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倫理緘默

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目錄

什麼是倫理緘默

  倫理緘默現象是指許多管理者即使出於倫理的考慮從事某些行為,也不情願用倫理術語來描述它們,哪怕事實上他們尊重由法律、行業慣例、社會準則所規定的倫理標準,但給人的感覺是,他們的行為只是受組織利益的左右。他們通常從組織的長遠經濟目標的角度來為諸如顧客服務、人與人之間的有效合作、充分利用技能和資源等道德目標做辯護,合乎倫理地對待同事、顧客和供應者被視為是“經營之道” 。

倫理緘默的研究

  150多年前,亞歷克西斯· 德托奎維拉(Alexis DeTocqueville)就提到美國企業人員不願承認無私的行為,即使他們的確那樣做了。

  查爾斯· 麥科(Charles McCoy)發現,管理者不停地要做倫理選擇,私下裡奉行倫理準則,但用企業利益為其道德行為辯護。

  倫納德· 斯爾克(Leonard Silk)和戴維· 沃格(David Vogel)註意到,許多管理者想當然地認為,經營與倫理,除了明顯的違法行為如行賄和規定壟斷價格外,沒有什麼聯繫。

  羅伯特· C.所羅門(Robert C.Solomon)和克裡斯汀· R.漢森(Kristine R. Han唱son)觀察到,雖然管理者經常意識到道德問題,但從倫理角度公開討論這些問題卻非常少。詹姆斯· A.沃特斯(James A.Waters)和弗雷德里克· B.伯德(Frederick B.Bird)的研究也表明,管理者很少與同事討論在工作中碰到的倫理問題。單個的管理者會考慮道德問題,但在管理者之間道德便不再是個討論的話題。

  從行為是否遵循倫理規範與是否從倫理角度交談的關係看,可以劃分成四種情形,如下表所示。

行為遵循倫理規範行為不遵循倫理規範
從倫理角度交談一致的道德行為虛偽或道德無能
不從倫理角度交談倫理緘默一致的不道德或非道德行為

  弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯把行為遵循倫理規範但語言上卻不從倫理角度交談的現象稱為倫理緘默現象(the moral muteness of managers) 。即管理者在交談中迴避談論倫理,但他們的實際行動卻表明是遵循倫理規範的,他們也要求其他人遵循倫理規範,或者說在私下裡他們承認倫理規範對其決策和行為有影響。

  倫理緘默現象的另一種表現形式是人們在日常交流中試圖用“誠信” 、“責任”等詞來代替“倫理” 、“道德” 。在我國,進入21 世紀後,誠信成為一個熱門話題,相對而言,至今人們仍然不是很情願把企業倫理企業道德與企業經營結合起來談論。究其原因,首先,誠信是最迫切需要解決的道德問題,容易引起人們的共鳴;其次,誠信含義比較明確、具體,不像倫理、道德比較模糊。從字面上說,“誠”是指“真心實意” ,“信”是指“誠實、不欺” 。“信”有時指“信用” 。信用的概念也是清楚的,它是指為了在銷售貨物或提供借款時提早獲得收益,而准予購買方或借款方在將來一定的期限內償付的債額。最後,倫理和道德這兩個詞,容易與說教聯繫在一起,而誠信沒有這個問題,因此容易被人們所接受。

  國外也存在類似的現象,人們更願意談論integrity (誠信,也有的譯成正直)和responsibility(責任) ,而不願意談論ethics(倫理)和morality(道德) 。理查德· T.德· 喬治如是說:誠信(integrity)行為是與倫理行為或道德行為相同的。然而誠信這個詞並不具有倫理對許多人所具有的那種否定的含義;也不會使人聯想到說教化,道德(morality)這個詞常常使人有這種聯想。誠信行為既指與自身所接受的最高行為規範相一致的行為,又指將倫理道德所要求的規範加於自身的行為。由於“誠信”這個詞意指自加的規範,因此,對公司來說,誠信行為的要求比倫理或道德行為的要求更能接受。

倫理緘默的產生原因

  弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯概括了產生倫理緘默的三個原因。

  1.威脅組織的和諧

  倫理交談有時會引起某種程度的人際衝突。比較極端的例子有,舉報組織中涉及違法或不道德行為的重量級人物,舉報人可能要冒很大的個人風險。倫理交談可能會涉及對上司、同事、下屬行為決策的疑問或者不同看法。倫理疑問可能導致相互指責。管理者意識到,在組織中普遍存在著或大或小的不道德行為,他們擔心,一旦他們首先提出倫理疑問或指責就會一石激起千層浪。

  2.威脅效率

  倫理交談被認為是對管理彈性的威脅。為了使工作取得成效,管理者必須能夠適應內外部條件的變化。所以他們不喜歡約束力過強、自行處理餘地太小的契約關係。只要法律允許,他們會尋求一種非正式的、富於彈性的、容易修改的工作關係。他們認為,如果清晰地、正式地規定承諾、義務、權利,就有可能降低工作的彈性,因此,管理者儘量不用明確的倫理規定。

  許多管理者還把倫理交談與政府僵化的管制條例聯繫在一起。公眾討論企業中的倫理問題往往會招來新的政府管制條例,而這些條例被認為是武斷的、低效率的和多管閑事的。所以,管理者在溝通過程中會迴避使用倫理表述,從而避免招致道德譴責和政府僵化的管制。

  3.威脅精明強幹的形象

  雄心勃勃的管理者努力塑造強有力的、高效的形象。有時他們迴避倫理交談是因為倫理觀點太過於理想化。

  管理者不願意倫理交談還在於不想暴露自己在倫理上的無知。很多管理者既不懂也不願意使用倫理邏輯和語言。他們很少或者沒有運用倫理概念分析問題的經驗,他們可能容易地用倫理術語來發現和譴責明顯的不道德行為,但不會深入地運用倫理術語和理論來識別和分析問題。

倫理緘默的後果

  弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯認為,從長遠來看,倫理緘默會帶來顯著的不利影響,主要包括:

  1.倫理健忘

  迴避倫理交談會強化管理是非道德行為的觀念。許多管理者似乎意識不到企業活動事實上是受倫理期望影響的,在他們看來,大多數企業決策只取決於利潤、個人和組織的自身利益。

  當特定的企業行為看上去並不遵循某種標準,就會使人錯誤地認為這些行為根本不受規範性期望的影響。

  2.對道德的狹隘理解

  由於認為只有當背離可接受的行為準則時,才會產生倫理問題,對那些既不違法又不背離行為準則的活動,管理者就有理由不進行倫理交談。可是,除了背離準則的活動外,還有兩個以上的準則發生衝突和與高標準相比有欠缺的活動。倫理緘默助長了對道德的狹隘理解,即認為道德只跟那些嚴重背離道德準則的活動有關。更重要地,倫理緘默妨礙了人們創造性地探索那些能更好地平衡衝突性的要求和更接近最高理想的行為。

  3.道德壓力

  由於倫理期望的模糊和角色的衝突,管理者會感受到道德壓力。管理者對組織負責,當遇到倫理問題時,他們常常難以決定多高的成本是解決這些問題時可以接受的。而且倫理期望一般很籠統,管理者常常搞不清什麼是倫理上合適的行為,如在什麼情況下,與顧客或供應商談判中隱匿信息會被看成是不誠實的。

  在管理中一定程度的道德壓力是不可避免的。但是,倫理緘默會加劇這種壓力的產生,使其超出正常的範圍。如果他們不與他人討論,則本可以與同事、上司分擔的不確定性和壓力就全部由自己承擔。管理者要麼採取太過理想主義的方式,對組織的經濟目標

  關註不夠,要麼把決策視為是倫理中性的。不管是哪一種情形,倫理緘默排除了本來可能存在的創造性地協同解決問題的機會,而這種機會對管理者以及組織和利益相關者來說是最佳的。

  4.忽視不正當行為

  管理者迴避倫理交談還意味著許多倫理問題不被組織認可,結果,許多不正當行為被忽視了,許多道德理想沒有追求,許多道德難題一直得不到解決。

  5.倫理準則的權威性降低

  認為倫理本身的邏輯就可以激發人們的責任感和欲望,使他們願意遵循倫理準則,那是一種理想化的誤解。沒有社會基礎的倫理觀念不可能有權威性。

  6.合作困難

  管理者迴避倫理交談使通過合作解決組織問題變得更加困難。可以有多種方式獲得合作,例如,通過領導者魅力或強制的命令。但通過領導者的魅力或強制的命令獲得的合作是短期的、有限的。許多領導者並不擁有天生的魅力,而且這種魅力主要是在危機時才發揮作用,而不是在平時。強制命令可能獲得順從,但卻是半心半意、勉強的,甚至是怨恨的順從。通過共用的道德價值觀獲得的合作則更長久、更全面。共用的價值觀為發現問題、解決問題提供了共同語言。

倫理緘默的剋服措施

  弗雷德里克· B.伯德和詹姆斯· A.沃特斯指出,那些希望使倫理制度化以獲得基於倫理的競爭優勢的人必須考慮如何剋服倫理緘默。如果管理者不能直接地、公開地談論倫理問題,要想使企業人員和組織承擔更多的道德責任是不可能的。

  第一,除非組織有措施保證管理者發表不同看法不會受到指責、批評、排斥或懲罰,否則,就不可能公開討論真正的倫理問題。企業組織常常不能容忍公開、充分地討論倫理問題,因為它們把倫理上的不同意見看作是吹毛求疵或搞分裂。理想的做法是,管理者應該能夠公開地發表自己的不同看法,一旦組織做出了與自己觀點不一致的決定,要麼尊重並支持它,要麼公開地抵制它。

  第二,要剋服倫理緘默,管理者必須學會如何談論倫理。學習如何談論倫理既沒有管理者想像的那麼難,也沒有他們想像的那麼容易。首先,管理者必須學會儘可能地避免誤用倫理交談,要特別註意把倫理交談局限於公開地贊揚其他管理者的德行,譴責他們的惡行,儘量不要公開評價一個人的道德水準。而且,不應該把倫理用於表達個人挫折的工具。此外,要儘量避免說教。倫理交談應該主要用於發現問題,分析問題,支持或批評政策,解釋決策的合理性。

  管理者應該知道並學會使用幾種典型的倫理辯論方式。有關倫理推理的基本知識對於維護自己的觀點和發現他人觀點中的長處和短處都是有益的。學會如何進行倫理交談涉及學會有說服力地陳述和批評倫理觀點。關鍵是管理者要能夠運用倫理推理處理他們實際碰到的問題並能使其他人認真地考慮管理者的立場。

  如果想提供倫理領導,則不僅要表明他們對倫理溝通很重視,而且必須要求進行倫理溝通。他們需要通過管理措施,使倫理溝通融合到組織生活之中。

  第三,剋服倫理緘默需要耐心。公開的倫理交談在短期內可能是耗費時間的,因而會降低組織的效率。在短期內,它們顯得尷尬、笨拙、無用,因而對習慣於平穩控制的管理者來說會感到不舒服。所以,在剋服這些短期困難之前,在鼓勵爭論而不是吹毛求疵和冷嘲熱諷的新規範出現之前,在管理者掌握必要的、能有效地解決倫理問題的技能之前,在整個組織中能清晰地、強有力地聽到倫理的聲音之前,要保持耐心。

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評論(共4條)

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223.104.11.* 在 2015年10月13日 16:25 發表

有沒有人能舉個實際例子

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李明达 (討論 | 貢獻) 在 2015年10月14日 11:15 發表

223.104.11.* 在 2015年10月13日 16:25 發表

有沒有人能舉個實際例子

其實就是數學問題,2x2的矩陣,就像納什均衡點一樣是50%概率,說難聽點叫無知,坐標軸上是是0,因為收益最大的應該是左上角那25%,是雙贏,坐標軸上是正值。右下角25%概率那個是完敗,坐標軸上是負值。但不管怎樣0和正值都是解,負值不是解。我們日常討論情商討論的就是這個,有困難不幫是本分是0,幫忙是緣分是天使,但狗急跳牆是魔鬼。好比50%這個數字一樣,絕大多數人都選擇閉嘴,但是強者之間過招肯定是走高逼格路線,也就是左上角的25%最優解。聖經里說上帝的歸上帝(25%√),凱撒的歸凱撒(50%√),可沒說撒旦的歸撒旦哦(25%x)

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223.104.33.* 在 2015年10月15日 07:55 發表

就好比企業做了一些違背倫理道德的事情,但由於後果不是特別嚴重,便被忽視了,時間長了,便不認為是違反道德的事了

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106.39.189.* 在 2016年11月20日 19:23 發表

223.104.33.* 在 2015年10月15日 07:55 發表

就好比企業做了一些違背倫理道德的事情,但由於後果不是特別嚴重,便被忽視了,時間長了,便不認為是違反道德的事了

不對

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