創意產業鏈
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創意產業鏈（Creative Industry Chain）
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創意產業鏈是指從最初的創意到最終的創意產品到消費者的手中。包含各個環節的整個鏈條。創意產業在產業價值鏈中占據高端。通過利潤分配實現並決定產業鏈的發展。
創意產業價值鏈具有以下特點。
(1)內容創造的高盈利性
創意產業是知識密集型產業，內容創造構成創意產業核心競爭力的重要部分，是產業鏈的高利潤區。隨著信息來源越來越廣，現代科技提供給人們的信息採集手段也越來越多，創意企業信息採集的功能也越來越多地被公眾自己的行動蠶食，各種內容信息的獲取變得十分容易。但在眾多信息中提煉創造出有價值的內容並不是件容易的事情。尤其在傳媒、娛樂、藝術等行業中，內容的原創能力及內容資源的集成配置能力越來越成為價值鏈的核心環節。
創意產業的高風險性決定了其盈利的不確定性。許多創意產品以精神性作為最主要的屬性，滿足的是人們對精神生活的需要，而這種需求帶有極強的不確定性和個性化色彩，在供求關係中非理性的成分很大。具有模塊化性質的創意產品在使用中還存在轉換成本和鎖定問題。從一個操作系統轉化到另一個系統時，就要重新學習新軟體的操作知識，為此要付出時間、精力等成本。這一類成本就是“轉換成本”(SwitchingCost)，即顧客使用另一種產品時必須付出的設備更新、學習等成本。當轉換成本高到一定程度時，用戶就會被鎖定。當人們最初選擇了某種軟體產品，並付出大量時間精力達到非常熟練的程度時，即使有一個可能更好的軟體符合他的需要，他也不會輕易選擇而是繼續使用以前的,這就是所謂的“鎖定(Lock In)效應”。同樣，銀行和電信服務網路也有類似的鎖定問題，顧客被“鎖定”後，是否轉換為另一種同類產品的決策取決於“轉換成本”和“轉換收益”。而“轉換收益”不僅受市場各方面的影響，還根據顧客自己的偏好、價值衡量有關。所以產業投資回報不穩定。
(3)顧客需求的決定性
在現在供過於求的市場環境中，隨著競爭的加劇和信息技術的發展，“市場的權力結構正在發生變遷，市場權力開始從過去的廠商，過渡到後來的渠道(銷售商)和現在的顧客手中”。菲利普·科特勒提出了“顧客讓渡價值”的概念。他認為，通過最大限度地為顧客讓渡價值，可以實現“顧客滿意”和“顧客忠誠”。
顧客讓渡價值等於顧客總價值和顧客總成本之間的差額，其中顧客總價值包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等，而總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。所以廠商不僅要生產出高質量的產品和服務，還要有高素質的員工和良好的企業形象。此外，還要考慮通過壓縮成本、壓低價格，併為顧客的購買提供便利。
價值鏈末端的消費者是價值鏈真正的價值源泉，顧客需求的多樣性使得創意產業網狀價值鏈中任何一個環節都有可能成為價值創造的起點，從而帶動全產業鏈的價值增值。
創意產業鏈的構成。體現為迅速將創意產業化。將創意納入生產、售賣和消費的環節。向消費者提供各種創意產品和服務。產業鏈是提供知識服務的創意產業。提供生產製造的製造業和提供銷售服務的服務業連接起來。推進創意產業與其他產業的產品融合、技術融合。從而達到價值融合的目的。創意產業鏈可以通過價值鏈的垂直一體化來實現規模經濟。也可以通過功能模塊的分工與每一個價值模塊的專業化經營來實現範圍經濟。所以構建完整的創意產業鏈是促進創意經濟發展的基礎。
創意產業高度增值的空間在“微笑曲線”的兩端，尤其是在右端品牌、服務以及靠近右端的渠道，價值鏈有很大的延伸空間。
(1)渠道拓展。傳播渠道是創意產業價值中重要的環節，如果沒有通暢的傳播渠道，再好的創意內容也無法轉化為最終消費品，進而創造價值。世界傳媒業巨頭新聞集團將傳播渠道定為其戰略環節，展示出了掌握越多的信息傳送形式、賺取的利潤就越大的經營理念，即渠道制勝的盈利模式。新聞集團的傳播渠道包括廣播、電視、報紙、雜誌、圖書出版、網路等。在2002年財務年度收入中，內容製作部分的營業額和利潤只占到這個集團的四分之一左右；而傳播渠道部分的營業收入占整個集團近70％ ，利潤占了整個集團的四分之三左右。新聞集團在同時重視內容和渠道兩者的前提下，發展中心更傾向於傳播渠道。
(2)品牌衍生。以品牌為基點，輔加上各種經營手段以獲得最大的利潤，來延長產業價值鏈，利用品牌開發各種衍生品，獲得更廣泛的贏利空間。迪斯尼集團就是一個成功運用該模式的典型企業。迪斯尼不斷推出一部部製作精美的卡通片，每一部影片推出後都要大力宣傳去擴大票房收入，並通過發行拷貝和錄像帶，獲取第一輪利潤。然後是後續產品的開發，主題公園是其一，每放一部卡通片就在主題公園裡增加一個新的人物，在電影和公園共同營造出的氛圍中，讓游客高高興興地去參觀主題公園，迪斯尼由此獲取第二輪利潤。接著是與品牌相關的消費品，迪斯尼在世界範圍內進行知識產權交易，建立了大量的迪斯尼商店，通過授權銷售品牌商品，迪斯尼獲取第三輪利潤。迪斯尼公司就這樣用一兩年時間打造一個關鍵產品— — 一部全球知名的兒童電影，接下來的兩三年裡，利用“利潤倍增器”挖掘電影、電視、音樂CD、主題公國、玩具、服飾等相關產品的利潤。而在我國將這種運營模式投入生產的幾乎沒有，雖然在我們傳統文化中有許多諸如此類能夠提煉出的創意元素，但都沒有被挖掘出來。
(3)服務定位。通過出售滿足消費者需求的服務來掌握控制終端客戶，從而獲取利潤。隨著經濟社會的發展，利潤沿著價值鏈發生了轉移。相對於製造環節，銷售環節獲取的利潤更加豐厚，但是隨著經濟社會的進一步發展，在某些價值鏈中，銷售環節也變成了無利潤區，價值的創造主體和獲取主體發生了進一步的分離：製造和銷售產品的企業所能獲取的利潤十分有限，而大量的利潤都在消費環節中產生，利潤由產品的銷售環節轉向了消費環節。對於手機行業來講，在整個產品使用期間，製造手機和銷售手機的企業所獲得的利潤與使用手機過程中通訊服務商所獲得的利潤比大約是1：10。同樣，隨著生活水平的迅速提高，個性化需求不斷強化，人們已不再僅僅滿足於一般的同質化產品，而是對產品的異質化要求越來越高。與此同時，技術擴散速度越來越快，一項新技術往往在很短的時間內就會變得很普通，這就使得產品本身的異質化空間越來越小。在這種情況下，企業僅僅從產品本身追求異質化已經遠遠不夠，還需要從服務上體現出自身的與眾不同。對主要提供精神消費品的創意產業來說，重要的利潤來源在於順應價值的下游化轉移趨勢，通過出售讓顧客得到精神體驗等個性化服務來掌控終端。服務是決定產品異質化程度的重要環節，從本質上講，它是企業對自身產品的一種價值增值。消費者之所以購買某種服務，是因為這種服務具有體驗價值，能夠提供感官上的享受。
(1)價值鏈整合模式。由於靠縱向一體控制一個長而複雜的產業價值鏈而獲得最大利潤已經是不現實的事情，尤其不適合創意產業的發展，產業價值鏈的解構與重新整合就成為了必然。
首先是傳統價值鏈的解構。把連在一個鏈條上供、產、銷的一個個鏈環拆解下來，從中選擇那些本企業居於競爭優勢的環節加以保留，然後再把分離出來的鏈環以業務外包模式交給最佳的合作伙伴，與其形成一種戰略聯盟。原始價值鏈經過這樣的解構，原來擁有整個鏈條的企業可能只會保有其中某個或某幾個鏈環，或者每一個鏈環都會成為一個單獨的企業，集中於專長，憑藉比較優勢將業務集中到具有利潤空間的某個環節。
經過解構後的價值鏈，還需要進行重新整合來提高整體的盈利水平。常見的模式有兼併收購和虛擬價值鏈兩種。
在創意產業企業迅速壯大的過程中，橫向併購、縱向併購以及混合併購都是採用的手段。橫向併購是生產或經營同類產品的企業之間發生的併購行為，其目的是為了提高規模效益和市場占有率，從而在這項核心業務的市場上居於霸主地位；縱向併購一般是跨國性集團在產業價值鏈整合中採取的手段，而大多數中小型的創意產業企業是不會有資本支持採取這種方式的；混合併購指併購對象和併購企業不處於同一行業，通過併購主要是發展企業多元化戰略，其實這種手段與上文中提到的渠道拓展是結合在一起的。數字時代消除了新聞出版業、廣播電視業、娛樂業、信息產業、家電製造業的傳統行業壁壘，使眾多關聯產業共同整合在創意內容產業中，電信運行商、傳統媒體、終端製造商、服務提供商、廣告紛紛被整合到新的價值鏈獲取更多的利潤。
虛擬價值鏈是價值鏈不同環節上的企業為了實現某一戰略目標形成的戰略聯盟，以此來聚合彼此的核心專長，合作創造更大的價值。虛擬價值鏈基於“雙贏”與“合作”的經營管理，通過整合價值鏈系統中聯盟企業的分散資源以及共用信息，擴大市場份額，提高運作速度，分擔市場風險，實現優勢互補，並且能間接實現多元化、尋求新增長點的目的。
(2)價值鏈整合後的增值機理。不管是外包、兼併收購，還是虛擬價值鏈的協作，最終都是實現核心企業協調下的網路組織模式。在核心企業協調下的網路組織模式中，核心企業在網路組織中發揮著領導作用，體現出很強的網路組織控制力。核心企業周邊的製造商需要來自核心企業的技術、加工工藝等諸多方面的指導和監督。因此，在核心企業和周邊製造商的互動過程中，體現出製造商對核心企業的依賴關係。但隨著製造商自身技術、能力的提升，在雙方交易關係中的作用地位會越來越突出，對網路組織的貢獻也將越來越大。製造商為了更好地贏得核心企業的信任，獲得更多的外包業務(Outsourcing)，必須不斷地提高競爭力，包括改善產品質量、縮短設計和製造周期、降低成本等。各製造商競爭力的提高反過來使得核心企業整合後的終端產品競爭力也得到提升，從而雙方形成一種良性迴圈，提升了整個產業鏈的價值。創意產業中的企業根據規模、性質、產品等的不同，在網路組中，有的扮演核心企業的角色，更多的則是扮演核心企業周邊的製造商。
周邊製造商在服從核心企業制定的系統設計規則指導下，獨立地確定內部的個別設計規則並自由地發揮對本部件的設計，不必考慮其他製造商的設計思路。因此，協調通常只會發生在系統整合商和周邊製造商之間，而製造商之間幾乎不用協調，從而降低了協調的成本。此外，由於系統整合商可以自由選擇周邊製造商也降低了機會主義的風險。因為，模塊化的設計方法使得對某一個模塊進行調整時，並不影響其他模塊的設計，也就不會對經過模塊化整合的最終產品造成很大的損失，從而大大降低了各模塊製造商要挾的機會主義行為。
