供应链危机

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　　供应链危机是由于供应链内部或外部风险而产生的，任何严重影响到供应链的稳定性与连续性的时间都可能导致整条供应链的产品、服务、资金，甚于声誉出现巨大的损失和损害，甚至使供应链系统解体。

　　按照供应链危机对供应链的影响程度，可以将供应链危机分为供应链波动性危机、供应链中断性危机和供应链灾难性危机。

　　(1)供应链波动性危机。供应链波动性危机的产生往往是由供应链中一个或更多参数变化引起的，这些参数有成本、需求、库存、提前期等。当这些参数发生起伏性变化偏离它们的预期值或者均值的时候，供应链的基本结构虽然没有什么改变，但具体业务的运作可能不畅，如资金周转困难、库存积压或者断货等。这类供应链危机的产生通常有一个过程，且持续时间短，造成的影响也较小，因此往往也被视为供应链正常波动。引发此类危机的供应链风险有需求波动、供应波动、采购成本和产品成本等成本的波动、提前期和运输时间的波动等。

　　(2)供应链中断性危机。当内部风险因素或外部风险因素产生的不可预料事件引起某种产品、仓库和运输不可获得时，会导致供应链运作系统的根本性改变，这时供应链中断性危机就产生了。供应链中断性危机也可称为供应链断链。常见的供应链中断性危机有：产品的中断，比如台湾地震造成IC芯片生产的中断，TOYOTA在墨西哥的一个工厂发生的火灾导致某个部件生产的中断；供应的中断，比如在英格兰传播的口蹄疫导致肉类供应的中断；物流的中断，比如美国港口的停工造成了从亚洲到美国的部件运输的中断。这类危机通常为突发事件，其持续时间与企业的危机管理及应急管理能力直接挂钩，如果处理不当往往会给企业带来巨大的损失。

　　(3)供应链灾难性危机。供应链灾难性危机是指由灾难性的系统性中断导致的，不可挽回的供应链网络的停滞性或解体性危机。供应链突发的灾难性危机往往有危无机，没有常规性对策，这就属于供应链突发事件。比如，“9·11”恐怖主义袭击事件后，美国消费低迷，很多工厂停工、倒闭，所有这些造成美国整体经济的暂时停滞。“三鹿奶粉”事件曝光后，迅速使三鹿集团停业，最终造成企业倒闭、供应链解体。此类危机通常由难以预测的突发性风险产生，其发生往往给企业和社会造成巨大影响，且后果难以挽回。

　　在通常情况下，可以通过合理的设计和组建来尽量使供应链足够强健、具有柔性(柔性也就是弹性，是供应链的恢复能力)，以应对供应链波动性危机和供应链中断性危机。但是，依靠设计和组建一个足够强健的供应链来应对供应链灾难性危机则是远远不够的，只有将企业的供应链风险管理、供应链危机管理和供应链应急管理有机地结合起来，多管齐下、综合防治，才能有效应对供应链灾难性危机的发生。

　　供应链是一个非常复杂的动态系统，链条上的企业是一个个独立的经营主体，有着各自的经营战略、目标市场、技术水平、管理方式以及企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形。所有这一切都增加了供应链管理中的复杂性和不确定性，从而导致风险甚至危机的产生。供应链危机有如下一些特征：

　　(1)供应链危机的博弈性

　　供应链各成员企业是独立的市场主体，存在着不同的利益取向，也存在着信息差，因此为了实现自身利益最大化，在供应链危机发生时，彼此之间会进行激烈的利益博弈，以求尽量减少自身损失。

　　(2)供应链危机的动态性

　　供应链管理目标的实现是供应链整合优化的过程。实现供应链目标的过程受到内部和外部各种风险因素的影响，不同的成员企业和业务面临的风险因素不同，其中有些是风险因素，在某些无法预测及缺乏供应链风险管理的情况下，可能会化为供应链危机。因此，供应链危机与供应链的运作相伴存在，具有动态性特征。

　　(3)供应链危机的复杂性

　　供应链网络复杂化、成员企业布局分散化和文化差异化的特点，导致供应链危机呈现复杂性的特征。供应链核心企业与其他成员企业供应链之间的不同步、区域文化和企业文化的差异性等因素都有可能导致供应链危机的产生。

　　(4)供应链危机的层次性

　　供应链的结构呈现出层次化及网络化的特点，不同层次的供应链成员如核心企业、供应商、经销商等合作企业对供应链运作的影响程度不同。因此，在供应链危机研究中，对处于供应链结构中不同层次的企业的关注程度也不同。

　　(5)供应链危机的多元化

　　供应链运作决策多元化、成员多元化，因此供应链风险管理过程需要针对供应链各个成员所处的位置、风险环境、拥有资源及能力状况来分析供应链危机对供应链的影响以及可能导致的后果。

　　(6)供应链危机的联系性

　　在供应链中，存在着复杂的风险因素，并且这些风险之间存在着相互作用的关系。因此供应链危机也并不是一些独立事件，而是存在着错综的相互联系。

　　(7)供应链危机的传递性

　　由于供应链中原材料的生产、产品的制造、产品的分销等一系列过程都是由多个企业参与的，每一个节点企业遭遇的危机会随着网链结构的传递作用部分转移给其他企业，甚至是整个供应链，供应链面临的危机也会通过合作机制作用于每一个成员企业。供应链危机的传递性要求供应链中的所有企业除了能够抵御自身危机以外，还要能够有效抵制通过供应链传递过来的危机。

　　(8)供应链危机的放大性

　　供应链的合作过程涉及多个企业，企业之间的关系存在着不稳定性，危机发生时可能在供应链上传递与蔓延，导致供应链危机的整体影响加大，因此供应链危机具有放大性。

　　对于很少甚至根本没有制定有效的危机应变策略的供应链使用者来说，遇到供应链危机时，他们很可能束手无策，只能被动地应对供应链危机带来的影响，而这种影响对于企业来说往往是灾难性的。因此，近年来供应链上企业管理者的态度已经有了很大的转变，他们已不仅仅关注企业利润的最大化，同时也关注企业获得预期利润的可能性以及如何积极地预防、应对供应链危机，也是供应链的危机管理问题。

　　如何防范供应链危机和供应链灾难？应该从三个方面来解决：经营战略、内部变革与信息分享。

　　经营战略上，要按照自己的想法去接近顾客。我国的连锁企业是：经营规模不大，经营业态多样；经济实力不强，发展区域广阔；经营成本低廉，设备设施粗劣。这是一种“粗放型”、“跃进式”的短期成本扩张模式，这种模式的特征是：低成本经营，短期利润可观，发展后劲不足，如不增加后台投入，经营业绩将随着竞争加剧而直线下降，顾客满意度也将下降。与此不同的是“长期投资战略”：注重长期的低成本，有长远的战略考虑，从一开始就在后台有大量投入，其平均成本取决于发展速度与发展规模。但是，如果我们向国际零售集团学习的话，我们不仅会没有任何利润，而且会出现巨大亏损。实际上，既不能“安于现状”，也不能“全盘拿来”。我们只能按照自己特定的方式来发展，尤其不要把进世界500强作为企业发展的目标，追求这个目标很容易弄出“人命”。本来就很脆弱，再折腾就要送命！中国的企业往往做不大，因为一旦做大了就容易出现成本失控；也不容易做强，因为政府太强，企业就很难做强；做不实更是普遍的，因为中国人特别爱面子，政府也特别要争面子，面子比命看得还重，为了面子而丢“命根子”的事情时有发生。

　　总之，在经营战略上不要追求虚荣与奢华，更不要听那些无须对企业负任何责任的人的话。要按照自己的想法去发展，去接近顾客。这样做了，即使失败了也不后悔，死也要死个明白！如果让人家来左右自己，死了也不明不白。

　　内部变革上，要做到变化与变革相结合。中国人最善于变化，从几千年前的“中庸之道”、“大学之道”、“阴阳之道”，到现代的“猫论”，其实就只有一个道理：那就是“应变之道”。成功的企业也是在变化与创新中发展起来的，变化更是本土零售业最拿手的“绝活”，只有不断变化，才能更好地适应未来，创造未来，把握未来。最近十余年发展起来的连锁公司大概有80%已经被顾客淘汰，另外20%的企业之所以能够生存到今天，最关键的是不断变化，变化中实现了创新发展与改进。企业多变是新陈代谢快的表现，是良好的表现。如果说连锁需要标准、需要固化，那也是一般的原理，在从小到大的变化过程需要经历多次“蜕变”，不可能完全依照标准化的要求来执行。那些失败者往往是标准束缚了“创新”与“蜕变”而导致失败的。本土连锁企业的创业者与经营者们，他们的身上流着“零售的血”，只要血还在身上流淌，就能够勇往直前，因为他们“善于学习、善于应变、善于吃苦”，具有“复杂事情简单做”的技能，以及用毅力、耐力与合力打“以人民为主体”的持久战的本领。应变之道有三点需要特别注意：（1）“变而通之”，变得“行得通”就可以了。不变就活不长，变而不通也活不好，只有变通才能既活得好又活得长，所以是变化之根本。应该鼓励变化，不仅零售商要“以变为本”，供应商也要“以变应变”，不仅要“自变”，而且要“应变”，供应商要与零售商一起跟着消费者的感觉变。（2）变化与变革相结合。变化是要求下属变，变革是要求领导变。只有领导把握了变化的发展方向，下属的变化才有意义。要下属变就必须建立授权机制，不授权下属就会变成“应声虫”。要上级变就必须建立良好的决策机制，一个人说了算的机制可能是很有效率的机制，但不一定是可持续发展的机制。（3）要变化，不要突变。零售业的变化是一个渐进的过程，是渐变而不是突变，急风暴雨式的突变往往会导致失败。

　　总之，未来发展中不能只求固化而疏于变化，他们还没有完成“蜕变”，还需要继续变化，变化与变革是本土连锁企业的生存之本。经过这样的变化与变革，应该对员工有新的认识，领导也应该对自己有新的认识。要充分认识到员工的价值，充分认识到领导个人的局限性。建立超越时空与金钱的文化理念，广泛地采用比金钱与权力更有效的手段，在散财中聚人，在聚人中聚财，物质与灵魂相结合，钱少的时候多给一点精神的安慰，钱多的时候多给一点心灵的满足。

　　信息分享上，要逐步推进，为供应商提供更好的服务。供应链问题既不要神秘化更不要复杂化，目前可以把简化业务、优化库存、提高业绩作为主要的改进目标。

　　首先，零售企业要实施单品管理，建立可以获得每日单品销售、库存等信息的系统。这是基础。目前主要有两个问题：一是由于门店操作不规范，导致单品管理不彻底，库存信息不准确；二是多业态经营，商品编码与信息系统都不一样，不同业态和不同地区的信息无法及时汇总分析。第一个问题需要有一些制度保证，加强营运督导和培训，在系统设置上尽量不要给门店有可变性。关键是领导要下决心与传统的“大拇指当尺规”的管理办法彻底决裂。第二个问题的解决办法是建立数据中心或数据仓库，在不同编码之上再设置一种统一的、用于数据集中的编码体系。这个工作对大型连锁企业来说是必须做的。但是，做IT的人都害怕做这件事情。一是错综复杂，二是见效很慢，三是投入很大。

　　其次，零售企业要建立外部供应链系统，实现与供应商对接的日常业务操作的电子化。开始的时候，大家都提倡供应商“跟票直送”，总部财务人工对单结算。这样做不仅发票多得没地方放，而且也对不清楚。建立这样一个系统，首先是要解决配送单、发票等通过系统对单问题，接着就要把门店订单集中到总部处理，改变原来发票跟货到门店的做法，变多张发票为总部集中对单以后统一开票到总部结算。直至网上对账、网上支付，实现零供业务处理的电子化。

　　再次，要把零售终端数据整合起来。供应商面对不同零售商以及不同信息系统与数据结构，如何才能用简便的办法把自己在不同零售商的同一商品的销售数据及时收集起来，并对不同零售商的订单等业务要求及时地做出反应？这就需要系统的支持，以前用“EDI”来解决，现在把EDI技术与WEB技术结合起来，可以叫做“WEB-EDI”。这是一种整合零售商信息的系统。

　　上述三个问题得到解决以后，就能够把“供应商库存、配送中心库存与店铺库存”有效地通过信息整合起来，经营就会更贴近顾客与市场需求。目前供应链问题主要应该解决人工处理向电子化处理，围绕商品下工夫，解决商品“多啦多啦少啦少，少啦少啦多啦多”的问题，防止缺货与积压，这就能够创造新的业绩。

　　而从总体上来说，供应链的危机则不是简单的商品问题，而是连锁企业的核心经营能力问题。只有增强生存能力，把自己做实，才能获得供应商的信赖，才能够避免“供应商成为零售商的终结者”。这是防范供应链危机与供应链灾难的根本办法。上述三个方面，一是要依靠战略求生存，二是要依靠变革求发展，三是要依靠技术求效率。