學校本位管理

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學校本位管理(School-Based Management;SBM)

　　學校本位管理又稱學校本位經營或學校自主管理，是對傳統學校管理的一種改革，是對傳統學校管理模式的顛覆。學校本位管理是結構上的革新，它改變了學校里有關人事、工作時間表、課程及資源分派的行政決定過程。傳統的學校管理方式強調標準化、單一化和集權化，學校的自主性較少，可以說是一種外控管理。外控管理即學校的管理工作是外界的權威或中央所指令執行的，並不照顧本身的特性和需要，校內成員只是執行工具，自主權較小。而校本管理則是強調彈性化、多元化及學校自行管理，透過教職工、學生家長等有關人員的參與來擬定學校的重要決策，也就是擴大決策參與的層面，展現權力的分化，達到校園民主化的訴求。因此，學校本位管理是教育鬆綁或權利下放之理念化為具體的措施。

　　學校本位管理涵意之分歧不但顯現在各種別稱上，在實務上不同國家或分權化較濃之同一國家內不同地區所建構的學校本位管理制度，亦常因背景因素、歷史文化、改革緣起之不同，而有各種不同型式的設計。

　　1.行政控制型式

校長決定

　　行政控制型式的學校本位管理是將上級教育行政當局部分的決策權轉移給學校校長，校長擁有被授權事項的最終決定權，即使家長和教師透過管理委員會參與決策，但僅具咨詢、建議的功能，故此一管理型式仍具有一定程度的科層色彩，校長可能扮演上級行政權威的代理人，唯與未獲授權之前相比，學校層級獲得更多行政管理的自主權。

　　2.專業控制型式

教師決定

　　學區或上級教育行政當局將決策權轉移至學校層級，同時要求學校層級的決策過程需由校長與教師共同分享，甚至教師左右更多的決策過程，而決策的形成則採用共識決或投票表決，此一管理型式是假設教師最接近學生，應具有最適當的知識做決定，透過參與決策的過程，有助於提升教師的專業承諾，以便獲致更高的效率與效能，且能有較好的產出。

　　3.社區控制型式

社區成員決定

　　建立社區控制型式的學校本位管理旨在伴隨著顧客的滿意而大幅擴增對父母和社區的責任，此是奠基在學校的課程應該直接反應出父母或社區價值偏好的前提上，雖然學校專業不盡然認同此一作法能真正反映出應有的價值偏好，但以多數父母、社區成員組成的學校審議委員會，透過課程、預算、人事權的決策大大提升他們的影響力。社區控制型式的學校本位管理主要是父母和社區成員掌控學校的管理，然而有另一種直接由學校對社區負起績效責任的社區控制型式，就是賦予家長學校選擇權，例如在英格蘭即建議家長學校選擇權成為學校本位管理髮展中的一部份。

　　4.均衡控制型式

父母、教師均衡地決策

　　此種型式企圖實現社區控制和專家控制型式管理之口的，不但希望教師的知識在學校關鍵決策上能獲得較好的運用，且能對家長和社區負起更多的責任，均衡控制型式基本上假定教師專家在學校教育孩童過程中，父母若能扮演良好的伙伴角色，教師很樂意對父母和社區的價值偏好加以回應，此亦假定父母與教師皆能在課程、預算、人事等重要事務決策上貢獻知識，與此型式有關的學校審議委員會成員，其中學校教師職員及父母社區成員各半，一樣擁有決策權。

　　學校作為教育的主要場所，其運行的好壞直接關係到教育質量。回歸學校自主本質，賦予學校相當的自主性，給予各學校顯示自我特色的空間，校本位管理應運而生。Caldwell認為，學校本位管理是當今世界教育改革的重點二其實施的範圍也大體分為圍行政運作、經費運作、人事管理、課程設計等四大方面。

　　(1)行政運作方面。

　　在行政運作上，就其歷程而言，就是一種權利的下放，即教育行政單位所享有的權責下放到學校層級，並由相關人員參與負責執行。就其結構而言，學校管理人員將經營管理權重新分配，以高參與模式，由校長延伸至教師、家長以及社會人員參與經營管理。

　　行政運作走上分權，是各國家的學校本位管理的發展趨勢，雖然其原因各不相同，但分權的校本位管理是建構教育新秩序的關鍵所在。

　　(2)經費運作方面。

　　任何集團的運作都離不開經費的支撐，達成財務上的自主權是學校本位管理能否落實的關鍵。英國根據1988年教育改革法案第三十三條規定:地方教育當局須將管理預算的權責，全權給所有中學及超過200名學生以上的小學，並且須以人頭數作為計算的基礎，亦即地方教育當局將其總學校預算的大部分經費，以學生人數為基礎、採取公平客觀的方式，透明化輔助學校，授權學校管理、運用。經費主要用於校舍的更新、修整，餐飲費、房屋保險費、學生輔導及教育福利，特殊兒童教育輔助費，以及特殊工作人員費用。

　　(3)人事管理方面。

　　學校的人事管理工作是學校行政管理工作體系中的重要一環，是學校教育、科研、黨政、後勤等管理工作正常有序地開展和健康運行的基本前提和基礎。對於學校教職員工的管理工作，不同國家有不同的相關規定。如英國，在人事方面，地方教育當局的教育行政官員只有咨詢權，可依校內需要和預算總額多寡，決定不同薪級教師和學校職員的配置。自1970年，澳大利亞中央政府就逐漸將教育管理權下放到各省，至1987年，又將許多行政權責下放到學校，學校的教職員工、學生家長、社區代表都可以決定學校的事務。

　　(4)課程設計方面。

　　為了配合學校本位管理，發展出學校本位課程，張德瑞指出，美國實施本位課程與教學，系由學區列出類似教學綱領的大原則，各校及個別教師可以採用任何自己認為最適合的教學方法，只要各校能達成學區所制定的教育目標，學區並不會加以乾可見，在課程設計方面，學校教師有較大的自主但前提是不能違反國家規定的課程方針。

　　1.決策彈性

　　對於學校本位管理能否促進學校決策彈性以回應當地需求，若僅從收集文獻結論實難以論斷，雖然理論上透過分權化之本位管理可促使學校決策彈性化、增進對在地需求之回應力，但此策略在決策彈性上的實施成效主要還是取決於:U)哪些決策事項真正被授權下放;C2)在科層官僚體制下學校被賦予多少斟酌的空間;(3)權力如何被分配(型式);(4)實際運作的情形。

　　2.領導角色

　　在分權化的學校本位管理策略下校長的角色基本上產生了幾方而的轉變:(1)工作負擔的增加;(2)管理角色的偏重;(3)領導型態的轉變;(4)倫理議題的突顯。就工作負擔與角色轉變而言，學校本位管理通常在課程、財政及人事方而賦予學校更多自主的空間，然從有關學校本位管理各種型式的描述可知，無論何種型式的設計，校務最終依賴校長的孽劃推動，因此，在未施行學校本位管理之前業已存在的工作及責任並未減少，益以新增的權責及分享決策過程中可能產生的意見分歧，校長花費更多時間在處理相關事務及溝通協調上是可以預見的，且隨著管理負擔益形沉重，相較之下校長教學領導的功能亦漸次式微。而此一情形亦顯現在參與分享決策過程的教師身上。此外，就領導型態而論，校長的角色在此一管理趨勢下更加複雜、要求更嚴苛，亦迫使校長必須轉變領導的觀念與型態，除對分歧的價值要更加警覺外，亦須多方考慮內外顧客的需求。

　　3.變革能力

　　對於學校本位管理擴增學校變革能力，從所收集的證據顯示，學校本位管理不必然能強化學校的變革能力，若學校委員會、校長及父母所重視的優先事項相仿，則較易獲致充分支持而進行變革，但對外在改革的反抗往往強化了學校內部現狀的維持。其實諸多有關學校革新文化之研究顯示，實在沒有理由相信僅讓教育者曝露在新知或政治力下即可重塑學校組織結構，或無礙地推行新的變革方案，若未能掌控改變學校運作者的心智、情感與基本假定，通常革新措施會快速地被現行文化所吞蝕。歸結相關學者之見解，可發現阻礙學校本位管理實施後可能為學校革新帶來契機的因素，約略有下列四個層而:概念層而、制定層而、運作層而和人員層面。

　　4.教育競爭

　　對於學校本位管理是否促使學校間的競爭擴大，從歸納的研究報告中，答案似乎相當的明確，主要是一方而授權學校自主管理;另一方而希望藉此競爭機制來提升教育的品質，因此，學校本位管理若伴隨著市場化的設計，自然無法免除適者生存的律則，如果學校營運經費悉依學生註冊率而定，則學校彼此間競逐有限的資源將異常激烈，優勝劣敗的現實將迫使學校更加註重管理與市場的重要性，因而可能忽略了真正教育的本質，另是否亦會衍生部分無法選擇學校之學生受教條件的不公?加深社會階層化的複製?甚至造成學校彼此間資源共用理想的破滅?凡此，基本上除涉及管理哲學的改變外，亦關乎教育本質的認定，我們到底能否將教育等同企業般加以看待?又該如何因應市場因素帶來的失能與負而結果?在伴隨著市場化的本位管理趨勢下，諸多問題仍待思索理清。

　　5.公平利益

　　學校本位管理可能產生的公平爭議多為概念或理論推演的結果，就參與分享決策的人員而言，可能忽略了少數族群的聲音與需求;而就公私立學校的競爭優劣勢而言，似乎亦陷公立學校於不利之地位。其實公平正義向為教育者及父母所關註，從諸多研究，乃至近來結合學生背景特勝、學校教育過程及學生成就之學校效能研究，可發現入學機會的均等、資源的充足適切、教育過程的努力及其他許多條件，間接直接對學生之成就表現具舉足輕重的地位，對教育的公平影響甚多，而實施學校本位管理後不可避免的學校在各方而的差異性將更大，但多元差異往往意味著更不公平，誠如前述，如果再伴隨著市場化的設計，適者生存的現象將更加明顯，政府若乏適當的介入策略，則對弱勢者將更為不利。