企業進化論理論

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企業進化論理論（enterprise evolution theory）

　　企業進化論理論（enterprise evolution theory）又稱企業演化理論，DNA進化理論，源於進化經濟學（Evolutionary Economics），其發展歷程可追溯至約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）和阿門·艾爾奇安（Armen.Alchian）的“企業擬生物特性”研究，在其《經濟發展理論》一書中熊彼特提出，資本主義經濟是一個以技術和組織創新為首要特征的演化的動態系統。現代的進化經濟學家們批判地繼承了熊彼特的基本觀點，並將研究的範圍擴展到了許多被熊彼特本人所忽略的領域，其中之一，就是提出了企業具有類似生物進化的演化思想。但這種思想並沒有進入經濟和管理領域的主流，儘管進化論在生物學領域獲得了極大的成功。這主要是由於在經濟學和管理學誕生後的很長一段時期內，人們習慣於用線性和理性主導式的思維，對經濟現象和管理實踐進行詮釋和指導，認為通過運用數學工具和經驗模型，可以將企業發展的機理揭示出來，繼而變不確定性為確定性。但隨著時間的推移，企業內在管理要素呈現的巨大多樣性、市場環境的非均衡特性和大系統中的高度不確定性，對企業發展起著越來越重要甚至決定性的作用。從某種意義上說，對大環境的適應能力，成為決定企業生存和發展的主導力量。在這種背景下，企業進化論開始受到越來越多的關註，逐漸占據了一定的學術空間並被工商界應用。

　　1982年，理查德·R·納爾遜（Richard.R.Nelson）和悉尼·G·溫特（Sideny.G.Winter）的《經濟變遷的深化理論》問世，標志著企業進化論的基本理論框架已開始逐步完整。納爾遜和溫特認為，企業的成長是通過類似生物進化的三種核心機制，即多樣性、遺傳性和自然選擇性來完成的。組織、創新和路徑依賴（PathDependency）等進化對企業成長的影響至深，市場環境提供企業成長的界限，這一界限與企業存活能力和增長率有密切關係。納爾遜和溫特在企業生物相似性的基礎上，構建了一個模擬生物的企業研究模型，該模型特別強調“慣例”（知識遺傳和繼承）、 “搜尋”（企業適應和慣例變異）和“市場選擇”在企業演化過程中的作用。在企業進化論中，慣例是企業持久不變的行為特點，其深深植根於企業的一切思維和行為中，是可以遺傳和繼承的。慣例既對短期行為（如企業的某次營銷活動）的思維方式和行為特征產生影響，又對企業長期行為（如基本競爭戰略的選擇或投資風格的確立）產生根本影響。但慣例並非一成不變，企業進化論也考慮到它受環境和隨機因素的影響，否則進化也就無從談起。

　　“搜尋”指企業旨在改變其現存狀態的行為。搜尋與慣例相關，搜尋的結果可能導致現有慣例的改變，或者新慣例代替舊慣例，或者增加了新慣例。這種搜尋導致慣例改變的特點正體現了進化的本義。透過搜尋，企業可以剔除內部的缺陷或模仿優秀企業的慣例，以實現自我創新或更新，使得企業得以進化。“市場選擇”類似於進化論中“適者生存“的規律，市場決定著企業盈利與否和強大與否。企業通過慣例和搜尋，做出相應選擇和決策行為；而市場將自動判斷的企業行為，並將行為錯誤的企業淘汰出局。這種慣例、搜尋和市場選擇的相互反饋機制，導致了企業隨時間的演化（即進化）。從這種意義上說，企業進化可以解釋為慣例變遷的過程，而搜尋與市場選擇則是企業進化的機制。

　　企業進化論同時還運用系統論闡釋了企業進化的內在動力。這種動力行為可以被概括為“需要—問題—能力”的基本模式。企業在發展過程中，現實狀態與願景或目標間存在差距，這種差距表現為一種對資源或能力的需要，而需要的具象則是問題，問題激發動力。對問題的解決就是能力得以培育和強化的過程。企業自組織系統的動力，來自企業內部競爭與協同的相互作用。企業內部子系統間的競爭，把企業推向非平衡狀態，這正是系統實現自組織的首要條件。企業內部子系統間的協同，則在非平衡狀態下使得某種行為的影響力量被放大而處於支配狀態，從而使之占據優勢地位，支配企業進化的整體方向。比如，企業內部人員培訓、營銷活動、RD等各種活動對資金的需求，使得各部門處於非平衡的競爭狀態，通過通盤運用財務管理或戰略管理等手段，企業將形成一種各部門協同後的資金分配方案：最終決定對某種行為（如RD活動）提供主要資金支持。這種決策行為的結果，使企業沿支持行為方向的能力（如RD能力）得到培養，進而企業在整體上沿此方向進化。

　　“企業DNA”最早由美國密西根大學商學院教授提區(Noel M. Tichy)提出。企業DNA也就是企業基因密碼，企業作為一種活的非自然生物體，有自己的遺傳基因，跟人類DNA相差不遠。如果說人的基因決定了人的身體素質和發展潛質，那麼企業DNA決定了企業的形態、發展乃至變異的種種特征，決定了企業規模、類型以及企業經營是否健康有序等最基本的方面。企業DNA概念的提出，其價值在於把企業的發展視作是一個生命體的成長。企業存在的目的是為成長而非利潤最大化；企業得以存活的前提是為客戶創造價值，而非生產產品，這使得逐漸異化且漸行漸遠的企業發展問題回歸其本原，因而能更清晰地把握企業發展的本質。

　　根據加里·尼爾遜（Gary Neilson）、布魯斯·帕斯特納克（Bruce A.Pasternack）、德喬·門德斯（Decio Mendes）和謝祖墀等人撰寫的《四基本要素決定企業DNA》，企業DNA有四個基本要素。之所有將企業DNA的要素歸結為四個，是因為受到“生物雙螺旋結構的DNA由四種核苷酸分子的不同組合所決定”的啟發。這四個基本要素通過無數種組合方法形成企業的特性，這些特性會影響企業的行為與績效，從而影響企業的進化方向（見圖1）。

　　企業DNA四個基本要素分別為：

　　（1）決策權：誰決定什麼？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到決策權的？

　　（2）組織架構：組織的層次是什麼樣的？組織架構圖內的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少直接下屬？

　　（3）激勵機制：每個員工都有什麼樣的職業目標、擇業動機和職業選擇？員工取得什麼樣的業績才會被獎勵？如何在物質上和精神上獎勵員工？是直接的還是間接的？應當鼓勵和引導員工關心哪些事情？

　　（4）信息傳導：衡量員工業績好壞的標準是什麼？如何調整行動？如何培訓員工？預期和行動過程是如何相聯的？誰知道什麼？誰又需要知道什麼？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？

　　企業DNA理論至少有三點值得重視。首先，正如SWOT分析和“五力分析模型”一樣，企業DNA為企業高管人員提供了一個思考的框架和範式。通過這個框架來檢查企業的體繫結構、業務流程、資源狀況及和利益相關者之間的關係等諸多方面的問題，可以更容易地看到哪些環節不暢，工作的瓶頸是什麼；可以幫助他們全面客觀地診斷企業，通過診斷瞭解企業的“健康”狀況：是健康，亞健康，不健康還是病入膏肓。若幸為健康還得進一步求證，目前呈現的健康狀態是否是一種“脆弱”的健康；若不健康其癥結又是什麼？弄清這些問題以適時採取措施，或防患於未然，加強修煉內功，強身健體，固本培元；或迅速啟動風險管理和危機管理機制，輓狂瀾於既倒，起死回生；或警鐘長鳴，時時提醒要有憂患意識註重培育企業可持續發展能力。一些“不健康”的企業，常常是在上述四個基本要素中出現問題，如機構臃腫，科層繁複；權力過分集中，分權授權不夠；政令不同，下屬陽奉陰違；人心渙散，士氣低落不振等。

　　其次，企業DNA理論告訴我們，那些基業常青經營有道的企業，並不在於它規模的大小和發展的快慢，甚至也不在於對機會把握能力的優劣，而在於他們找到並培育了自身的優質基因（DNA），從而使企業機體能抵禦“病菌”侵蝕而不斷成長。從創立企業的初期就要選好“種源”，要在甄別和培育 “優種”上很下功夫，爭取“先天”優勢，贏在競爭的起跑線上。同時在“後天”的生存發展中，奉行“適者生存”主義，始終註意培養和造就強壯的適應能力和應變能力，尋求和周遭世界的協同發展。較之從前，基於生態學的企業發展更重視與環境的和諧，與自然的共處，與其它企業或組織的共生共榮。企業的發展戰略應為與利益關係者之間的共同進化，而非一味地競爭、鬥爭乃至你死我活消除異己的“戰爭”。

　　第三，若企業“先天不足”怎麼辦？難道只能聽天由命，自暴自棄，自甘平庸？企業DNA理論給我們的啟示是，企業可以進行自己的“生物工程和基因工程”，通過人工的“基因修飾”或“轉基因”，通過“遺傳變異”、基因的“靶向治療”或“雜交”來獲得“變異優勢”，從而獲得長久的發展。實踐中，通過引入新的高質量的戰略投資者，既可以使投資主體多元化，又能達到改造改組董事會的目的，從而優化企業的“基因”和治理結構；當企業發展到一定階段，也可以通過資本市場或產權交易，使企業脫胎換骨，煥然一新；若必要或可能，還可以通過引入有操行高水準的職業經理人（團隊）而“換血”，給企業註入新的活力，煥發新的生機，併進一步增強企業自身的“造血”功能，謀求持續發展。

　　圖1企業DNA的四個基本要素

結構	組織的層次是什麼樣的？組織結構圖內的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層有多少直接報告？
決定權	誰決定什麼？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到制定決策的權威？
動力	每個員工都有什麼樣的目標、動機和職業選擇？員工取得什麼樣的業績才會被獎勵？如何在物質上和精神上獎勵員工？如何鼓勵員工？是直接的還是暗示的？鼓勵他們乾什麼？
信息	衡量員工業績好壞的標準是什麼？如何調整行動？如何培訓員工？預期和過程如何溝通？誰知道什麼？誰又需要知道什麼？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？

　　企業的戰略、創新、執行力、文化等問題，無不植根於企業DNA的不同特征之中。通過對企業DNA進行剖析，加里·尼爾遜等人把企業 DNA分成了七類，即韌力調節型、隨機應變型、軍隊型、消極進取型、時停時進型、過度膨脹型和過度管理型。其中，前三類企業的DNA儘管各有優缺點，但都屬於比較健康的；後四類型企業的DNA屬於亞健康甚至不健康。這七種類型相當於生物進化至今所形成的物種，其基本特征如表1所示。這些類型既是企業進化至今的現態，也是企業生命周期階段的暫態。

　　表1DNA企業類型

DNA企業類型	特性	例子
韌力調節型	非常靈活，能夠迅速適應外部市場的轉變，同時又能始終堅持清晰的經營戰略，並圍繞它開展業務。具有前瞻性，能經常正確預測未來的變化，並未雨綢繆地做好準備。能夠吸引積極進取具有團隊精神的人，不僅向他們提供催人奮進的工作環境，還提供有效解決各種困難問題所需的資源和權力。	IBM，臺灣巨大集團
隨機應變型	對變化不能始終做到提前預見和謀劃，但仍然能在必要時顯示出隨機應變的能力，而且不會失去企業發展的大方向。儘管它不失為一個充滿挑戰、催人奮進的工作場所，能設法留住好員工，財務狀況亦不錯，但仍然無法由優秀達致卓越。	新東方
軍隊型	通常由少數有經驗的高層團隊領航，主要藉助企業領導層的意志和遠見卓識取得成功。企業有能力制定並執行極好的戰略，有些時候還會反覆執行。但該企業最重要的課題是做好充分的準備，以便在現任領導任期結束之後繼續保持增長。	華為
消極進取型	看上去好協調，好像沒有任何衝突，這是一個“決策一致，但無法得到實施”的企業。由於缺乏必要的權威、信息和激勵措施來開展有意義的變革，一線員工很容易忽視來自總部的指令。高層管理對花了很大精力卻不能實現預期價值而感到痛心疾首。	金信證券
時停時進型	企業內有許多人都非常聰明能幹，才華橫溢而且積極進取，但由於缺乏相應制度和協調製度，常常不能一起朝同一個方向努力。結果往往是大家各行其是，機構幾乎處於失控的邊緣。	中國聯通
過度膨脹型	企業的擴張超出了組織模式的負荷，導致運轉不靈。公司已經過分成長，超越了合理界限。總是出現無法有效執行的情況，少數高層管理人員已經不能再有效地控制企業。	德隆
過度管理型	企業受多層管理的拖累，這類企業容易陷入“分析性癱瘓”的困境。管理人員通常撿了芝麻丟了西瓜，把時間花在相互檢查工作上，而不是探索新的機會或防範潛在威脅上。企業常帶有官僚作風和強烈的政治色彩，易於挫傷主動進取和追求實效的個人。	歐倍德