品牌杠桿

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品牌杠桿（Brand Leverage）

　　品牌杠桿是利用現有的品牌資產來發展新業務同時通過新業務的發展來反哺資產價值的雙向過程，是將創造未來的發展平臺與擴充現有的品牌資產這兩大關鍵點很好結合起來以實現螺旋式上升的方法。品牌杠桿認為品牌是最有價值的資產，品牌資產的利用程度越高則自我保值增值的能力也就越強；相反未經充分利用的品牌就是沒有使用的資產，被閑置的品牌資產會因為不能運用於更好更新更大規模的環境而逐漸貶值，正所謂“流水不腐、戶樞不蠹”。

　　一個強勢的品牌對消費者提供的便利：

　　1、選購強勢品牌可以使例常的購物行為單純化(消費者到超級市場購物，通常直接就從貨架上拿一盒Crest牙膏，而不必每次都煩惱該買哪一種牌子的牙膏)；

　　2、降低複雜的採購決策的風險(購買IBM的主機電腦及波音公司的噴射客機，就是低風險的採購決策)；

　　3、提供購買者情緒層面的附加價值(穿戴第凡尼的飾物)；

　　4、購買者覺得自己對所在社區有些許貢獻(購買本國制的蘋果電腦與釷星汽車)等。

　　強勢品牌基本上可分為兩類：單一強勢品牌與多角化強勢品牌。至少有三個因素促使業者致力於多角化的品牌杠桿運用：

　　一，儘量杠桿運用某個品牌，可以有效分攤該品牌的後勤管理成本；

　　二、近年來，許多分散的產業出現「收斂」(convergence)的趨勢，對許多產業而言無疑增加了不少市場機會；

　　三、對許多消費者來說，顧客關係的重要性日益增加。如果公司能透過執行品牌忠誠計劃、提供更好的服務，及花工夫瞭解顧客真正的需要，可能比提供功能更好的產品，更能擄獲消費者的心。既然關係建立已經比產品本身更重要，於是發揮品牌影響力就更加有理論基礎了。

　　杠桿運用某個品牌，是指以既有品牌打下的根基為基礎，在新領域掌握更多的商機。

　　以象牙肥皂(Ivory Soap)為例，產制該產品的公司即利用製造肥皂的基礎，跨足洗髮精與洗衣粉等產品市場。維京(Virgin)公司則以較特別的方式，進入航空運輸、金融服務，及可樂飲料等領域。這些產業唯一的共同點是，維京是一家充滿樂趣、令人感到興奮，且有一點反傳統的公司。

　　某些公司杠桿運用品牌的速度特別迅速。在短短十年內，嘉信理財公司(Charles Schwarb)就從一個折扣券商，蛻變為一家以個人電腦為交易媒介的大型企業。至於原本製造領帶與男性成衣的馬球牌(Ralph Lauren)，及在網際網路上提供書籍、音樂帶、錄像帶產品的亞馬遜書店(Amazon.com)，杠桿運用品牌的速度更為驚人。反觀奇異公司，在專註於製造照明設備的四十年後，才杠桿運用其品牌於家用電器類產品領域；吉列公司做了二十五年的刮鬍刀生意，才決定生產修面乳。

　　那麼，一個成功的杠桿運用品牌策略，其關鍵因素是什麼呢？哪些品牌可以作廣泛的杠桿運用，哪些又不行？首先，我們應設法瞭解特定品牌是如何發跡的；換言之，我們必須瞭解它的價值定位或績效特色，及它的「品牌個性」為何。在訪談中，研究人員用兩個問題，一一詢問受訪者某個品牌有無擴充機會。第一個問題是，你認為該品牌跨足某個領域提供產品或服務適當嗎？其次，你認為該品牌跨足到該領域後，將比現有業者表現得更好、平平、或更差？

　　馬球牌即為一例。受訪者一致認為，除了男性成衣，該公司大可增加服飾配件類產品(78%)、休閑服(73%)，及供上班場合穿著的衣服(71%)。不過受訪者卻不認為馬球牌應跨足女裝部門、更不認同該公司推出兒童服飾、旅行衣著，及亞麻類產品(桌布、床單等)。在問到與績效有關的問題時，有39%的受訪者認為，馬球牌的表現將比現有品牌出色。若將這兩項因素─ 適切性與競爭性，合起來評估，馬球牌的經理人將瞭解，當該公司杠桿運用現有品牌至其它不同的領域時，其成功機率將為何。

　　受訪者被要求暫時不考慮馬球牌的核心事業，而為該公司打進十七個不同領域的能力打分數。為了設立可資評比的競爭標竿，研究人員要求受訪者先為馬球牌的本業 ─成衣製造，打分數。結果馬球牌得到99%的高分。在室內裝潢領域，該公司也獲得不錯的成績。然而從旅館經營、電子製造、餐飲服務、印刷媒體，乃至於旅游服務，該公司獲得的分數即逐步下降。換言之，該公司在這些領域的競爭力相對薄弱。

　　我們逐一分析各個品牌，畫出一張消費者對各個品牌杠桿運用現有品牌的潛在能力的認知圖，並與該品牌過去杠桿運用成績作一比較。對大多數受訪者而言，諸如李維、Victoria's Secret(女性內衣品牌)等一些過去採單一品牌策略的業者，仍然應固守住原來狹窄的本業領域。反之，從迪士尼、IBM到施樂百(Sears)，這些過去已廣泛杠桿運用品牌的業者，消費者認為它們仍可進一步杠桿運用現有的品牌基礎。

　　當然，我們還可以看到其它有趣的品牌定位現象。例如在消費者眼中，沃爾瑪百貨(Wal-Mart)和美國電話電報公司(AT&T)，都是過去杠桿運用品牌程度較低的業者；然而同一批受訪者卻認定，這兩家公司將來都能廣泛地擴充原有的品牌基礎。當然，這兩家公司未來是否真如消費者所期待的，會有很好的表現，仍有待觀察。

　　一般而言，杠桿運用品牌光譜的兩端，才是我們觀察的重點。對於那些過去一向採行單一品牌策略的業者，我們建議它們在追求跨足相關領域的同時，仍應集中力量於既有的核心事業；至於採行多角化品牌策略的企業，大可以過去建立的良好基礎為踏腳石，繼續朝更多相關領域進軍。

　　這樣說似乎是在作順水推舟式的建議：過去採行單一品牌策略成功的業者，應貫徹原有的策略；而過去在多角化品牌策略表現不錯的企業，就應該繼續強化既有的多角化品牌策略。事實上，許多公司並不清楚何謂單一品牌策略或多角化品牌策略，遑論有效執行這些策略了。

　　尤有進者，許多品牌的市場定位都位於光譜兩端的中間，而感到進退兩難。想要知道該如何做，業者首先應瞭解構成單一品牌策略與多角化品牌策略的要素。

　　單一品牌策略的成功要素：第一個要素是，業者應想辦法「擁有」某個特定類別，併在新產品開發方面取得領先地位。換句話說，業者應建立一個有個性、與眾不同的品牌，然後不斷想辦法強化該品牌，讓消費者牢牢記住該品牌所處的類別與該品牌。其次，業者應儘可能地利用各種可能的銷售機會，「塞滿」銷售管道，讓該品牌滲透到各個角落，並透過結盟方式迅速打開知名度。

　　要素一：擁有品牌並擴充類別

　　研究人員請受訪者就二十五個特色，給不同品牌打分數。就單一品牌的案例來說，有六個特色最常被受訪者圈選：年輕的、有趣的、富冒險性的、獨一無二的、有戶外味道的，及浪漫的。一些潛力雄厚的單一品牌，在這幾個特色獲得受訪者很高的分數。例如在「浪漫特色」這一項，Victoria' Secret牌內衣獲得了七十二分，即明顯高於其它衣著類品牌；在「有戶外味道的」這一項，李維牛仔褲也得到了相當高的四十分。

　　一旦建立了與眾不同的個性後，單一品牌仍應設法擴充所處產品類別的範疇。儘管消費者對產品類別的思考模式可能受到限制，業者仍可善用機會改變他們的想法。以吉列為例，雖然該公司生產的刮鬍刀一直受限於狹窄的男性梳理產品領域，該公司仍能逐步擴充至修面乳及刮胡水產品，又開發出女性專用的剃毛刀與梳理用具，而成功地將自己納入個人保養產品的類別。

　　一旦業者重新定義了產品類別，自然擴大了原有的戰場。例如，可口可樂原先在可樂市場與人競爭，後來擴大產品類別，進入碳酸類軟性飲料市場，稍後又進到提神飲料市場。戴爾電腦則從低價位個人電腦提升至昂貴的伺服器，成功地把直銷電腦市場這塊餅做大。

　　要素二：善用各種機會

　　單一品牌可以利用各種機會提高股東價值。可口可樂就是最會利用銷售通路與地理位置的業者。該公司不僅透過自動販賣機、超級市場，及便利商店販賣產品，也利用電影院、錄像帶出租店、企業辦公大樓，甚至計程車銷售產品。

　　耐吉也懂得開發新的銷售管道。該公司建立了獨一無二的耐吉城(Nike Town)，有效地強化了耐吉品牌的形象。該公司同時致力於擴張地理區域。從一 九九四年起，耐吉已成功地打進亞太地區、歐洲、拉丁美洲及北美洲的一百多個國家。

　　與他人結盟快速打開知名度，也能為單一品牌創造附加價值。例如，星巴克咖啡(Starbucks)與聯合航空(United Airlines)、邦諾書店(Barnes & Noble)結盟，很快就成為人們耳熟能詳的品牌；華瑪超市與跨國性零售業者西法羅(Cifra)合伙，得以順利打進墨西哥市場。英特爾(Intel)與電腦硬體業者結盟，在電腦晶元產業開創出第一個、也是強有力的真正品牌，則是最為人稱道的例子。

　　多角化品牌策略的成功關鍵：首先，他們一定會設法建立，乃至於持續照顧一隻會生金蛋的母雞，也就是公司的核心事業。許多已分支出去的事業，若無核心事業這支大傘的遮陰與照拂，仍有可能快速枯萎；第二，這類業者都投入可觀資源，建立值得消費者信賴的個性；第三，他們常透過交叉銷售產品的方式，或當產品走弱時，藉著重組產業結構，有系統地杠桿運用既有品牌。

　　一、製造一隻金母雞；

　　對新力(Sony)而言，所有家電產品都有的那種式樣簡單、高雅精緻的設計，就是該公司會生金蛋的母雞。產品設計決定了品牌個性的核心部分，並確保顧客享受前後一致的消費經驗。 迪士尼提供全家大小有益身心的娛樂經驗，則是該公司那隻會生金蛋的母雞。

　　二、建立可信賴的品牌個性；

　　所有品牌都需具備能強化消費者對其產品可信度，並促使消費者信任其產品的特色。可惜許多採行多角化品牌策略的業者，在信賴度、市場領導地位及商品情報方面，反而分散了消費者對主品牌的註意力。

　　在上述三個項目方面，IBM與美國電話電報公司的表現都相當卓越。這兩家公司持續向消費者傳遞「該公司是可信賴的」訊息，讓消費者有一種「只要買它們公司的產品就沒有錯」的感覺。市場上不是流傳這樣的說法嗎：「沒有人因為購買IBM的產品而被公司開除。」前幾年，當IBM喪失其電腦市場霸主地位時，人們可能會懷疑這個說法。最近，該公司又重新奪回市場領導地位時，前述訊息即代表一個強大的力量。

　　許多採行多角化品牌策略的公司，常編列龐大廣告預算訴求這個主題。例如：和美國運通公司往來，你可以「獲得更多」；IBM提供「四海一家的解決之道」等。另外，儘管許多業者都打出「為生活帶來更多美好事物」的口號，而將這個口號在廣告上化為成功商品標語的，只有奇異公司一家。

　　三、積極進行杠桿運用；

　　經過上述兩個步驟後，管理當局不妨透過交叉銷售的方式，到品牌密集度較低的產業開創新局，從而建立強有力的競爭優勢。

　　美國運通公司即為運用交叉銷售模式的範例。從提供個人理財服務、到協助顧客選擇投資性商品，到提供套裝旅游服務等，美國運通公司為該公司二千六百萬名持卡人，提供了各式各樣的商品與服務。在傳統零售業務範疇外，施樂百成功地開發了許多新事業。過去十年來，該公司百分之七十五的業績成長均來自非零售業務。

　　以該公司的施樂百家居中心(Sears Home Central)為例，這個服務中心提供各類服務，包括家電用品修理、換門窗、修理空調與暖氣設備，及防治蟲害等等。這類市場的品牌行銷很弱，競爭行為也很分散。因此，當施樂百剛進入這些市場，且市場占有率仍然低時，已儼然是市場領袖了。儘管現在還看不出成效，但施樂百現有的七千萬顧客基礎，確實有助於該公司在這些新市場奪得領先地位。

　　施樂百並非採取這個做法唯一的業者。許多大企業都挾其高知名度，快速打入一些品牌密集度低的產業。迪士尼開始做游艇旅游生意，及惠普科技(Hewlett-Packard)打進電腦印表機市場，是我們 立刻就想到的兩個例子。

　　既然杠桿運用品牌有這麼多好處，為何其它業者不跟進呢？請註意兩件事：第一，原先採行單一品牌策略的業者進入非相關的領域時，消費者通常會持質疑的態度。因此，一旦決定要這麼做時，業者一定要全力以赴。