客戶化人力資源管理

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　　關於人的知識和能力是通過投資而形成的一種特殊的資本——人力資本的觀點，在美國學者舒爾茨的《論人力資本投資》和《教育與經濟增長》、加里·貝克爾的《人力資本——特別是關於教育的理論與經驗分析》以及丹尼森的《美國的經濟增長因素和我們面臨的選擇》等著述中都得到了充分的論述。既然是資本，人力資本就能創造價值、創造財富。世界銀行在其出版的《監督環境的進展：關於工作進展的報告》中提出了一種新的國家財富的計算方法，這種新方法是把經濟的、環境的和社會的因素綜合起來計算國家財富，它首先確定了每一個國家的頭三類財富：自然資本——土地、森林、水、礦產等；創造的資產 ——機器、工廠、基礎設施、產品等：人力資本——人們的生產能力所代表的價值。

　　按照這種方法來計算每一個國家的財富，結果發現，大多數國家作為主要財富來源的“創造性的資產”只占20％，或不到20％，而人力資源在實際財富中所占的比重要大的多。而且，比較富有的國家一般是在人力資源方面(即健康、營養和醫療保健等方面)投資較多的國家。這說明，人力資源是促進國家經濟與社會發展的重要因素。根據世界銀行對192個國家的財富的統計處理，63個原材料出口國的財富占世界總財富的4.6％，其中自然資本占44％，創造的資產占20％，人力資源占36％；100個發展中國家的財富占世界總財富的15.9％，其中創造的資產占16％，自然資本占28％，人力資源占56％：而29個高收入國家的財富占世界總財富的79.6％，其中創造的資產為16％，自然資本占 17％，人力資源占67％。從上面提供的數據可以看出，國家之間的財富和實力差別(如發展中國家和美國之間)主要是在人力資源上，而不是在創造的資產上 (創造的資產在總財富中都只占16％)。這種財富計算方法還說明：如果一個國家靠出賣自然資本——土地、石油、森林等，它的財富保存率就是負值，也就是說是消耗了財富而沒有保存財富。如果不進行人力資源的投資，財富會越來越少。同時，也說明瞭人力資源才是真正的財富，也是一種真正保存財富的最佳方式。對人力資源進行投資是“可持續發展”的重要戰略。

　　人力資源對一個國家的財富增長意義重大。同樣，對很多企業來說，最重要的資產也是人，而不是機器、設備和資金。被譽為經營之神的松下幸之助認為，“松下是製造人的，兼之製造機器”；三洋電機公司也有這樣的倌條：“三洋首先是生產優質的人，其次再由優質的人生產優質的產品”；美國一位鋼鐵大王也曾說過：“將我所有的工廠、設備、資金和市場全部奪去，但只需保留我的組織成員，四年以後，我仍將是一個鋼鐵大王。”與此同時，很多企業在企業經營理念方面也紛紛以人的充分發展為根本，如聯想集團人力資源管理的理念是：辦公司就是辦人；杉杉集團的人力資源理念是：人才是企業之本，人才是利潤之源；春蘭集團的理念是：企業的動力源主要是人，是人的觀念改變；思科總裁認為：與其說我們在購併企業，不如說是我們在購併人才，在兼併人才。這些觀點都充分反映了經營有方的企業，無一不是重視人力資源的價值的，人力資源不僅是企業最寶貴的資產，而且是可以增值的資產。

　　在快速變化的今天，企業實行客戶化人力資源管理，其任務就是要構建客戶資本，獲得人力資本，並通過提供有效的人力資源產品和服務，增加對人力資本的投資來發展客戶關係，維持、深化客戶關係，開發客戶關係價值，贏得客戶的終身價值，在建立良好的客戶——企業戰略合作伙伴關係的基礎上，全面提升人力資源部門和企業的競爭力。

　　眾所周知，現代市場競爭中的企業運營更多地把重心放在客戶關係的維繫和開發上，客戶化人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別，就在於客戶化的人力資源管理借鑒目前流行的客戶關係管理(CRM)的基本原則和價值標準，提出在人力資源部門實行以為客戶服務為其主要職能，將其服務對象作為自己服務的客戶，通過提高員工客戶滿意度、員工招攬度、員工保持度、員工忠誠度，以及在員工有效開發方面提供個性化的人力資源產品和服務，來達到提升自我的管理水平和組織競爭力的目的，我們可以參見以下所列示的一些具體區別。

　　客戶化的人力資源管理更多強調個人的職業興趣、個人的職業發展與成長性向等使人力資源個人價值得以充分發展與實現的因素，因此，在客戶化的人力資源管理職能中，突出內部員工的個性化和提供量身定製的服務，創造組織成為個人的事業和家庭結合點的環境，開拓互動的溝通機制就顯得尤為重要。而要實現這一點，企業人力資源管理部門以下方面的工作不可忽視。

　　第一，轉變觀念，主動積極面向客戶服務，提供組織內外部需要的知識、信息和條件，尤其是為組織內提供部門和員工增值化的人力資源服務。

　　第二，善於履行營銷員的職能，對外宣傳企業文化和組織競爭力，保持社會的親和力，確保人力資源計劃實施的安全，對內以客戶標準向員工提供和諧的，公正、公平、公開的身心環境，積極滿足員工需求，並主動提供開發員工的方案。

　　第三，積極扮演客戶經理的角色。社會新形勢的發展出現了這樣的趨勢，要求人力資源部門工作人員的職責適合客戶經理的職能，轉換工作作風和服務態度。人力資源客戶經理要為組織的各層次人員提供切合實際的人力資源管理解決方案，在專業的人力資源知識和良好的溝通基礎上，定製適合部門特點的系統方案，並積極推銷給其他單位、其他部門和員工。

　　不可否認，由於知識和資本的相互雇佣作用，人才的流動性和職業選擇權的自由開放，知識經濟社會中人力資本產權的尊重和實現將變成一個永遠的話題。但隨之也出現一個現實的問題，那就是如何確保組織的人力資源安全和防範人力資源的風險問題。客戶化人力資源管理在適應大趨勢發展的前提下，在一定程度上對這個問題也提供了參考思路和解決方案。總體來說，客戶化人力資源管理的實施應註重以下幾點。

　　1．視員工為客戶，積極開發令客戶滿意的人力資源產品和服務，建立組織與員工的戰略合作伙伴關係，使個人與組織協調發展

　　通常眾多的企業提供的人力資源服務內容僅限於招聘、工作分析、薪酬設計、激勵、評估等基礎性工作的中層水平，並沒有最大程度地開發人力資源產品和服務。客戶化人力資源管理就是瞄準員工為客戶，積極提供一系列的解決方案。其措施一般有如下幾點。

　　(1)描繪組織與個人的共同願景。向員工展現組織的奮鬥目標和理念，讓員工明白自己的期望與組織目標相結合，讓員工明白在組織的晉升通路，明白奮鬥道路，從預期上規劃員工的事業發展美景。

　　(2)設計有效的、公正的價值分享制度，通過制定360度報酬體系和富有競爭力、激勵性、挑戰性的薪酬制度，讓員工充分分享所有權的收益。

　　(3)提供人力資源增值服務，通過對組織內部員工的人力資源開發、培訓，提供價值增值的機會。另外，對員工個人的性格、能力、職業性向等，積極提供各種測試報告和建議性的發展規劃，設立內部的心理咨詢機構，提供心理咨詢服務，開展職業階段管理教育與員工職業生涯規劃。

　　(4)按照“學習型組織”理論，人力 資源部門主動創造團隊學(Team— Learnins)的環境，積極建立良好的溝通平臺，讓員工貢獻自己的智慧與他人共用，實現知識和信息的共用，使員工擁有比競爭對手更快更強的學習能力，提升組織的智商。

　　2．從企業價值鏈角度來看，圍繞客戶利益最大化，在服務過程中創造企業價值

　　(1)加強人力資源管理的基礎性工作，規範人力資源管理工作的職能和服務內容，仿照生產管理實行全過程的全面質量管理。

　　(2)按照80／20效率法則，人力資源部門尤其要註意加強20％關鍵客戶的個體管理，即人力資源管理部門要關註那些為企業創造80％的巨大財富，而數量僅占20％的重點關鍵性人才。

　　美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮20％-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70％-80％的潛能發揮出來。報酬機制是企業激勵機制中一種最有效，同時也是使用最廣泛的一種激勵方法，客戶化的人力資源管理應積極營造各種條件和措施，重點培訓20％員工以提高他們的競爭力；建立決策、管理、創新、動態的工作團隊，完善團隊工作機制和建設團隊精神；有效激勵強化關鍵人才的工作動力，參照亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論，善於適時適地提供自我實現需要和尊重需要的條件和機會，如分享管理權、決策權等，同時，制定完善的人力資本產權制度，合理分配企業價值，產生有效的積極的正向激勵，以期充分發揮其潛能，為企業創造更大的價值。

　　3．建設以客戶為中心的新型企業員工關係的新模式，即以心理契約為紐帶的合作關係

　　除了日常管理的勞動契約之外，人力資源部門要積極倡導建立心理契約的新型紐帶。一方面依據勞動契約規定的企業員工雙方的權利、義務、責任和口利益關係，來實施企業的人力資源管理；另一方面，要求企業與員工一起建設企業巨文化，建立相互的信任關係，培養共同的企業價值觀，在共同的願景的基礎上，積極引導員工樹立良好的敬業精神、職業道德，誘導員工的自我發展與管理模式。