学校本位管理

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学校本位管理(School-Based Management;SBM)

　　学校本位管理又称学校本位经营或学校自主管理，是对传统学校管理的一种改革，是对传统学校管理模式的颠覆。学校本位管理是结构上的革新，它改变了学校里有关人事、工作时间表、课程及资源分派的行政决定过程。传统的学校管理方式强调标准化、单一化和集权化，学校的自主性较少，可以说是一种外控管理。外控管理即学校的管理工作是外界的权威或中央所指令执行的，并不照顾本身的特性和需要，校内成员只是执行工具，自主权较小。而校本管理则是强调弹性化、多元化及学校自行管理，透过教职工、学生家长等有关人员的参与来拟定学校的重要决策，也就是扩大决策参与的层面，展现权力的分化，达到校园民主化的诉求。因此，学校本位管理是教育松绑或权利下放之理念化为具体的措施。

　　学校本位管理涵意之分歧不但显现在各种别称上，在实务上不同国家或分权化较浓之同一国家内不同地区所建构的学校本位管理制度，亦常因背景因素、历史文化、改革缘起之不同，而有各种不同型式的设计。

　　1.行政控制型式

校长决定

　　行政控制型式的学校本位管理是将上级教育行政当局部分的决策权转移给学校校长，校长拥有被授权事项的最终决定权，即使家长和教师透过管理委员会参与决策，但仅具咨询、建议的功能，故此一管理型式仍具有一定程度的科层色彩，校长可能扮演上级行政权威的代理人，唯与未获授权之前相比，学校层级获得更多行政管理的自主权。

　　2.专业控制型式

教师决定

　　学区或上级教育行政当局将决策权转移至学校层级，同时要求学校层级的决策过程需由校长与教师共同分享，甚至教师左右更多的决策过程，而决策的形成则采用共识决或投票表决，此一管理型式是假设教师最接近学生，应具有最适当的知识做决定，透过参与决策的过程，有助于提升教师的专业承诺，以便获致更高的效率与效能，且能有较好的产出。

　　3.社区控制型式

社区成员决定

　　建立社区控制型式的学校本位管理旨在伴随着顾客的满意而大幅扩增对父母和社区的责任，此是奠基在学校的课程应该直接反应出父母或社区价值偏好的前提上，虽然学校专业不尽然认同此一作法能真正反映出应有的价值偏好，但以多数父母、社区成员组成的学校审议委员会，透过课程、预算、人事权的决策大大提升他们的影响力。社区控制型式的学校本位管理主要是父母和社区成员掌控学校的管理，然而有另一种直接由学校对社区负起绩效责任的社区控制型式，就是赋予家长学校选择权，例如在英格兰即建议家长学校选择权成为学校本位管理发展中的一部份。

　　4.均衡控制型式

父母、教师均衡地决策

　　此种型式企图实现社区控制和专家控制型式管理之口的，不但希望教师的知识在学校关键决策上能获得较好的运用，且能对家长和社区负起更多的责任，均衡控制型式基本上假定教师专家在学校教育孩童过程中，父母若能扮演良好的伙伴角色，教师很乐意对父母和社区的价值偏好加以回应，此亦假定父母与教师皆能在课程、预算、人事等重要事务决策上贡献知识，与此型式有关的学校审议委员会成员，其中学校教师职员及父母社区成员各半，一样拥有决策权。

　　学校作为教育的主要场所，其运行的好坏直接关系到教育质量。回归学校自主本质，赋予学校相当的自主性，给予各学校显示自我特色的空间，校本位管理应运而生。Caldwell认为，学校本位管理是当今世界教育改革的重点二其实施的范围也大体分为围行政运作、经费运作、人事管理、课程设计等四大方面。

　　(1)行政运作方面。

　　在行政运作上，就其历程而言，就是一种权利的下放，即教育行政单位所享有的权责下放到学校层级，并由相关人员参与负责执行。就其结构而言，学校管理人员将经营管理权重新分配，以高参与模式，由校长延伸至教师、家长以及社会人员参与经营管理。

　　行政运作走上分权，是各国家的学校本位管理的发展趋势，虽然其原因各不相同，但分权的校本位管理是建构教育新秩序的关键所在。

　　(2)经费运作方面。

　　任何集团的运作都离不开经费的支撑，达成财务上的自主权是学校本位管理能否落实的关键。英国根据1988年教育改革法案第三十三条规定:地方教育当局须将管理预算的权责，全权给所有中学及超过200名学生以上的小学，并且须以人头数作为计算的基础，亦即地方教育当局将其总学校预算的大部分经费，以学生人数为基础、采取公平客观的方式，透明化辅助学校，授权学校管理、运用。经费主要用于校舍的更新、修整，餐饮费、房屋保险费、学生辅导及教育福利，特殊儿童教育辅助费，以及特殊工作人员费用。

　　(3)人事管理方面。

　　学校的人事管理工作是学校行政管理工作体系中的重要一环，是学校教育、科研、党政、后勤等管理工作正常有序地开展和健康运行的基本前提和基础。对于学校教职员工的管理工作，不同国家有不同的相关规定。如英国，在人事方面，地方教育当局的教育行政官员只有咨询权，可依校内需要和预算总额多寡，决定不同薪级教师和学校职员的配置。自1970年，澳大利亚中央政府就逐渐将教育管理权下放到各省，至1987年，又将许多行政权责下放到学校，学校的教职员工、学生家长、社区代表都可以决定学校的事务。

　　(4)课程设计方面。

　　为了配合学校本位管理，发展出学校本位课程，张德瑞指出，美国实施本位课程与教学，系由学区列出类似教学纲领的大原则，各校及个别教师可以采用任何自己认为最适合的教学方法，只要各校能达成学区所制定的教育目标，学区并不会加以干可见，在课程设计方面，学校教师有较大的自主但前提是不能违反国家规定的课程方针。

　　1.决策弹性

　　对于学校本位管理能否促进学校决策弹性以回应当地需求，若仅从收集文献结论实难以论断，虽然理论上透过分权化之本位管理可促使学校决策弹性化、增进对在地需求之回应力，但此策略在决策弹性上的实施成效主要还是取决于:U)哪些决策事项真正被授权下放;C2)在科层官僚体制下学校被赋予多少斟酌的空间;(3)权力如何被分配(型式);(4)实际运作的情形。

　　2.领导角色

　　在分权化的学校本位管理策略下校长的角色基本上产生了几方而的转变:(1)工作负担的增加;(2)管理角色的偏重;(3)领导型态的转变;(4)伦理议题的突显。就工作负担与角色转变而言，学校本位管理通常在课程、财政及人事方而赋予学校更多自主的空间，然从有关学校本位管理各种型式的描述可知，无论何种型式的设计，校务最终依赖校长的孽划推动，因此，在未施行学校本位管理之前业已存在的工作及责任并未减少，益以新增的权责及分享决策过程中可能产生的意见分歧，校长花费更多时间在处理相关事务及沟通协调上是可以预见的，且随著管理负担益形沉重，相较之下校长教学领导的功能亦渐次式微。而此一情形亦显现在参与分享决策过程的教师身上。此外，就领导型态而论，校长的角色在此一管理趋势下更加复杂、要求更严苛，亦迫使校长必须转变领导的观念与型态，除对分歧的价值要更加警觉外，亦须多方考虑内外顾客的需求。

　　3.变革能力

　　对于学校本位管理扩增学校变革能力，从所收集的证据显示，学校本位管理不必然能强化学校的变革能力，若学校委员会、校长及父母所重视的优先事项相仿，则较易获致充分支持而进行变革，但对外在改革的反抗往往强化了学校内部现状的维持。其实诸多有关学校革新文化之研究显示，实在没有理由相信仅让教育者曝露在新知或政治力下即可重塑学校组织结构，或无碍地推行新的变革方案，若未能掌控改变学校运作者的心智、情感与基本假定，通常革新措施会快速地被现行文化所吞蚀。归结相关学者之见解，可发现阻碍学校本位管理实施后可能为学校革新带来契机的因素，约略有下列四个层而:概念层而、制定层而、运作层而和人员层面。

　　4.教育竞争

　　对于学校本位管理是否促使学校间的竞争扩大，从归纳的研究报告中，答案似乎相当的明确，主要是一方而授权学校自主管理;另一方而希望借此竞争机制来提升教育的品质，因此，学校本位管理若伴随著市场化的设计，自然无法免除适者生存的律则，如果学校营运经费悉依学生注册率而定，则学校彼此间竞逐有限的资源将异常激烈，优胜劣败的现实将迫使学校更加注重管理与市场的重要性，因而可能忽略了真正教育的本质，另是否亦会衍生部分无法选择学校之学生受教条件的不公?加深社会阶层化的复制?甚至造成学校彼此间资源共享理想的破灭?凡此，基本上除涉及管理哲学的改变外，亦关乎教育本质的认定，我们到底能否将教育等同企业般加以看待?又该如何因应市场因素带来的失能与负而结果?在伴随著市场化的本位管理趋势下，诸多问题仍待思索理清。

　　5.公平利益

　　学校本位管理可能产生的公平争议多为概念或理论推演的结果，就参与分享决策的人员而言，可能忽略了少数族群的声音与需求;而就公私立学校的竞争优劣势而言，似乎亦陷公立学校于不利之地位。其实公平正义向为教育者及父母所关注，从诸多研究，乃至近来结合学生背景特胜、学校教育过程及学生成就之学校效能研究，可发现入学机会的均等、资源的充足适切、教育过程的努力及其他许多条件，间接直接对学生之成就表现具举足轻重的地位，对教育的公平影响甚多，而实施学校本位管理后不可避免的学校在各方而的差异性将更大，但多元差异往往意味着更不公平，诚如前述，如果再伴随著市场化的设计，适者生存的现象将更加明显，政府若乏适当的介入策略，则对弱势者将更为不利。