活力。而當兩品牌勢均力敵時，可以採用逐步轉變的策略，同時使用兩種品牌，要麼先不分主次使用雙品牌，要麼暫時先把其中稍弱的品牌作為另一品牌的子品牌，然後再放棄。例如，英國移動電信服務提供商沃達豐為了使它在其它１６國的合資企業統一使用沃達豐這個品牌，以創造市場營銷的協同效應，公司首先把各國的品牌變為雙品牌，在德國是D2沃達豐，在義大利是沃達豐Omnitel，在瑞典是Europolitan沃達豐等等。這種做法使合資企業可以利用自己品牌的力量提高母品牌的知名度。在沃達豐品牌得到足夠的認同之後讓合資企業停止使用雙品牌的營銷策略，在兩年時間內，所有１６個公司都更名為沃達豐，從而使沃達豐成為全球移動通信服務行業中最大的品牌。

　　３、放棄策略。

　　當品牌前景黯淡，市場地位虛弱，而且存在一個或多個已獲得不可逆轉的優勢的競爭者，難以在貨架上爭得一席之地或者獲得消費者青睞，則企業可以在保留對這些品牌的法律權利的前提下採取放棄品牌的策略。通過向仍然忠誠於這些品牌的消費者介紹可替代的其它品牌的產品和繼續保持售後服務等措施來保留他們對企業產品的忠誠性。當某些品牌有利可圖但與企業總體品牌戰略不相符合時，企業可以出售之來獲得較高的現金流量。比如，寶潔在２００１年賣掉了Spic and Span和Cinch清潔品牌、Biz漂白水和Clearasil護膚品牌，這些均是盈利品牌，但它們處於寶潔不願投入精力的品類。在這種情況下，品牌的市場價值通常高於它在公司眼中的價值，使該品牌成為很好的出售對象。

　　對於擁有許多品牌的絕大多數中國企業來說，資金和技術實力都遜於發達國家的跨國公司。要想在與國外品牌的競爭中獲得勝利並得到長足的發展，就必須將其資金和技術投向更有發展前景的品牌上，利用它獨特的資源、能力及核心競爭力來發揮少數品牌的產品規模經濟優勢。企業管理者要對所有品牌進行創造性的組合，將品牌管理的重點放在建立企業品牌或強勢品牌上，撤銷不符合企業發展方向的品牌，並將解放出來的資金、人力、管理時間投放到剩餘的品牌上。當然在品牌合理化過程中，經常由於政治和權利爭鬥而陷入僵局，這就需要企業進行溝通，通過發展潛力、市場占有率等標準來對品牌的保留與否進行公正公開的抉擇。

　　經營的跨國化、資本的國際化、戰略的全球化，已經使品牌競爭完全進入到國際化的歷史新時期。任何一個品牌，即使是在國內市場上所面對的也同樣是國際品牌的競爭。加入ＷＴＯ後，我國企業的品牌競爭力將直接經受國際國內市場激烈競爭的考驗。對於已經在有形產品的製造和生產方面取得相當優勢的我國企業來說，要註重品牌這種無形資產的管理，保持一個清晰、穩定、富有競爭力的品牌形象尤為重要。