培訓轉化

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　　培訓轉化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質的提升，從而帶動企業整體業績的提升以及形成良好的投入產出收益，它強調的是過程與結果並重原則。企業培訓轉化問題是讓企業深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進步迫使企業加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業培訓部門處境尷尬。

　　知識經濟時代，人力資源培訓與開發一直是企業保持其持續競爭優勢的戰略手段之一，而企業培訓及資源的投入增長趨勢與速度一般直接反映該企業對培訓的重視程度。但有關培訓利用研究表明，一般情況下，培訓直接帶來的效果僅產生10%-20%，也就是說80%-90%的培訓資源/被浪費了。這對任何一個面臨激烈競爭和追求高效率的企業來說都是無法容忍的。在降低企業培訓成本的同時增強培訓的實際效果，促成培訓知識的有效轉化，就成了企業迫切關註的課題，所以分析和研究企業培訓轉化機制對企業的發展具有重要的戰略意義。

　　1．培訓轉化的觀念分析。

　　第一，培訓僅僅是一種福利。片面強調培訓僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓的義務性，造成員工漠視培訓，想參加就參加，不利於培訓績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取捨。企業組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受培訓的權力，企業也有約束員工參加培訓的權利。企業完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學習。

　　第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業儘管重視員工培訓，但只關註公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業需要清醒地認識到，對公司高管層進行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業的管理者是從基層崗位上提拔上來的，儘管職位發生變化，但個人素質並沒有太大變化，從企業長遠發展的角度看，他們更應該加強培訓，強化在企業戰略管理、人力資源、財務管理、市場營銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質得到全面提升，而管理者又蔑視培訓工作，管理的思想理念和技能並沒有得到提升的情況會造成管理者與優秀員工之間的理念或技能衝突，員工的發展受到管理者的嚴重製約，對企業造成不應有的損失。

　　第三，培訓是人力資源部門的工作職責。人力資源部門在企業中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業高層或許這樣認為：企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的並負責培訓的，員工素質不行是培訓做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責任。“培訓是人力資源部門的事”是一種形而上學的偏見。

　　第四，培訓萬能論。企業在重視培訓的同時，也走入了另一個誤區，那就是過分倚重於培訓工作，認為培訓是萬能的，一旦出現經營管理危機，就會想到培訓，把培訓當成解救企業的萬能鑰匙。培訓並非萬能，培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業領導不能將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。

　　2．培訓轉化的執行分析。

　　第一，缺乏科學的需求分析基礎。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開展，因為企業對員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結合進行設計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。

　　第二，重視投入，忽視產出。企業培訓年度計劃通常提供的是企業年度培訓經費投入和培訓課程計劃安排，一旦開始後就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試，對培訓績效缺乏系統管理，難以保證培訓轉化效果。

　　第三，重前期準備，忽視培訓的監督和溝通。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督和溝通，以便實時掌控學員的學習信息，同時使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。

　　企業培訓工作的重要性及培訓轉化其顯而易見。首先，相比較貨幣資本、物力資本，知識資本（或智力資本）在企業價值創造中的貢獻日益突出，而知識資本的形成是投入的時間精力和智力的積累與轉化，是個學習的過程。其次，健全培訓轉化機制，提升轉化率能，是員工在較短時間內提高操作技能與水平，提高工作效率，適應工作要求，提升工作業績的重要途徑，也是員工晉升的重要渠道。再次，它是灌輸企業文化理念、強化員工企業認同感、增強企業忠誠度的有效途徑。但對於培訓轉化機制形成的過程應有一定的前提和平臺。

　　1． 完善培訓管理系統。要改變企業培訓成果轉化率低的狀況，就必須從系統思考的角度重新審視培訓。第一，取得高層領導的支持，把培訓內容與企業戰略緊密聯繫起來；第二，培訓管理部門與其它各部門共同參與培訓規劃；第三，管理影響培訓過程的關聯環節；第四，用反饋、激勵機制促進培訓的發展；第五，加強培訓成果在實際工作中的運用和轉化及其將學習和工作融為一體。經驗告訴我們，這種把視野擴展到學習活動以外去系統思考培訓，反而能提高培訓的效率和轉化率。

　　2．明確戰略導向。培訓要圍繞組織的目標和戰略進行，讓員工明白他們所學的新技能與組織發展之間的聯繫，通過目標激勵督促學員儘快運營所學培訓內容產生效益。這也使培訓更加具有相關度，且使每個人都更關註將其培訓所學應用工作的主要目標。

　　3．確立制度保證。培訓工作需要制訂相應的培訓制度，對學員及其直接主管進行組織管理。通過形成培訓制度、激勵機制等相關管理制度，使員工明白自己參加培訓後，有了哪些方面的技能和特長，我的職位將有什麼變動，薪酬待遇將會有什麼變化，心裡有數，參加培訓學習有動力。人力資源部通過設定使用新技能、新方法完成工作的績效目標，使員工明確在培訓之後具體應用學到的知識技能，能夠極大的促進培訓轉化的效果。沒有健全的培訓制度約束和保證，培訓是很難出什麼成果的。

　　針對以上的分析，可以把培訓轉化機制通過內部主導式改進模式、外部牽引式改進模式和內外聯姻式改進模式等方式建立。

　　1．內部主導改進模式。內部主導模式是指主要通過內部力量有效運作培訓轉化

　　機制的一種模式選擇。內部主導模式需要一系列的制度和機制等配套支持促成培訓的轉化，包括導師選聘機制、溝通機制、培訓監督、控制和反饋機制等。其中，良好的溝通機制是前提，健全的導師選聘機制是關鍵，培訓監督、控制以及反饋機制是保證。

　　第一，建立和健全導師選聘機制。培訓是否能給企業和個人帶來有效的收益，選聘講師是關鍵，可以說一次培訓課不論他怎麼精心安排佈置和宣傳，都無法取代講師選聘在整個培訓中的核心地位和作用。因此，不論是公開課或者是內訓課，要想取得預期的成效，對講師的選擇是關鍵所在。企業在選擇培訓講師時，需要像進行實物資產投資一樣，必須做相應的投資分析，不僅要從講師的從業經歷、教育背景、知名度等方面進行考察，更要關註講師的講課風格、內容的適用性進行衡量。選對了講師，培訓的成功就有了最重要的保證。

　　第二，建立高效的溝通機制。暢通的溝通渠道以及良好的信息傳遞會大大提高培訓轉化的效率。培訓組織者如果能讓學員的直接主管在培訓前，就瞭解到培訓的主要內容、目的、預期的效果，就可以讓學員的直接主管對培訓有一個全面的認識，並將此次培訓與自己的日常管理結合起來，這樣，他們對培訓的認同度就會提高。在培訓結束後，同樣與學員的主管進行溝通，告知他的下屬在什麼時間參加了一個什麼樣的培訓，他有什麼樣的收穫，並承諾做出什麼樣的改變，請其與學員進行溝通，協助做好績效後期跟蹤和反饋工作。

　　2．外部牽引改進模式。外部牽引模式是指主要依靠外部力量促成培訓轉化的一種運作模式，通過引入依托戰略合作者，主要是一些培訓機構、高校或科研院所，來負責企業的員工培訓工作，促成培訓的轉化，而企業退居次要地位。這種做法類似於“培訓外包”工作。

　　外部牽引模式具有比較明顯的優點。首先，具有較強的專業優勢。企業在選定培訓方面的合作方是，會對合作伙伴的專攻領域或優勢領域、從業資歷背景、團隊人員構成、項目經驗方面進行較深入細緻的分析調查和比較，有助於針對企業的專業領域提供定製化服務。其次，實力較強，專業其實就是實力的應證和綜合反映。再次，經驗豐富。專業培訓機構通常具有豐富的培訓經驗應對培訓問題的處理經驗，在處理培訓轉化問題提升培訓績效方面能夠駕輕就熟，游刃有餘。

　　3．內外聯姻式改進模式。內外聯姻模式是與外部相關機構形成一種持久穩定的

　　戰略協作模式，依靠內外部力量共同作用，主導企業的培訓轉化，提升培訓績效。內外聯姻模式與外部牽引模式在合作方式、服務的內容形式上具有很多相似之處，兩者的主要區別在於：首先，內外聯姻模式的主導角色是企業而不是外部的合作者。其次，合作者充當的是一種顧問和輔導者的角色。這也是目前一些企業正在積極嘗試的模式之一。具體採取哪種來改進企業的培訓績效，需要結合企業的實際需要來確定。