全球知識管理

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全球知識管理（Global Knowledge Management）

　　作為一個新生事物，知識管理雖已經被學術界所接受，但目前尚未形成一個能為人們普遍認可的定義。

　　卡爾·費拉保羅認為“知識管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共用提供的新途徑”。

　　馬斯 (Masie) 認為，知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。

　　UanLeI L·ULeary 認為，“知識管理是將組織可得到各種來源的信息轉化為知識，並將知識與人聯繫起來的過程。知識管理是對知識進行正式的管理，以便於知識的產生、獲取和重新利用” 。

　　在信息時代里，知識已成為最主要的財富來源，而知識工作者就是最有生命力的資產，組織和個人的最重要任務就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，並做出更好地決策。在2000年的裡斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰略的層次：“歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經濟實體。”

　　知識管理對跨國公司壯大和發展所起的推動作用越來越大。主要體現在：

　　第一,跨國公司的競爭優勢來源於知識的積聚和創新。

　　在知識經濟時代,企業的競爭優勢不再來源於規模經濟以及以此為基礎的成本降低,知識已成為企業的戰略資源,成為提高核心競爭能力的關鍵,只有懂得如何獲取知識、運用知識和創造知識的企業,才能在激烈的競爭中取勝,這一點對於跨國經營的企業同樣如此。按照傳統的理論,跨國公司在世界各地建立一套生產、銷售的有效網路,實行全球化戰略是其競爭優勢的來源之一。但是,在當代世界經濟的發展中,它並不能足以構築其競爭優勢。只有通過積聚知識,併在此基礎上進行創新,從而設計出符合全球市場的產品和服務,這才是跨國公司競爭優勢之所在。

　　第二,跨國公司競爭優勢的獲取必須通過在全球範圍內識別、整合和創新知識,併在全球範圍內運作和實施得以實現。

　　企業跨國經營的傳統的運作模式僅從母國情況出發,將國內壟斷知識進行單向的階梯式的輸出,這顯然己不能滿足新的競爭形勢的需要。面對日趨激烈的國際市場競爭,當代跨國公司的發展必須註重收集和獲取散落在世界各個國家和地區的、掌握在不同國家和地區專家手中的知識,併在此基礎上進行整合和創新,從而提供滿足全球需要的產品和服務。

　　特別是,當今跨國公司的全球化戰略中,更強調各子公司的“本土化”,以體現全球化戰略同因地制宜經營方針的緊密結合。

　　日本企業提出“入鄉隨鄉”,海爾推行的“三位一體”(即產品的設計、製造和營銷)的、本土化模式,實施的“三融一創”(即通過融智、融資、融文化,創出本土化的世界名牌)的名牌戰略都使其大獲益處。而在“本土化”模式中,最主要的是必鬚生產和創造出適合當地市場需求的產品和服務, 這就需要瞭解當地的產品知識、市場知識以及當地的文化和價值觀念等。這些情況表明,在全球範圍內實施全球知識管理是跨國公司提高核心競爭力的必然選擇。

　　第三,跨國公司競爭模式的變化要求更加註重知識管理。

　　當今的經濟時代是以大企業為軸心的經濟時代,當今的國際市場是以大企業為主角的競爭舞臺。伴隨著競爭形勢的變化,現代跨國公司必須考慮在國際市場上如何通過兩個或多個跨國公司的合作與聯盟來取得競爭優勢。

　　一．知識經濟大大改變了全球競爭的環境

　　(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不誇張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在於規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。

　　(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏於一隅，而是分佈在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，並適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。

　　(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和電腦的成本自1950年以來已大幅度下降，以電腦和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對範圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由於集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界範圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界範圍內進行知識管理提供了有利的條件。

　　二．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰

　　(1)全球的生產和銷售網路並不能構成全球經營的競爭優勢。

　　一個有效的全球生產、分銷和銷售的網路是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的衝鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張並沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。

　　(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。

　　過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，並將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由於其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網路的邊緣市場。比如對行動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，並且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。

　　(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。

　　基於母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界範圍內的新技術、能力和技術訣竅，並將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。

　　(4)有價值的知識通常是複雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。

　　由於有價值的知識通常是細微的、複雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如瞭解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進電腦模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為複雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這並不能保證對複雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些複雜知識，並將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

　　(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。

　　現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自於不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自於別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。儘管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。

　　(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。

　　許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。

　　(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。

　　一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，瞭解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

　　對於中國企業來說, 經濟全球化一方面使其面臨更加激烈的競爭, 另一方面也為中國企業提供了更為廣闊的發展空間, 中國企業同樣可以走出國門, 充分利用兩種資源和兩個市場, 進行跨國經營。可以說, 儘管現在中國企業真正具有國際競爭能力的並不多, 但是探索跨國經營之路是其明智的選擇。特別是海爾集團“從海爾的國際化到國際化的海爾”的發展開闢了一條具有自身特色的跨國經營之路, 併成為我國企業跨國經營前景的最好證明。但是, 應該看到, 中國跨國公司的培育和發展不能走傳統的跨國公司經營之路, 必須運用知識管理, 藉助“後發優勢”, 出現跨越式的發展, 增強國際競爭能力。目前尤其應該註意：

　　第一, 樹立知識管理理念, 重視知識管理實踐。

　　在跨國經營企業的知識管理問題上, 中國企業和外國企業存在著明顯的差距。後者己走出單純的理論探討時期, 進入了富有成效的理論應用階段, 而前者的相當一部分企業或者缺乏知識管理理念, 或者只停留在理論探討層面。因此, 中國企業的跨國經營必須重視知識管理, 並積極探索和實踐符合自己具體情況的知識管理模式。

　　第二, 敢於並善於運用全球知識。

　　隨著中國企業對世界市場規則和信息瞭解的不斷增多以及網路技術的應用, 中國企業“向世界學習”, 將全球知識為我所用不僅是必要的, 更是可能的。海爾在開拓國際化經營之路中, 在成立中央研究院的基礎上, 對全球技術資源進行整合。目前, 海爾在世界各地已有15個設計中心、19個合作伙伴。同時, 應積極建立適宜的聯盟合作關係, 併在戰略聯盟的構建中註重知識聯盟。

　　第三, 建立知識管理實施的推動機制。

　　企業在跨國經營中, 應依靠現代信息技術和網路手段建立快速傳播和擴散知識的通道；應營造適宜於知識管理的企業文化環境；設立專門的知識管理部門或知識主管 (CKO) 等以推動知識管理的實施。

　　可以說, 在知識經濟時代和新的國際競爭形勢下, 跨國公司的發展不能忽視知識管理。當然, 應該認識到, 無論從制約因素還是從推動機制來看, 企業跨國經營中知識管理的實施都更為複雜, 而對於中國企業來說則更為任重道遠。