供應鏈危機

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　　供應鏈危機是由於供應鏈內部或外部風險而產生的，任何嚴重影響到供應鏈的穩定性與連續性的時間都可能導致整條供應鏈的產品、服務、資金，甚於聲譽出現巨大的損失和損害，甚至使供應鏈系統解體。

　　按照供應鏈危機對供應鏈的影響程度，可以將供應鏈危機分為供應鏈波動性危機、供應鏈中斷性危機和供應鏈災難性危機。

　　(1)供應鏈波動性危機。供應鏈波動性危機的產生往往是由供應鏈中一個或更多參數變化引起的，這些參數有成本、需求、庫存、提前期等。當這些參數發生起伏性變化偏離它們的預期值或者均值的時候，供應鏈的基本結構雖然沒有什麼改變，但具體業務的運作可能不暢，如資金周轉困難、庫存積壓或者斷貨等。這類供應鏈危機的產生通常有一個過程，且持續時間短，造成的影響也較小，因此往往也被視為供應鏈正常波動。引發此類危機的供應鏈風險有需求波動、供應波動、採購成本和產品成本等成本的波動、提前期和運輸時間的波動等。

　　(2)供應鏈中斷性危機。當內部風險因素或外部風險因素產生的不可預料事件引起某種產品、倉庫和運輸不可獲得時，會導致供應鏈運作系統的根本性改變，這時供應鏈中斷性危機就產生了。供應鏈中斷性危機也可稱為供應鏈斷鏈。常見的供應鏈中斷性危機有：產品的中斷，比如臺灣地震造成IC晶元生產的中斷，TOYOTA在墨西哥的一個工廠發生的火災導致某個部件生產的中斷；供應的中斷，比如在英格蘭傳播的口蹄疫導致肉類供應的中斷；物流的中斷，比如美國港口的停工造成了從亞洲到美國的部件運輸的中斷。這類危機通常為突發事件，其持續時間與企業的危機管理及應急管理能力直接掛鉤，如果處理不當往往會給企業帶來巨大的損失。

　　(3)供應鏈災難性危機。供應鏈災難性危機是指由災難性的系統性中斷導致的，不可輓回的供應鏈網路的停滯性或解體性危機。供應鏈突發的災難性危機往往有危無機，沒有常規性對策，這就屬於供應鏈突發事件。比如，“9·11”恐怖主義襲擊事件後，美國消費低迷，很多工廠停工、倒閉，所有這些造成美國整體經濟的暫時停滯。“三鹿奶粉”事件曝光後，迅速使三鹿集團停業，最終造成企業倒閉、供應鏈解體。此類危機通常由難以預測的突發性風險產生，其發生往往給企業和社會造成巨大影響，且後果難以輓回。

　　在通常情況下，可以通過合理的設計和組建來儘量使供應鏈足夠強健、具有柔性(柔性也就是彈性，是供應鏈的恢復能力)，以應對供應鏈波動性危機和供應鏈中斷性危機。但是，依靠設計和組建一個足夠強健的供應鏈來應對供應鏈災難性危機則是遠遠不夠的，只有將企業的供應鏈風險管理、供應鏈危機管理和供應鏈應急管理有機地結合起來，多管齊下、綜合防治，才能有效應對供應鏈災難性危機的發生。

　　供應鏈是一個非常複雜的動態系統，鏈條上的企業是一個個獨立的經營主體，有著各自的經營戰略、目標市場、技術水平、管理方式以及企業文化等，甚至存在一個企業同屬多個相互競爭的供應鏈的情形。所有這一切都增加了供應鏈管理中的複雜性和不確定性，從而導致風險甚至危機的產生。供應鏈危機有如下一些特征：

　　(1)供應鏈危機的博弈性

　　供應鏈各成員企業是獨立的市場主體，存在著不同的利益取向，也存在著信息差，因此為了實現自身利益最大化，在供應鏈危機發生時，彼此之間會進行激烈的利益博弈，以求儘量減少自身損失。

　　(2)供應鏈危機的動態性

　　供應鏈管理目標的實現是供應鏈整合優化的過程。實現供應鏈目標的過程受到內部和外部各種風險因素的影響，不同的成員企業和業務面臨的風險因素不同，其中有些是風險因素，在某些無法預測及缺乏供應鏈風險管理的情況下，可能會化為供應鏈危機。因此，供應鏈危機與供應鏈的運作相伴存在，具有動態性特征。

　　(3)供應鏈危機的複雜性

　　供應鏈網路複雜化、成員企業佈局分散化和文化差異化的特點，導致供應鏈危機呈現複雜性的特征。供應鏈核心企業與其他成員企業供應鏈之間的不同步、區域文化和企業文化的差異性等因素都有可能導致供應鏈危機的產生。

　　(4)供應鏈危機的層次性

　　供應鏈的結構呈現出層次化及網路化的特點，不同層次的供應鏈成員如核心企業、供應商、經銷商等合作企業對供應鏈運作的影響程度不同。因此，在供應鏈危機研究中，對處於供應鏈結構中不同層次的企業的關註程度也不同。

　　(5)供應鏈危機的多元化

　　供應鏈運作決策多元化、成員多元化，因此供應鏈風險管理過程需要針對供應鏈各個成員所處的位置、風險環境、擁有資源及能力狀況來分析供應鏈危機對供應鏈的影響以及可能導致的後果。

　　(6)供應鏈危機的聯繫性

　　在供應鏈中，存在著複雜的風險因素，並且這些風險之間存在著相互作用的關係。因此供應鏈危機也並不是一些獨立事件，而是存在著錯綜的相互聯繫。

　　(7)供應鏈危機的傳遞性

　　由於供應鏈中原材料的生產、產品的製造、產品的分銷等一系列過程都是由多個企業參與的，每一個節點企業遭遇的危機會隨著網鏈結構的傳遞作用部分轉移給其他企業，甚至是整個供應鏈，供應鏈面臨的危機也會通過合作機製作用於每一個成員企業。供應鏈危機的傳遞性要求供應鏈中的所有企業除了能夠抵禦自身危機以外，還要能夠有效抵制通過供應鏈傳遞過來的危機。

　　(8)供應鏈危機的放大性

　　供應鏈的合作過程涉及多個企業，企業之間的關係存在著不穩定性，危機發生時可能在供應鏈上傳遞與蔓延，導致供應鏈危機的整體影響加大，因此供應鏈危機具有放大性。

　　對於很少甚至根本沒有制定有效的危機應變策略的供應鏈使用者來說，遇到供應鏈危機時，他們很可能束手無策，只能被動地應對供應鏈危機帶來的影響，而這種影響對於企業來說往往是災難性的。因此，近年來供應鏈上企業管理者的態度已經有了很大的轉變，他們已不僅僅關註企業利潤的最大化，同時也關註企業獲得預期利潤的可能性以及如何積極地預防、應對供應鏈危機，也是供應鏈的危機管理問題。

　　如何防範供應鏈危機和供應鏈災難？應該從三個方面來解決：經營戰略、內部變革與信息分享。

　　經營戰略上，要按照自己的想法去接近顧客。我國的連鎖企業是：經營規模不大，經營業態多樣；經濟實力不強，發展區域廣闊；經營成本低廉，設備設施粗劣。這是一種“粗放型”、“躍進式”的短期成本擴張模式，這種模式的特征是：低成本經營，短期利潤可觀，發展後勁不足，如不增加後臺投入，經營業績將隨著競爭加劇而直線下降，顧客滿意度也將下降。與此不同的是“長期投資戰略”：註重長期的低成本，有長遠的戰略考慮，從一開始就在後臺有大量投入，其平均成本取決於發展速度與發展規模。但是，如果我們向國際零售集團學習的話，我們不僅會沒有任何利潤，而且會出現巨大虧損。實際上，既不能“安於現狀”，也不能“全盤拿來”。我們只能按照自己特定的方式來發展，尤其不要把進世界500強作為企業發展的目標，追求這個目標很容易弄出“人命”。本來就很脆弱，再折騰就要送命！中國的企業往往做不大，因為一旦做大了就容易出現成本失控；也不容易做強，因為政府太強，企業就很難做強；做不實更是普遍的，因為中國人特別愛面子，政府也特別要爭面子，面子比命看得還重，為了面子而丟“命根子”的事情時有發生。

　　總之，在經營戰略上不要追求虛榮與奢華，更不要聽那些無須對企業負任何責任的人的話。要按照自己的想法去發展，去接近顧客。這樣做了，即使失敗了也不後悔，死也要死個明白！如果讓人家來左右自己，死了也不明不白。

　　內部變革上，要做到變化與變革相結合。中國人最善於變化，從幾千年前的“中庸之道”、“大學之道”、“陰陽之道”，到現代的“貓論”，其實就只有一個道理：那就是“應變之道”。成功的企業也是在變化與創新中發展起來的，變化更是本土零售業最拿手的“絕活”，只有不斷變化，才能更好地適應未來，創造未來，把握未來。最近十餘年發展起來的連鎖公司大概有80%已經被顧客淘汰，另外20%的企業之所以能夠生存到今天，最關鍵的是不斷變化，變化中實現了創新發展與改進。企業多變是新陳代謝快的表現，是良好的表現。如果說連鎖需要標準、需要固化，那也是一般的原理，在從小到大的變化過程需要經歷多次“蛻變”，不可能完全依照標準化的要求來執行。那些失敗者往往是標準束縛了“創新”與“蛻變”而導致失敗的。本土連鎖企業的創業者與經營者們，他們的身上流著“零售的血”，只要血還在身上流淌，就能夠勇往直前，因為他們“善於學習、善於應變、善於吃苦”，具有“複雜事情簡單做”的技能，以及用毅力、耐力與合力打“以人民為主體”的持久戰的本領。應變之道有三點需要特別註意：（1）“變而通之”，變得“行得通”就可以了。不變就活不長，變而不通也活不好，只有變通才能既活得好又活得長，所以是變化之根本。應該鼓勵變化，不僅零售商要“以變為本”，供應商也要“以變應變”，不僅要“自變”，而且要“應變”，供應商要與零售商一起跟著消費者的感覺變。（2）變化與變革相結合。變化是要求下屬變，變革是要求領導變。只有領導把握了變化的發展方向，下屬的變化才有意義。要下屬變就必須建立授權機制，不授權下屬就會變成“應聲蟲”。要上級變就必須建立良好的決策機制，一個人說了算的機制可能是很有效率的機制，但不一定是可持續發展的機制。（3）要變化，不要突變。零售業的變化是一個漸進的過程，是漸變而不是突變，急風暴雨式的突變往往會導致失敗。

　　總之，未來發展中不能只求固化而疏於變化，他們還沒有完成“蛻變”，還需要繼續變化，變化與變革是本土連鎖企業的生存之本。經過這樣的變化與變革，應該對員工有新的認識，領導也應該對自己有新的認識。要充分認識到員工的價值，充分認識到領導個人的局限性。建立超越時空與金錢的文化理念，廣泛地採用比金錢與權力更有效的手段，在散財中聚人，在聚人中聚財，物質與靈魂相結合，錢少的時候多給一點精神的安慰，錢多的時候多給一點心靈的滿足。

　　信息分享上，要逐步推進，為供應商提供更好的服務。供應鏈問題既不要神秘化更不要複雜化，目前可以把簡化業務、優化庫存、提高業績作為主要的改進目標。

　　首先，零售企業要實施單品管理，建立可以獲得每日單品銷售、庫存等信息的系統。這是基礎。目前主要有兩個問題：一是由於門店操作不規範，導致單品管理不徹底，庫存信息不准確；二是多業態經營，商品編碼與信息系統都不一樣，不同業態和不同地區的信息無法及時彙總分析。第一個問題需要有一些制度保證，加強營運督導和培訓，在系統設置上儘量不要給門店有可變性。關鍵是領導要下決心與傳統的“大拇指當尺規”的管理辦法徹底決裂。第二個問題的解決辦法是建立數據中心或數據倉庫，在不同編碼之上再設置一種統一的、用於數據集中的編碼體系。這個工作對大型連鎖企業來說是必須做的。但是，做IT的人都害怕做這件事情。一是錯綜複雜，二是見效很慢，三是投入很大。

　　其次，零售企業要建立外部供應鏈系統，實現與供應商對接的日常業務操作的電子化。開始的時候，大家都提倡供應商“跟票直送”，總部財務人工對單結算。這樣做不僅發票多得沒地方放，而且也對不清楚。建立這樣一個系統，首先是要解決配送單、發票等通過系統對單問題，接著就要把門店訂單集中到總部處理，改變原來發票跟貨到門店的做法，變多張發票為總部集中對單以後統一開票到總部結算。直至網上對賬、網上支付，實現零供業務處理的電子化。

　　再次，要把零售終端數據整合起來。供應商面對不同零售商以及不同信息系統與數據結構，如何才能用簡便的辦法把自己在不同零售商的同一商品的銷售數據及時收集起來，並對不同零售商的訂單等業務要求及時地做出反應？這就需要系統的支持，以前用“EDI”來解決，現在把EDI技術與WEB技術結合起來，可以叫做“WEB-EDI”。這是一種整合零售商信息的系統。

　　上述三個問題得到解決以後，就能夠把“供應商庫存、配送中心庫存與店鋪庫存”有效地通過信息整合起來，經營就會更貼近顧客與市場需求。目前供應鏈問題主要應該解決人工處理向電子化處理，圍繞商品下工夫，解決商品“多啦多啦少啦少，少啦少啦多啦多”的問題，防止缺貨與積壓，這就能夠創造新的業績。

　　而從總體上來說，供應鏈的危機則不是簡單的商品問題，而是連鎖企業的核心經營能力問題。只有增強生存能力，把自己做實，才能獲得供應商的信賴，才能夠避免“供應商成為零售商的終結者”。這是防範供應鏈危機與供應鏈災難的根本辦法。上述三個方面，一是要依靠戰略求生存，二是要依靠變革求發展，三是要依靠技術求效率。