戰略損益表
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海爾主要是通過巨集觀和微觀兩個層面的轉型來應對挑戰的。巨集觀層面的轉型是海爾由製造業向服務業轉型，即由賣產品轉變為賣服務，通過大規模定製化服務來更好地賣產品；微觀層面的轉型是在向服務業轉型的基礎上對管理模式也進行轉型，即由傳統正三角結構轉變為“人單合一雙贏”模式。海爾的轉型取得了顯著的成效，從2007年開始持續多年快速增長，2012年利潤同比又增長近20%，其零售量還連續第四年排名世界第一。本文主要就海爾管理模式轉型中的績效管理變革這一關鍵領域進行深度探討。
“人單合一雙贏”的新型管理模式概況“人”指的是員工，“單”錶面是定單，本質是用戶資源。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體，而“雙贏”則指員工在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值。“人單合一雙贏”模式以自主經營體為單位，有別於傳統金字塔結構而是倒三角結構，目前海爾八萬多員工組成兩千多個自主經營體。“人單合一雙贏”模式能更好地適應個性化互聯網時代的要求，因為它是以用戶價值為中心來制定，而落實以用戶價值為中心的工具就是績效管理中的戰略損益表。
（1）基於價值創造的服務邏輯的內涵。
經濟學把價值分為使用價值和交換價值。傳統的觀點認為用戶價值內生於產品，當產品製造並且銷售完之後，通過交換價值得到實現，所以一般都認為企業是價值的主要創造者。但是隨著社會的進步尤其是互聯網時代的的到來，人們的認識已經開始發生改變，代表性的有北歐管理學家格羅魯斯提出的基於價值創造的服務邏輯的觀點。他認為價值並不存在於商品或服務本身（交換價值），而是在顧客對商品或服務的使用過程中被創造出來。
企業基於價值創造的服務邏輯就是強調與顧客的互動，採用服務的觀念和方法來適應顧客對產品消費的價值創造的觀念。傳統的商品邏輯是以交換為核心，註重的是交換價值和短期交易，而當用戶價值主要被視為使用價值的時候，互動則成為了服務邏輯的核心。這意味著不管是製造企業還是服務企業，只要是遵循服務邏輯其提供的就不僅是產品或服務本身，還包括服務過程這一重要內容。只有通過過程才能和顧客互動，也才能更好地參與到價值創造中去。而在這個互動過程中，企業組織尤其是員工將扮演著比以往更加重要的角色，即承擔互動平臺和溝通橋梁的職責。
概括來說，戰略損益表基於價值創造的服務邏輯主要表現在：戰略損益表是以用戶價值為導向、以人力資源為載體和以流程管理為手段的。戰略損益表之所以冠以“戰略”二字，主要體現在它是以“用戶價值”為導向，而非傳統的以數字損益為導向。戰略損益表有別於傳統的基本表現之一是對收入項的內涵界定，它是特指為用戶創造價值而獲得的收入，如有些收入雖然已經發生，但它並沒有創造用戶價值，所以也不能算作戰略損益表中的“收入項”。戰略損益表剋服了傳統損益表知其然但不知其所以然的問題，因為傳統損益表中顯示的只是數字但並沒有表現出數字和人的關係，即使顯示出了不好的數字，但仍然顯示不出到底是什麼具體的人為原因，而戰略損益表的突出特點之一就是顯示了表外資產，主要是指人力資源，還包括無形資產。此外，戰略損益表還體現了流程管理的思想，在與顧客持續互動的動態過程中不斷調整用戶價值主張和提供更合適的人力資源的支持和更好的解決方案。
（一）戰略損益表的宙斯（ZEUS）模型
戰略損益表基於用戶價值包含以下幾個方面：用戶價值是什麼；誰來創造用戶價值；創造用戶價值的流程是什麼；該流程是否實現了閉環優化。簡言之，戰略損益表第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環優化。這四個象限的首字母正好組成ZEUS，即“宙斯”之意，宙斯是古希臘神話中的眾神之神，所以宙斯模型（見圖1）的稱謂，在一定意義上體現了戰略損益表在海爾管理中至高無上的地位。
（二）戰略損益表宙斯模型的具體內容
（1）第一象限“用戶資源”。
第一象限是戰略損益表的戰略性的主要體現。該象限首先需要明確三個問題，即明確我的用戶是誰；我為用戶創造的價值是什麼；我能分享什麼價值，能否算贏。為了回答這三個問題，需要完成六個方面的步驟：明確戰略定位、明確戰略機會、明確戰略路徑、明確戰略目標、一流的資源支持和“三預”保障。傳統損益表是事後分析，分析的都是過去的數據，而戰略損益表是事前算贏，分析的是為達到目標應做什麼工作，具體就是通過“三預（預算、預案、預酬）保障”來實現的。
（2）第二象限“人力資源”。
“人力資源”特指創造用戶價值的自主經營體。為了快速滿足互聯網時代用戶個性化需求，海爾的組織結構演變成了倒三角形態的三級自主經營體，一級經營體處於組織結構頂端，是經營體的主體，這些經營體直面用戶需求，為用戶提供解決方案；二級經營體處於中間作為平臺經營體，為一級經營體提供支持；三級經營體處於組織結構末端，被稱為戰略經營體，數量最少，這些經營體對內負責協同，對外負責發現新的戰略機會。第二象限的“人力資源”還要依據前一象限中的“三預”落實情況不斷進行調整。
（3）第三象限“預實零差”。
“預實零差”指的是創造用戶價值的流程。主要是通過161日清體系實現的，日清表顯示財務數據和經營人的現狀，然後明確161（上周工作績效掛定，本周工作預算鎖定，6周工作預算排定）事前預算的內容。然後對日清進行分解，糾正差距。最後，將一周的工作績效進行評價，顯示績效結果並與個人的損益掛鉤，制定新的預算。
（4）第四象限閉“環優化”。
“環優化”指的是通過“人單酬”的結果來形成糾偏機制。具體而言，假如“人單酬”沒有達標，可以首先反思第一象限的用戶價值主張是否有問題？如果沒問題，那第二象限的自主經營體的的人員組成和能力是否有問題？如果沒還沒問題，那是否是第三象限的流程出了問題？人單酬表中的重點是“單”，首先確定的也是“單”，
“單”不是內部自定而是由市場競爭力定的，而“人”是要有能力來承接這個單的，最後產生價值和薪酬掛在一起，直接落實到每個人身上，體現人單酬“我的用戶我創造，我的增值我分享”的宗旨。
戰略損益表變革的內在約束條件需要實現兩個統一：企業文化的統一和流程的統一。具體表現在戰略損益表變革需要建立強大的企業文化作為支撐，需要通過靈活的組織結構和先進的信息系統來實現流程的通暢。
（一）戰略損益表變革需要建立強大的企業文化作為支撐
企業的重大變革往往會遇到很多阻力，因為它會觸及到許多人的切身利益。戰略損益表引發人力資源、流程和薪酬考核的變革程度非常大，相當於把一個企業推倒重來，如果大家對於變革不認同，整個就會出現一片大的混亂，將是十分危險的。海爾之所以能比較順利度過了轉型階段，就在於海爾人共同的信念和強大的企業文化。海爾的企業文化逐漸形成了一個獨具特色的體系，並且以創新作為其文化體系中的核心，作為海爾人，習慣於變是常態，不變才是不正常的。張瑞敏認為衡量管理模式是否有持久競爭力的關鍵，就是企業文化的問題。競爭對手可以複製海爾的很多具體內容，但卻難以模仿其在長期歷程中沉澱出的創新文化。同樣，因為員工有了這個相同的文化信仰，要實現巨大的內部變革就不是一件難以企及的事了。
（二）戰略損益表變革需要通過靈活的組織結構與先進的信息系統來實現流程的通暢
戰略損益表變革需要靈活的組織結構支撐。互聯網時代的個性化需求，促使海爾由傳統金字塔型結構轉變成倒三角型，這種新型的組織結構之所以能對市場需求快速反應，主要是通過兩張網來實現的。首先是“人單合一”網，外部需求的網倒逼內部員工，形成“節點閉環”網狀組織。第二張網叫虛實融合網。實網就是營銷網、服務網和物流網，虛網就是互聯網。虛網要實，實網要深，這樣虛實網結合才能最快速地滿足用戶個性化需求。
戰略損益表變革需要先進的信息系統支撐。通過信息化平臺海爾可以及時瞭解用戶需求，並迅速提供解決方案，以卓越服務推動產品銷售。同時，在信息系統支持下，每個員工每天都可以瞭解自己的“人單酬”賬戶盈利情況以及差距，然後可以及時通過創新活動來消除不足，先進的信息系統切實保障了人單合一雙贏的理念。
