品牌杠杆

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品牌杠杆（Brand Leverage）

　　品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的双向过程，是将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升的方法。品牌杠杆认为品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则自我保值增值的能力也就越强；相反未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新更大规模的环境而逐渐贬值，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”。

　　一个强势的品牌对消费者提供的便利：

　　1、选购强势品牌可以使例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从货架上拿一盒Crest牙膏，而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；

　　2、降低复杂的采购决策的风险(购买IBM的主机计算机及波音公司的喷射客机，就是低风险的采购决策)；

　　3、提供购买者情绪层面的附加价值(穿戴第凡尼的饰物)；

　　4、购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与钍星汽车)等。

　　强势品牌基本上可分为两类：单一强势品牌与多角化强势品牌。至少有三个因素促使业者致力于多角化的品牌杠杆运用：

　　一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理成本；

　　二、近年来，许多分散的产业出现「收敛」(convergence)的趋势，对许多产业而言无疑增加了不少市场机会；

　　三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日益增加。如果公司能透过执行品牌忠诚计划、提供更好的服务，及花工夫了解顾客真正的需要，可能比提供功能更好的产品，更能掳获消费者的心。既然关系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌影响力就更加有理论基础了。

　　杠杆运用某个品牌，是指以既有品牌打下的根基为基础，在新领域掌握更多的商机。

　　以象牙肥皂(Ivory Soap)为例，产制该产品的公司即利用制造肥皂的基础，跨足洗发精与洗衣粉等产品市场。维京(Virgin)公司则以较特别的方式，进入航空运输、金融服务，及可乐饮料等领域。这些产业唯一的共同点是，维京是一家充满乐趣、令人感到兴奋，且有一点反传统的公司。

　　某些公司杠杆运用品牌的速度特别迅速。在短短十年内，嘉信理财公司(Charles Schwarb)就从一个折扣券商，蜕变为一家以个人计算机为交易媒介的大型企业。至于原本制造领带与男性成衣的马球牌(Ralph Lauren)，及在网际网络上提供书籍、音乐带、录像带产品的亚马逊书店(Amazon.com)，杠杆运用品牌的速度更为惊人。反观奇异公司，在专注于制造照明设备的四十年后，才杠杆运用其品牌于家用电器类产品领域；吉列公司做了二十五年的刮胡刀生意，才决定生产修面乳。

　　那么，一个成功的杠杆运用品牌策略，其关键因素是什么呢？哪些品牌可以作广泛的杠杆运用，哪些又不行？首先，我们应设法了解特定品牌是如何发迹的；换言之，我们必须了解它的价值定位或绩效特色，及它的「品牌个性」为何。在访谈中，研究人员用两个问题，一一询问受访者某个品牌有无扩充机会。第一个问题是，你认为该品牌跨足某个领域提供产品或服务适当吗？其次，你认为该品牌跨足到该领域后，将比现有业者表现得更好、平平、或更差？

　　马球牌即为一例。受访者一致认为，除了男性成衣，该公司大可增加服饰配件类产品(78%)、休闲服(73%)，及供上班场合穿著的衣服(71%)。不过受访者却不认为马球牌应跨足女装部门、更不认同该公司推出儿童服饰、旅行衣着，及亚麻类产品(桌布、床单等)。在问到与绩效有关的问题时，有39%的受访者认为，马球牌的表现将比现有品牌出色。若将这两项因素─ 适切性与竞争性，合起来评估，马球牌的经理人将了解，当该公司杠杆运用现有品牌至其它不同的领域时，其成功机率将为何。

　　受访者被要求暂时不考虑马球牌的核心事业，而为该公司打进十七个不同领域的能力打分数。为了设立可资评比的竞争标竿，研究人员要求受访者先为马球牌的本业 ─成衣制造，打分数。结果马球牌得到99%的高分。在室内装潢领域，该公司也获得不错的成绩。然而从旅馆经营、电子制造、餐饮服务、印刷媒体，乃至于旅游服务，该公司获得的分数即逐步下降。换言之，该公司在这些领域的竞争力相对薄弱。

　　我们逐一分析各个品牌，画出一张消费者对各个品牌杠杆运用现有品牌的潜在能力的认知图，并与该品牌过去杠杆运用成绩作一比较。对大多数受访者而言，诸如李维、Victoria's Secret(女性内衣品牌)等一些过去采单一品牌策略的业者，仍然应固守住原来狭窄的本业领域。反之，从迪士尼、IBM到施乐百(Sears)，这些过去已广泛杠杆运用品牌的业者，消费者认为它们仍可进一步杠杆运用现有的品牌基础。

　　当然，我们还可以看到其它有趣的品牌定位现象。例如在消费者眼中，沃尔玛百货(Wal-Mart)和美国电话电报公司(AT&T)，都是过去杠杆运用品牌程度较低的业者；然而同一批受访者却认定，这两家公司将来都能广泛地扩充原有的品牌基础。当然，这两家公司未来是否真如消费者所期待的，会有很好的表现，仍有待观察。

　　一般而言，杠杆运用品牌光谱的两端，才是我们观察的重点。对于那些过去一向采行单一品牌策略的业者，我们建议它们在追求跨足相关领域的同时，仍应集中力量于既有的核心事业；至于采行多角化品牌策略的企业，大可以过去建立的良好基础为踏脚石，继续朝更多相关领域进军。

　　这样说似乎是在作顺水推舟式的建议：过去采行单一品牌策略成功的业者，应贯彻原有的策略；而过去在多角化品牌策略表现不错的企业，就应该继续强化既有的多角化品牌策略。事实上，许多公司并不清楚何谓单一品牌策略或多角化品牌策略，遑论有效执行这些策略了。

　　尤有进者，许多品牌的市场定位都位于光谱两端的中间，而感到进退两难。想要知道该如何做，业者首先应了解构成单一品牌策略与多角化品牌策略的要素。

　　单一品牌策略的成功要素：第一个要素是，业者应想办法「拥有」某个特定类别，并在新产品开发方面取得领先地位。换句话说，业者应建立一个有个性、与众不同的品牌，然后不断想办法强化该品牌，让消费者牢牢记住该品牌所处的类别与该品牌。其次，业者应尽可能地利用各种可能的销售机会，「塞满」销售管道，让该品牌渗透到各个角落，并透过结盟方式迅速打开知名度。

　　要素一：拥有品牌并扩充类别

　　研究人员请受访者就二十五个特色，给不同品牌打分数。就单一品牌的案例来说，有六个特色最常被受访者圈选：年轻的、有趣的、富冒险性的、独一无二的、有户外味道的，及浪漫的。一些潜力雄厚的单一品牌，在这几个特色获得受访者很高的分数。例如在「浪漫特色」这一项，Victoria' Secret牌内衣获得了七十二分，即明显高于其它衣着类品牌；在「有户外味道的」这一项，李维牛仔裤也得到了相当高的四十分。

　　一旦建立了与众不同的个性后，单一品牌仍应设法扩充所处产品类别的范畴。尽管消费者对产品类别的思考模式可能受到限制，业者仍可善用机会改变他们的想法。以吉列为例，虽然该公司生产的刮胡刀一直受限于狭窄的男性梳理产品领域，该公司仍能逐步扩充至修面乳及刮胡水产品，又开发出女性专用的剃毛刀与梳理用具，而成功地将自己纳入个人保养产品的类别。

　　一旦业者重新定义了产品类别，自然扩大了原有的战场。例如，可口可乐原先在可乐市场与人竞争，后来扩大产品类别，进入碳酸类软性饮料市场，稍后又进到提神饮料市场。戴尔计算机则从低价位个人计算机提升至昂贵的服务器，成功地把直销计算机市场这块饼做大。

　　要素二：善用各种机会

　　单一品牌可以利用各种机会提高股东价值。可口可乐就是最会利用销售通路与地理位置的业者。该公司不仅透过自动贩卖机、超级市场，及便利商店贩卖产品，也利用电影院、录像带出租店、企业办公大楼，甚至出租车销售产品。

　　耐吉也懂得开发新的销售管道。该公司建立了独一无二的耐吉城(Nike Town)，有效地强化了耐吉品牌的形象。该公司同时致力于扩张地理区域。从一 九九四年起，耐吉已成功地打进亚太地区、欧洲、拉丁美洲及北美洲的一百多个国家。

　　与他人结盟快速打开知名度，也能为单一品牌创造附加价值。例如，星巴克咖啡(Starbucks)与联合航空(United Airlines)、邦诺书店(Barnes & Noble)结盟，很快就成为人们耳熟能详的品牌；华玛超市与跨国性零售业者西法罗(Cifra)合伙，得以顺利打进墨西哥市场。英特尔(Intel)与计算机硬件业者结盟，在计算机芯片产业开创出第一个、也是强有力的真正品牌，则是最为人称道的例子。

　　多角化品牌策略的成功关键：首先，他们一定会设法建立，乃至于持续照顾一只会生金蛋的母鸡，也就是公司的核心事业。许多已分支出去的事业，若无核心事业这支大伞的遮阴与照拂，仍有可能快速枯萎；第二，这类业者都投入可观资源，建立值得消费者信赖的个性；第三，他们常透过交叉销售产品的方式，或当产品走弱时，借着重组产业结构，有系统地杠杆运用既有品牌。

　　一、制造一只金母鸡；

　　对新力(Sony)而言，所有家电产品都有的那种式样简单、高雅精致的设计，就是该公司会生金蛋的母鸡。产品设计决定了品牌个性的核心部分，并确保顾客享受前后一致的消费经验。 迪士尼提供全家大小有益身心的娱乐经验，则是该公司那只会生金蛋的母鸡。

　　二、建立可信赖的品牌个性；

　　所有品牌都需具备能强化消费者对其产品可信度，并促使消费者信任其产品的特色。可惜许多采行多角化品牌策略的业者，在信赖度、市场领导地位及商品情报方面，反而分散了消费者对主品牌的注意力。

　　在上述三个项目方面，IBM与美国电话电报公司的表现都相当卓越。这两家公司持续向消费者传递「该公司是可信赖的」讯息，让消费者有一种「只要买它们公司的产品就没有错」的感觉。市场上不是流传这样的说法吗：「没有人因为购买IBM的产品而被公司开除。」前几年，当IBM丧失其计算机市场霸主地位时，人们可能会怀疑这个说法。最近，该公司又重新夺回市场领导地位时，前述讯息即代表一个强大的力量。

　　许多采行多角化品牌策略的公司，常编列庞大广告预算诉求这个主题。例如：和美国运通公司往来，你可以「获得更多」；IBM提供「四海一家的解决之道」等。另外，尽管许多业者都打出「为生活带来更多美好事物」的口号，而将这个口号在广告上化为成功商品标语的，只有奇异公司一家。

　　三、积极进行杠杆运用；

　　经过上述两个步骤后，管理当局不妨透过交叉销售的方式，到品牌密集度较低的产业开创新局，从而建立强有力的竞争优势。

　　美国运通公司即为运用交叉销售模式的范例。从提供个人理财服务、到协助顾客选择投资性商品，到提供套装旅游服务等，美国运通公司为该公司二千六百万名持卡人，提供了各式各样的商品与服务。在传统零售业务范畴外，施乐百成功地开发了许多新事业。过去十年来，该公司百分之七十五的业绩成长均来自非零售业务。

　　以该公司的施乐百家居中心(Sears Home Central)为例，这个服务中心提供各类服务，包括家电用品修理、换门窗、修理空调与暖气设备，及防治虫害等等。这类市场的品牌行销很弱，竞争行为也很分散。因此，当施乐百刚进入这些市场，且市场占有率仍然低时，已俨然是市场领袖了。尽管现在还看不出成效，但施乐百现有的七千万顾客基础，确实有助于该公司在这些新市场夺得领先地位。

　　施乐百并非采取这个做法唯一的业者。许多大企业都挟其高知名度，快速打入一些品牌密集度低的产业。迪士尼开始做游艇旅游生意，及惠普科技(Hewlett-Packard)打进计算机打印机市场，是我们 立刻就想到的两个例子。

　　既然杠杆运用品牌有这么多好处，为何其它业者不跟进呢？请注意两件事：第一，原先采行单一品牌策略的业者进入非相关的领域时，消费者通常会持质疑的态度。因此，一旦决定要这么做时，业者一定要全力以赴。