融合網

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融合網(web of inclusion)

　　融合網是以人為本的企業結構。在傳統的組織結構中等級森嚴，講求級別、界限和分工，限制丁信息流通，限制了人與人之間的正常交往。“融合網”把領導者放在中心位置而不是高高在上，強調要讓員工方便接近領導，參與企業決策。領導者不是發號施令，而是提供對話視窗並不斷參與對話，通過不斷擴大對別人的影響力來鞏固自己的地位。而員工在平衡與和諧的環境中更有動力去全身心地投入工作，共同擔負起完成重大任務的職責、共用所得到的回報。

　　融合網不是要取消企業內的等級，而是提倡各等級間公開交流式的運作方式，淡化指揮與執行的界限，鼓勵員工參與管理。傳統的管理方式基本上是指抨式的，管理人員層層下達命令，員工的工作就是為丁執行這些命令、員工在工作中是被動的，缺乏主動性。在建立企業文化，建造“融合網”的過程中，領導者要鼓勵員工參與管理，參與解決問題，參與決策，重新界定一線員工的角色，才能發揮其最佳才能。

　　1973年，美國波士頓柏絲醫院護理副總裁兼護士長克麗福徹底改變了醫院的等級結構，把它變成真正的“融合網”結構，從而不僅改變了護士的角色，還改變了醫院本身的整個結構。過去，作為跟病人直接打交道的一線員上，護士卻必須執行層層傳達下來的命令，將決策權交給這一結構鏈中的上一級。現在，護士不再是唯管理層是從，而是直接為病人眼務。

　　“融合網”是為了增強企業內部的溝通，消除人與人之間的隔閡，以新的方式將人們聯繫在一起，使企業成為一個強有力的整體。特別是一些跨國公司，有來自世界各地，不同文化背景的員工，要使他們為同一目標而奮鬥，就要加強不同文化之間的溝通。

　　英特爾基本上對員工是一視同仁的，強調人人平等，不會因種族、文化不同而有任何歧視，不過1982年一次大規模人才外流事件，卻意外促使公司重視不同文化的融合問題，因而使英特爾在管理體系內，建立起良好的多重文化整合制度。人才是高科技公司經營的血脈，不論是技術創新或管理創新，都要仰賴人才來推動，人才的流失對高科技公司是致命的一擊，英特爾當然不能坐視不顧。在更深入瞭解後，公司很驚訝地發現：在離職的工程師中，中國人占很高的比例。這對英特爾影響很大，因為大家都已認同，華裔工程師頭腦靈敏，是英特爾不應錯失的優異人才。公司總裁葛洛夫對當時任品管工程總監的虞有澄說：“你們是同文同種，也許你可以幫忙解決這問題。”於是虞有澄和另幾位華裔經理人一起討論這個問題。他們決定分頭拜訪一些仍在職的華裔工程師，以及一些離職的人，以瞭解事情真象。有些人說：“英特爾這種開放、直接、有時甚至允許衝突對立的企業文化，似乎和傳統中國文化大異其趣，因此很難適應。”也有些人反映：“我們會受到英語溝通能力的限制，結果賣力的工作卻未能獲得應有的認同。”在瞭解情況後，虞有澄等人決定舉辦小型研討會，來探討英特爾企業文化和中國文化之間的差異i通過交流與溝通，使一些人過去一直壓抑著的心情獲得解放。英特爾因此而成立了“多重文化整合委員會”，在定期的聚會中舉辦形形色色的活動，溝通思想，融合文化，使外籍員工適應英特爾文化，也使經理人更能瞭解他的外籍部屬。自此之後，類似1982年的大規模人才外流的現象在英特爾沒有再發生。“融合網”是為了在企業內部建立人與人之間親密的情感，每個員工生活在企業中，都有一種情誼友愛的需要，如友愛相處、交朋友、友好氣氛等。

　　“融合網”就是旨在滿足人們的這種需要。在一個企業中，組織與個人之間，管理者與員工之間，上級與下級之間應建立起親密感，使每個人都能以信任的方式投入其中，同時使對方對自身的利益予以真誠的尊重和關切。“融合網”把組織、管理人員和員工緊緊聯成一個整體。

　　大多數人到惠普公司首先會發現一種無拘束的，充滿友姦的氣氛。員工們都顯得輕鬆愉快與平等和睦。大家都在同一餐廳就餐，沒有人一本正經，西裝革履。當工間休息喝咖啡時，在公司的餐廳里，人群中，到處是談笑風生。然而，這種充滿著友好的、和睦與平等的環境並不是憑空出現的，而是靠公司一系列的政策與措施而逐步形成的。公司創立了一套以加強人際合作為原則的管理思想，被稱為“惠普之道”，它包括以下幾個要點：①相信職工，給他們以自主權；②敬重與尊嚴，個人自尊；③認可，樹立成就感並鼓勵職工參與管理；④安全，成績，職工的成長；⑤提倡保險，對職工的困擾給予保護；⑥共同的信念和責任感，互相幫助；⑦目標管理(不是指揮)，分權；⑧不拘禮節，以名相稱，開放式的溝通；⑨所有的職：仁參與共同的盈利分享計劃並享有購股優惠；⑩沒有經理人員的額外獎金；⑩1970年，在公司的非常時期，對全公司人員都平等地以九折發放工資；⑩公司鼓勵實行雙向溝通，不僅調查瞭解職工的態度，而且通過公司刊物將反饋的結果與管理的改革情況公佈於眾。